Пентаграмма структурной перестройки - Model «Pentagon» McKinsey

Пентаграмма представляет собой метод определения возможностей для структурной перестройки компании на основе всех предполагаемых приращений стоимости за счет внутренних и внешних источников. Данная концепция получила наиболее широкое распространение в литературе по оценочной деятельности и антикризисному управлению в России.

Опишем процесс управления стоимостью бизнеса более детально. Для этого, прежде всего, необходимо рассмотреть упрощенную схему управления бизнесом. Весь процесс управления в общем виде представляется циклом непрерывно повторяющегося набора стандартных процедур, включающим следующие этапы:

1) оценку текущего состояния бизнеса и среды;

2) сравнение текущего состояния с эталонным с использованием критерия стоимости и корректировки последнего, если необходимо;

3) выработку управляющих воздействий;

4) применение их к бизнесу.

Далее цикл повторяется.

Стоимость согласуется с циклом управления следующим образом:

1. На первом этапе идентифицируют текущее состояние бизнеса и среды с использованием в качестве критерия стоимости бизнеса. При этом определяют:

a. рыночную стоимость бизнеса;

b. внутреннюю стоимость бизнеса. Она рассчитывается по данным внутреннего финансового и управленческого учета в основном с применением экстраполяционных методов. Обязательным условием здесь выступает сохранение существующих тенденций деятельности бизнеса без учета каких-либо значительных возмущений, вызванных, например, реализацией новых проектов.

2. На втором этапе проводят сравнение текущего состояния бизнеса с эталонным, основываясь на условии максимизации значения критерия стоимости. В рамках данного этапа осуществляют:

a. сравнение рыночной и внутренней стоимости бизнеса. Делают вывод об адекватности оценки бизнеса рынком и о необходимости принятия дополнительных мер по доведению до рынка более полной информации о состоянии бизнеса. Расхождения в значениях стоимости могут быть вызваны неадекватной оценкой менеджментом текущего состояния дел внутри самого бизнеса, что потребует принятия соответствующих мер;

b. разработку проектов. Пересчитывают стоимость бизнеса с использованием данных, заложенных в бизнес-планы проектов. Кроме того, определяют изменение отдельных показателей деятельности бизнеса, например, выручки, себестоимости и т.д.;

c. сравнение стоимости бизнеса, полученной ранее с учетом внутренних улучшений, и стоимости с учетом внешней реорганизации. Решение о целесообразности проведения конкретных реорганизационных процедур принимают исходя из анализа роста стоимости бизнеса;

d. изменение структуры и форм финансирования бизнеса. На этом шаге, связанном с финансовым конструированием, кроме структуры и форм исследуют возможности влияния на объем долга и его стоимость.

3. На третьем этапе управления критерия стоимости прогнозируют будущие значения показателей деятельности бизнеса, определяют конкретные мероприятия по достижению запланированного состояния – выбирают наиболее важные направления управляющих воздействий.

4. На четвертом этапе реализуют план мероприятий

Рис.3. Пентаграмма для определения возможностей структурной перестройки

Принципиальной разницы между циклами управления стоимостью бизнеса, один из которых описан выше, а другой изображен на рис. 10.3. в форме пятиугольника, нет. Кажущиеся отличия возникают вследствие единственного обстоятельства: на рисунке нумерованные вершины – это моменты оценки стоимости бизнеса (расчета значения критерия), а мною перечислены шаги по управлению стоимостью, включенные в общий цикл управления бизнесом. В последнем случае соответствующие шаги могут требовать определения стоимости (все, кроме шага 2а) или не требовать (шаг 2а).

Как мы уже отмечали, широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада описанная методология структурной перестройки, называемая в России реструктуризацией, начинает завоёвывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации программ может существенно повысить конкурентоспособность компании и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

Понятие «реструктуризации» как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и стратегии ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно.

Главная цель проводимой реструктуризации - поиск источников роста стоимости предприятия (бизнеса).

Целями процесса реструктуризации являются:

§ увеличение рыночной стоимости собственного капитала организации как обязательного условия ее конкурентоспособности;

§ улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании;

§ привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств.

То есть, реструктуризация проводится с целью достижения наиболее адекватного сложившимся экономическим реалиям соотношения и взаимодействия основных факторов производства и включает в себя умелое маневрирование финансами, производственной номенклатурой, обязательствами, а также направленность на освобождение от лишних затрат.

В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Ядром реструктуризации является управление стоимостью компании. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обуславливающий как повышение уровня личного благосостояния, так и стабильное развитие предприятия.

Обычно выделяют два вида реструктуризации:

· реструктуризация, основанная на внутренних факторах;

· реструктуризация, основанная на внешних факторах.

• ⇐ Назад
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• 20
• 212223
• 24
• 25
• 26
• 27
• 28
• 29
• Далее ⇒