Сетевая (модульная) структура

В большинстве случаев сетевая структура рассматривается как ядро, окруженное сетью внешних специалистов. Передача выполнения некоторых своих операций другим организациям и координация их работы становится приметой времени. Партнеры имеют возможность быстрого обмена информацией, тогда свободно связанные с организацией поставщики, производители могут действовать как единая компания.

Новым этапом в эволюции организационных структур считают межфирменные сети (Р. Майлз и Ч. Сноу). Условием их применения является наличие глобальных турбулентных рынков. Механизм функционирования такой структуры предполагает создание временных структур, осуществляющих обмен информацией между участниками, использование коллективных активов.

Рисунок 5.9 Пример структуры сетевой организации

Таблица 5.6

Достоинства и ограничения сетевой структуры

Одной из наиболее известных компаний, использующих сетевую структуру, является Компания Nike

Компания Nike играет одну из главных ролей на мировом рынке спортивных товаров. На рынке спортивной обуви Nike занимает первое место по объему продаж, на рынке спортивной одежды и аксессуаров – одно из лидирующих. Сегодня Nike контролирует более 900 независимых производств, на которых производится фирменная продукция. Количество работников – более 500000, тогда как в самой компании – чуть менее 40000 сотрудников. Компания не является вертикально интегрированной структурой, так как не владеет долями своих партнеров. Имеет место вертикальная кооперация, когда брокер берет на себя функции управления и контроля.

Nike отдав все производство, дистрибуцию и продажи на аутсорсинг, не занимается розничной продажей своих товаров, а делает это через сеть партнеров, выступая для них лишь оптовым поставщиком. Собственных магазинов у компании нет, даже фирменные магазины принадлежат независимым партнерам, Nike их только контролирует. Схема взаимоотношений – это не франчайзинг, а именно партнерство, которое отличает более тесное взаимное сотрудничество и тщательный контроль. Во всем остальном компании остаются независимыми, в том числе и в плане отсутствия денежных отчислений центральной единице.[124]

Для существования и функционирования сети необходимо, чтобы каждый ее участник получал свои собственные выгоды – доступ к новым рынкам, ускорение бизнес-процессов, возможность использования инноваций и общей инфраструктуры. Только в этом случае возникают условия для сотрудничества, основанного на взаимном доверии, владении и использовании общей информацией, которое предполагает выполнение коллективной работы.

Пример из управленческой практики.

Например, Nike всячески стимулирует дистрибьюторов размещать заказы на портале www.nike.net, напрямую связанном с внутренней информационной сетью компании. На этом сайте каждый из партнеров в любой стране мира может получить доступ ко всей информации, касаю­щейся его бизнеса с компанией Nike. Спектр возможностей, доступных партнерам компании через сайт nike.net, включает изучение ассортимента новых коллекций, размещение фьючерсных заказов и заказов со свободного склада, получение информации о статусе заказов и о доставке грузов, электронные платежи и т. п.[125]

Командный (проектный подход)

Такая структура создается для решений конкретных специфических задач и, как правило, носит временный характер. Обычно набирается команда талантливых сотрудников и специалистов, пронизывающая все уровни организации, которым поручается реализация сложного проекта с соблюдением сроков и затрат.

«Русский алюминий» (с 2007 г. – Объединенная компания «Рос­сийский алюминий») выделяет наиболее востребованные на сегодняшнем этапе развития компании виды команд:

• производственные команды (от 5 до 9 человек), сформированы на постоянно действующей основе для решения соответствующей проблемы повышения эффективности на заводе из менеджеров завода, Сервисного центра, Инжинирингового и Инженерно-технологического центров; все решения принимаются на рабочем месте, в цехе;

• команды по улучшениям бизнес-процессов (как правило, кроссфункциональные, в управляющей компании действует 18 таких команд);

• программа TMOS (Team Metrics and Ownership System) – систе­ма командной работы (как правило, в рамках отдельного подразде­ления; сейчас существует 12) основана на персонификации задач и измеримости результатов;

• группы по интеграции, задача которых – разработать планы конкретных действий по ключевым направлениям (финансы, правовые вопросы, сбыт, персонал, глиноземное и алюминиевое производства, информационные технологии, связи с общественностью и государст­венными органами) и обеспечить их реализацию, осуществляя тесное взаимодействие со своими коллегами в каждой из трех объединившихся компаний – РУСАЛ, СУАЛ и Glencorе.[126]

Гибридная структура

Организации чаще всего используют организационную структуру, имеющую признаки и характеристики разных подходов. Обычно такие гибридные структуры возникают в сложной внешней среде. Еще раз хотелось бы отметить, что структура (каждый ее тип) является всего лишь инструментом для достижения целей организации в определенной ситуации с определенными ресурсами.

При проектировании структуры необходимо найти баланс между контролем и координацией и иметь смелость менять структуру при появлении симптомов ее неполноценности.

Каждый подход должен соответствовать целям организации, следовательно, структура должна проектироваться с учетом стратегии предприятия.

Проектирование организационной структуры можно разделить на следующие шаги:

1. Разделить организацию по горизонтали по функциональным видам деятельности.

2. Определить структуру взаимоотношений властных полномочий, норму управляемости и количество уровней иерархии.

3. Спроектировать конкретные рабочие задания.

Любая созданная структура не является статичной. Проектирование структуры, по мнению Р. Дафта, зависит от стратегии, внешней среды, технологии и внутренней зависимости. Кроме этих факторов при проектировании имеет смысл учитывать также размер и возраст компании.

Очевидно, что на каждом этапе развития организации будет разная степень централизации, и, соответственно, требуется разное структурное решение.

Форма организации

Форма организации определяется отраслью, в которой она действует. Классификацию форм организаций по Г. Минцбергу можно взять за основу построения структуры.

Предпринимательская организация – объединена вокруг единственного лидера, который активно участвует в действиях и установлении отношений, а также в стратегическом планировании и создании видения.

Механистическая организация – формально структурирована вокруг простых повторяющихся операционных задач (классическая бюрократия); ее менеджеры функционируют в рамках четко очерченной иерархии полномочий и сосредоточены на контроле.

Профессиональная организация – сообщество профессионалов, выполняющих задачи практически самостоятельно, а их менеджеры больше сосредоточены на внешних задачах, на установлении связей, деловых отношений, на поддержке и защите профессионалов организации.

Проектная организация («адхократия», от латинского ad hoc «на ходу») – создается вокруг проектных команд экспертов, которые вводят инновации; топ-менеджеры участвуют в установлении связей и деловых отношений для защиты проектов, а менеджеры проектов концентрируются на создании команд и установлении связей.

Миссионерская организация – доминирует сильная культура, менеджеры делают акцент на развитии и укреплении этой культуры.

Политическая организация – в организации множество конфликтов, менеджерам иногда приходится слишком много действовать и устанавливать отношения, а также «тушить пожары».

Отдельные черты вышеуказанных форм можно найти в большинстве организаций, однако чаще всего менеджмент склоняется к той или иной конкретной форме. Например больницы чаще предпочитают профессиональную форму, в розничных продажах распространена предпринимательская, а в производстве фильмов – адхократия.

Форма бизнеса является таким же важным фактором при проектировании структуры организации, как и сама форма организации.

Таблица 5.7

Связь формы бизнеса и управления структурой

Тип управления также является фактором, влияющим на проектирование организационной структуры. На рисунке 5.11 представлена модель Г. Джереффи, отражающая пять типов создания цепочек ценностей для потребителя в глобальной экономике.

Рисунок 5.11 Связь структуры с потребностями организации

• ⇐ Назад
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• 202122
• 23
• 24
• 25
• 26
• 27
• 28
• 29
• Далее ⇒