Модель жизненного цикла Л. Грейнера
Профессор Гарвардской школы бизнеса Л. Грейнер разработал модель жизненного цикла в 1972 году.[100] Опираясь на опыт предшественников, проанализировав реальные деловые ситуации, профессор пришел к выводу, что ключевыми факторами для построения организационного развития будут являться: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли.
Он определил пять типичных этапов жизненного пути организации и назвал их «стадиями роста». Каждая стадия представляет собой эволюционный период. Термин «эволюция» в данной модели используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках, в течение которого доминирует определенный стиль управления, используемый для роста. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации от одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. Революция, чаще всего связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников. Пока проблема не решена, компания не растет. Л. Грейнер не называет оптимальную траекторию развития, но отмечает, что поскольку любая стадия не может длиться более пятнадцати лет, то ни на одной стадии компания не может оставаться бесконечно долго.
Автором были выделены следующие этапы роста организации (Рис. 4.1):
| 5. Кризис ??? рщ ???? ? |
| 4. Кризис «запретов» |
| 3. Кризис застоя |
| 2. Кризис автономии |
| 1. Кризис лидерства |
| Рост через сотрудничество |
| Рост через координацию |
| Рост через делегирование |
| Направленный рост |
| Творческая фаза роста |
| Рост организации |
| ВОЗРАСТ ОРГАНИЗАЦИИ |
| РАЗМЕР ОРГАНИЗАЦИИ |
Рисунок 4.1 Модель жизненного цикла Л. Грейнера
Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. - С76-93.
1. Рост через креативность. На начальном этапе основной акцент сделан на личности предпринимателя и его способностях. Управленческая деятельность часто вообще не ведется, все силы уходят на создание и продажу нового продукта или услуги. При принятии решений руководство опирается только на реакцию рынка и клиентов. Создатель или группа энтузиастов обеспечивают толчок, пытаясь воплотить идею в жизнь. Однако, когда начинается рост организации, предприниматель часто теряет контроль над деятельностью своих подчиненных, что приводит к кризису лидерства.
2. Рост через директивное руководство. На данном этапе коммуникации становятся более формальными, выстраивается иерархия званий и должностей, строится организационная структура. Также появляется система поощрения, наказания и контроля. Обычно растущая организация начинает расширять свою деятельность. Часто на данном этапе приходит профессиональный управляющий, а ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства. Менеджеры низшего звена рассматриваются как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, принимающие решения. Появляется проблема понимания необходимой и достаточной свободы разных уровней управления.
3. Рост через делегирование. В этот период все большей ответственностью наделяются менеджеры структурных подразделений и филиалов. Руководители отдельных бизнес-единиц и географических направлений наделяются властью. Появляются уникальные системы мотивации труда и новые таланты. Менеджмент компании сосредоточивается на стратегическом развитии.[101] Высшие руководители контролируют деятельность через отчетность, однако в какой-то момент наступает осознанность потери контроля и власти. Как правило, для решения проблемы кризиса контроля необходимо введение и развитие координации системы управления.
4. Рост через координацию. На данном этапе строится сложная организационная структура и система распределения инвестиционных средств компании. Инвестиционные расходы распределяются по всей организации, вводится жесткий контроль за распределением стратегических ресурсов. В структуре выделяются стратегические подразделения, обладающие оперативной самостоятельностью. Возникает многоуровневая система планирования и контроля, вводится большое количество штатных единиц. Однако в тоже время наступает некое противоречие во взаимодействии штаб-квартиры и функциональных подразделений.
5. Рост через сотрудничество. Организация вступает в период бюрократизации системы управления и организационной структуры. В качестве противодействия вводятся неформальные мероприятия, проводятся командные тренинги. Особое внимание уделяется корпоративной культуре. Иногда компании обращаются к консультантам для усовершенствования системы управления, вводится матричная структура. Систему экономического вознаграждения выстраивают на основании командных показателей, а не индивидуальных. Внимание ключевых менеджеров фокусируют на основных проблемных вопросах. Штатных специалистов в головной компании часто сокращают в численности или объединяют в команды для того, чтобы координировать локальные подразделения.
Таблица 4.1
Управленческие практики на эволюционных стадиях развития организации[102]
Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. № 4,2002. С.76-93.
| Тип практики | Стадия 1 | Стадия 2 | Стадия 3 | Стадия 4 | Стадия 5 |
| Приоритет менеджмента | Производить и продавать | Эффективность операций | Расширение рынка | Консолидация организации | Решение проблем инновации |
| Организационная структура | Неформальная | Централизованная и функциональная | Децентрали-зованная и построенная по географическому признаку | Линейно- штабная и продуктовые группы | Матрица команд |
| Стиль высшего руководства | Индивидуалисти-ческий и предпринимательский | Директивный | Делегирую- щий | «Сторожевой Пес» | Партисипа-тивный |
| Система контроля | Рыночные результаты | Стандарты и центры затрат | Отчеты и центры прибыли | Планы и центры инвестиций | Постановка общих целей |
| Акцент в вознаграждении менеджмента | Участие в собственности | Оклады и их увеличение за заслуги | Индиви- дуальные бонусы | Участие в прибылях и опционы по акциям | Командные бонусы |
Данная модель представляет интерес для менеджеров, так как в первую очередь, описывает трансформацию системы управления компании. Именно этот критерий является основным (табл. 4.1). В модели жизненного цикла Л. Грейнера рассматриваются драйверы управления, которые обеспечивают рост компании в определенный промежуток времени. Также в основе модели заложена идея, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами, поэтому хоть автором и выделены темпы роста отрасли как отдельный фактор, в основе координат все-таки заложены размер и возраст организации.
Однако, модель характеризуется определенными ограничениями в использовании. Во-первых, в данной модели развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, во-вторых, в фокусе внимания только система управления и ее развитие, что делает в целом применимость данной модели только к большим организациям или корпорациям. В небольших организациях, в стратегии которых значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место.