Делегування повноважень як засіб взаємодії між рівнями управління
Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями управління єделегування повноважень.
Делегування повноважень — це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за якість їх виконання.
Залежно від ступеня делегування повноважень розрізняють централізовану та децентралізовану організацію.
Централізована організація: усі повноваження та відповідальність за здійснення певної функції зосереджені в одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу.
Це сприяє:
- підвищенню контролю та координації спеціалізованих функцій;
- зменшенню кількості помилкових рішень;
- забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.
Однак така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації. Зі збільшенням масштабів діяльності раціональність втрачає сенс через неможливість координації дій, зумовлених розширенням комунікаційних зв'язків.
Децентралізована організація передбачає делегування повноважень на нижчі рівні управління. Високий рівень децентралізації в організації означає, що:
- переважна більшість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;
- рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є важливими для організації;
- послаблюється централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.
Розширення автономності у децентралізованих організаціях підвищує відповідальність підрозділів за результати праці, і сама організація стає гнучкішою і динамічнішою.
Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою зумовлений зростанням складності та мінливості зовнішнього середовища, підвищенням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також поширенням інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджери середнього і нижчого приймають поточні рішення.
Але повністю централізованих чи децентралізованих організацій на практиці не буває.
Ступінь централізації характеризується:
- кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях;
- важливістю цих рішень;
- наслідками, до яких можуть привести рішення, що приймаються на нижчих рівнях;
- організацією контролю за роботою підлеглих.
Делегування повноважень може бути:
- тривалим (керівник доручає працівнику самостійно виконувати завдання, які оформляють як посадові обов'язки);
- частковим (разовим) дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).
Ефективне делегування має такі переваги:
- розширює можливості керівника у вирішенні важливих справ, звільняючи його від рутинної роботи;
- стимулює розвиток здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих, сприяє застосуванню їх професійних знань і досвіду;
- підвищує оперативність прийняття та обґрунтованість управлінських рішень, оскільки їх приймають на тому рівні, де працівники добре обізнані на подробицях роботи;
- позитивно впливає на стимулювання праці підлеглих, на їх задоволення роботою.
Проте делегування повноважень не завжди однозначно сприймають підлеглі. У них може виникати сумнів, чи не перекладає керівник на них виконання своєї роботи.
З огляду на це делегування можна здійснювати лише за таких умов:
- якщо у менеджера надто багато роботи і він не може ефективно виконати її сам;
- якщо завантаження менеджера поточними справами перешкоджає вирішенню системних чи концептуальних завдань організації;
- якщо менеджер хоче дати підлеглому змогу розвиватися;
- якщо менеджер впевнений, що підлеглий зможе виконати роботу належним чином.
Для забезпечення успішної діяльності організації необхідне розуміння підлеглими завдань керівника з одного боку, і вміння керівника делегувати повноваження — з іншого.
Проте деякі завдання – це частина невід’ємної роботи керівника, делегуючи які керівник не зможе виконувати свої обов’язки. До них можна віднести: довгострокове планування та формулювання цілей організації; оцінку діяльності, дисципліну та накладення стягнень; особисті доручення; прийняття рішень у важливих, конфіденційних, делікатних ситуаціях.
Можна делегувати:
Дрібні справи.
Для керівника немає більшої небезпеки, ніж розтратити час марно. Спроба вникнути в усі справи – безперспективна. Але керівник зобов’язаний організовувати роботу всього колективу, а не тільки виконувати свої особисті завдання. Потрібно залишити дрібниці своїм працівникам, а зосередитися на більш важливих завданнях.
Збір інформації.
Робота на комп’ютері, читання журналів, книг в пошуках інформації про ваших конкурентів і таке інше – все це не можна вважати ефективним використанням робочого часу керівника. Але керівник може це зробити більш ефективним способом – нехай хтось інший збирає потрібну йому інформацію.
Постійні доручення.
Найкращий спосіб виконання рутинної роботи – доручити її підлеглим.
Заступання.
Керівник не може бути одночасно всюди, але і не повинен бути всюди в один і той самий час. Якщо замість керівника на якомусь заході буде його підлеглий, то йому випала нагода взяти на себе відповідальність за кілька нових рішень, а керівникові – приділити необхідний час найважливішим справам.
Ефективність делегування залежить від:
- бажання керівника делегувати;
- здатності керівника делегувати.
Здатність керівника делегувати повноваження залежить від уміння:
- підібрати виконавця;
- подолати опір підлеглого;
- зацікавити підлеглого у виконанні дорученої роботи;
- чітко визначити межі, в яких підлеглому можна приймати самостійні рішення;
- проконтролювати виконання роботи.
При делегуванні повноважень слід впевнитися в тому, чи розуміє підлеглий, чого саме від нього вимагають:
- для чого необхідно виконати роботу;
- чому саме йому доручають її виконання;
- у які терміни робота мусить бути виконана;
- на які самостійні рішення він має право;
- на який попередній досвід він може спиратися;
- які звіти про роботу він зобов'язаний представити;
- на які засоби і яку допомогу він може розраховувати;
- яким чином менеджер контролюватиме виконання роботи.
З огляду на це умови делегування бувають жорсткими або м'якими.
За жорстких умов чітко визначається, що саме, у який спосіб і в які терміни має бути виконано. Завдання у формі розпорядження оформляють письмово і контролюють результати і терміни виконання.
М'які умовипередбачають окреслення результату в загальних рисах і надання підлеглому можливості самому визначити спосіб його досягнення. Однак з підлеглим необхідно узгодити межі його повноважень, визначити, які рішення залишаються за керівником, і вказати, яким чином перевірятиметься виконання роботи.
Даючи доручення, керівнику слід поцікавитися, як саме підлеглий планує виконувати роботу, і висловити власну думку з цього приводу. Контроль за «м'яких умов» не передбачає постійного втручання у хід роботи, але при цьому керівник тримає її в полі зору.
Глава корпорації Safeway Food Stores P. Магавен, вступаючи на посаду, сказав керівникам відділів: «Я нічого про бакалію не знаю, а ви знаєте. З цього часу ви керуєте своїм відділом так, нібито це особисто ваше підприємство. Ви не можете виконувати нічиїх наказів, крім моїх, а я не збираюся вам нічого наказувати. Я хочу, щоб у вас було почуття власної відповідальності».
Повноваження делегують відповідній посаді, а не індивіду, який її обіймає. Через делегування встановлюються формальні відносини працівників в організації.
Основні фактори, що перешкоджають активному делегуванню повноважень:
1. недовіра до підлеглих;
2. недооцінювання здібностей підлеглих, проте переоцінювання своїх можливостей;
3. бажання керівника самому брати участь у розв’язанні всіх проблем;
4. неправильне розуміння престижності;
5. дріб’язкове оцінювання роботи підлеглих;
6. прагнення до влади, небажання поступитися частиною своїх прав;
7. спроби підлеглих покласти свої функції на безпосередніх менеджерів (делегування знизу);
8. побоювання викликати незадоволення підлеглих.
Повноваження завжди передбачають відповідальність.
Відповідальність — це зобов’язання вирішувати поставлені завдання та відповідати за якість їх виконання. Відповідальність не можна делегувати.
Отже, ефективне управління сучасними організаціями неможливе без делегування повноважень. Децентралізація управління підвищує його оперативність, збільшуючи адаптивність організації. Однак надзвичайно важливо визначити допустимий рівень децентралізації, поза яким організація втрачає керованість.