Спеціалізація персоналу офісу CAMPION&BERGERAC у 1991 році

Персонал	Облік та аудит	Оподаткування	Управлінські послуги	Разом
Партнери
Менеджери
Штатні бухгалтери
Спеціалісти — усього
Секретарський та канцелярський персонал
Разом

Бремптонський офіс мав широку та різноманітну за типом і розміром клієнтуру. Більш ніж 80% його клієнтів — від транс-національних гігантів до малих місцевих компаній — знаходились у Канаді. Фірма пропонувала послуги майже усім типам промислових, комерційних, урядових, рекреаційних, фінансових та громадських організацій. Серед її клієнтів були і невеликі компанії, що розвивались, чиї потреби у професійних послугах зростали із розвитком їх бізнесу; були і великі багатоукладні організації, котрі потребували послуг, що їх могла запропонувати лише велика фірма.

Загалом робота офісу була організована навколо двох широких сфер діяльності: клієнтські послуги (client services) та послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу (office support services). Перші зосереджувались на кваліфікованому та ефективному забезпеченні клієнтів фірми професійними послугами на часовій основі. Основними трьома сферами клієнтських послуг з призначеними на чолі кожної головними партнерами (ГП) були: облік та аудит, оподаткування і менеджмент-консалтинг. Практичні послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу включали ті внутрішні дії, які були необхідними для кваліфікованого та ефективного функціонування офісу. У цій сфері виділяли три напрями: адміністрація, людські ресурси та маркетинг. Кожну окрему сферу підтримки очолював призначений партнер, відповідальний за її діяльність.

Управлінський комітет координував діяльність головних партнерів, котрі очолювали відділи клієнтських послуг та партнерів, відповідальних за послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу. Членами комітету були керівний партнер офісу (КПО), ГП трьох напрямків клієнтських послуг та трьох партнерів, відповідальних за послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу. Оскільки ГП відділу обліку та аудиту був одночасно партнером, відповідальним за людські ресурси, управлінський комітет складався лише з шести осіб (рис. 3).

Рис. 3. Початкова організаційна структура

Брайан Конан — керівний партнер офісу в Бремптоні (КПО).Брайан розпочав свій п’ятирічний строк роботи керівного партнера офісу у липні 1990 року. До цього він був керівним партнером у маленькому місцевому офісі фірми зі штатом у 25 чоловік.

Брайан на своїй колишній посаді мав деякі управлінські обов’язки, включаючи відповідальність за щоденне управління офісом, розвиток бізнес-плану офісу, звіти про діяльність та бюджет, залучення партнерів, розширення офісу та представництво фірми у місцевому суспільстві. Брайан на посаді КПО вважався першим серед рівних.

Нові партнери вважали Брайана типовим головним бухгалтером, що не відповідало його інтересам як професіонала у незалежній аудиторській діяльності. Сам себе він бачив у ролі демократичного лідера, в той час як його попередник був «доброзичливий диктатор», який підтримував ідею «управління прогулюючись» та партисипативного стилю прийняття рішень, заснованого на використанні дискусій та зустрічей для досягнення консенсусу перед прийняттям будь-якої з запропонованих змін.

Місцеві офіси та керівні партнери місцевих офісів користувались значною автономією в межах цієї фірми. Саме тому всі очікували від Брайана як нового керівного партнера місцевого офісу певних змін, властивих його особистому стилю. Ключовою різницею в управлінському стилі Брайана від його попередника було прагнення Брайана делегувати частину своїх повноважень. Він відчував, що делегування необхідне для управління офісом з такою великою кількістю партнерів. Хоча управлінський комітет і працював на момент призначення Брайана, його робота базувалася на специфічній основі перш за все управлінського стилю.

Іншою важливою відмінністю між Брайаном та його попередником було бажання Брайана створити у співробітників бажання працювати разом, об’єднуючись у невеликі групи. Це, як вважав Брайан, викличе трудовий ентузіазм та співробітництво різних видів діяльності, що в свою чергу знайде прояв у поліпшенні клієнтських послуг. Він також вірив, що створення маленьких груп дозволить йому приділяти більше уваги маркетингу послуг фірми. Він також вважав, що пріоритетами керівного партнера місцевого офісу є маркетинг та управління фірмою, а для їх ефективної реалізації керівний партнер має бути вільним від обов’язків перед клієнтами.

Запропоновані зміни.Брайан запропонував реструктуризувати організацію офісу. На його думку, у відділі обліку та аудиту мали бути застосовані ті принципи поділу на маленькі структурні групи або модулі партнерів, що вже ефективно діяли у податковому відділі й відділі консультативного менеджменту. Відділ обліку і аудиту пропонував клієнтам широке коло послуг: аудиторські дослідження, неаудиторські перегляди та підготовку фінансових звітів, декларацій корпоративного та індивідуального податку на прибуток, податкове планування (корпоративне та індивідуальне), поради клієнтам щодо загальної практики ділових відносин, бухгалтерії та рахівництва, включаючи комп’ютеризовані бухгалтерські системи, підготовку прогнозів готівкових потоків і прибутків, підготовку презентацій банкам у зв’язку з банківським фінансуванням та оцінку безпеки ділових операцій.

Запропонована реструктуризація означала, що 15 партнерів, 11 менеджерів та 69 бухгалтерів відділу обліку і аудиту будуть реорганізовані у три модулі. Кожен модуль складатиметься з 5 партнерів, 3—4 менеджерів та 21—24 обліковців та студентів-практикантів. Очолювати модуль буде призначений голова модуля (ГМ).

Другою складовою реструктуризації був поділ управлінського комітету на два нових: новий управлінський комітет, відповідальний за клієнтські послуги, і адміністративний комітет, відповідальний за послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу. Брайан стверджував, що такий поділ краще відображатиме різницю між цими широкими сферами діяльності.

Новий управлінський комітет складався з КПО і п’ятьох голів модулей, а саме: голови трьох модулів відділу обліку і аудиту та голови модулів оподаткування і консультативного менеджменту. Також до управлінського комітету Брайан включив директора з людських ресурсів — єдиний член комітету, що не був партнером та об’єднував КПО та трьох партнерів, відповідальних за різні напрямки матеріально-технічної підтримки офісу: адміністрація, людські ресурси та маркетинг (рис. 4).

Мотивація змін. З точки зору Брайана реорганізація мала на меті зробити офіс більш ринково орієнтованим за допомогою підсиленої взаємодії між партнерами, менеджерами та персоналом в межах менших модулів. Він очікував, що голови модулів зможуть ефективніше координувати діяльність невеликих груп, якщо він надасть їм можливість продемонструвати прихильність до ринку. Це було радикальною зміною у стратегії. Історично склалося, що фірма та місцевий офіс підкреслювали автономність партнера, намагаючись підкріпити його репутацію за допомогою технічної досконалості в обліку і аудиті.

Поспішати з реорганізацією фірми Брайана спонукали складні обставини:

Умови, пов’язані з ринком послуг фірми та економічним кліматом взагалі, погіршувались. Місцеві та національні економіки перебували на стадії застою. Ринок обліку і аудиту звужувався та ставав більш конкурентним. Ситуація ускладнювалась тим фактом, що клієнти стали чутливішими до цін і цікавились вартістю перевірки. Деякі клієнти запитували мінімальний обсяг послуг з метою дозволити аудиторам прокоментувати свої фінансові звіти. Наприклад, власники дочірніх компаній відповідно до закону мали право вимагати обмеженої аудиторської перевірки.

Рис. 4. Організаційна структура після реструктуризації

Після того як керівний партнер національного центру оприлюднив звіт про нові цілі фірми, що зобов’язували всі місцеві офіси керуватись у своїй діяльності потребами ринку, Брайан визначив необхідність ринкової орієнтації для всього персоналу. Він відчував, що порівняно із попередньою слабкою організацією відділу обліку і аудиту три нових голови з їхніми маленькими групами зможуть краще забезпечити цю орієнтацію.

Офіс зменшив прибутки з вищих за середній чистий дохід на партнера (ЧДП) до нижчих за середній ЧДП. Від Брайана, як нового КПО, національний головний офіс чекав зміни цієї ситуації. (Насправді ж національний центр вважав, що у офісі надто багато партнерів).

Розвиток запропонованих змін.У січні 1991 року Брайан сформував керівний комітет, який мав допомагати йому у розробці протидій несприятливим умовам. Він обрав директора з людських ресурсів (МВА-might be anything) та ГП відділу менеджмент-консалтингу додатковими членами керівного комітету. Жоден з них не був бухгалтером. Комітет швидко реалізував ідеї Брайана у п’ятимодульній структурі управління клієнтськими послугами. Незважаючи на той факт, що створення посади голови модуля у відділі обліку і аудиту вело до нового рівня у ієрархії фірми, загалом відчувалося, що ця структура, на відміну від попередньої, зможе підвищити орієнтацію фірми на ринок, та що модульна система дозволить:

• утримати існуючих клієнтів, пропонуючи послуги на якісно новому рівні;

• задовольнити зростаючі потреби клієнтів;

• підвищити здатність фірми до перехресного продажу;

• вселяти почуття спільної мети.

Справді, єдиною метою нової структури було вдосконалення здатності фірми прислухатися до клієнтів, прагнучи впевнитись, що діяльність компанії спрямована на потреби клієнтів, а не на бажання фірми (чи партнерів). Окрім того Брайан бачив, що фірма потерпає від того, що надто багато людей займалися власними справами, і покладав надто виправити становище з допомогою своїх новацій.

Процес запровадження змін.У березні 1991 року Брайан узгодив свій план із керівним комітетом та розпочав його впровадження.

У квітні 1991 року були проведені позаштатні збори усіх партнерів. Брайан окреслив мету та необхідність змін та пояснив, яким чином це приведе до поліпшення надання послуг. Він наголосив: «Безперечним є той факт, що якщо прагнеш мати сучасних і мотивованих працівників, необхідне порозуміння в межах групи; модулі дозволять це зробити». Результатом зустрічі стало також внесення дрібних змін до початкового проекту.

Брайан вирішив створити три модулі у відділі обліку і аудиту; відштовхуючись від того, що було 15 партнерів, групування по п’ять на модуль здавалося виваженою думкою. Це відповідало й розмірам організаційної структури податкового відділу та відділу консультативного менеджменту. Брайан також обрав серед партнерів голів модулів, які, на його думку, найбільше підходили на цю посаду: головою модуля 1 став колишній ГП сфери клієнтських послуг у обліку і аудиті та партнер, відповідальний за послуги з забезпечення людськими ресурсами; голова модуля 2 раніше був партнером, відповідальним за маркетинг, а голова модуля 3 — партнером, в обов’язки якого входила адміністрація; три колишні партнери продовжували нести відповідальність за свої попередні сфери послуг. Жодних змін не відбулося щодо посад ГП оподаткування та ГП консультативного менеджменту.

Брайан охарактеризував посади керівників модулів як «владні». Новий управлінський комітет мав складатися з нього самого, п’ятьох голів модулів і директора з людських ресурсів. Раніше виключно партнери мали право бути членами управлінського комітету, а їхнє призначення на визначений термін забезпечувало високий рівень ротації партнерів через управлінський комітет. Брайан дав зрозуміти, що надалі не збирається нести відповідальність перед клієнтами, а буде приділяти більше часу стратегічному плануванню та зовнішнім відносинам.

На зборах прийняли рішення про однаковість модулів, відсутність різниці у їх статусах. При розподілі партнерів за модулями перш за все використали деякі зовнішні критерії, зокрема: сферу діяльності (наприклад, страхування, будівництво тощо); та розмір клієнтської організації — велика чи мала.

Однак ці параметри виявились непридатними, бо не дозволяли створити однорідні модулі. Саме тому колишні особисті стосунки між головами модулів та іншими партнерами були обрані як найкращий критерій, що дозволяв сформувати приблизно рівноправні модулі.

У травні 1991 року була проведена зустріч усіх менеджерів і партнерів фірми, на якій роз’яснювалась модульна структура. Думки та точки зору менеджерів не враховувались. Розподіл партнерів за модулями проводився, з одного боку, з метою продовжити характер попередньої роботи, а з іншого — підтримувати існуючі стосунки «партнер/менеджер». Результат був недосконалий, бо чимало менеджерів працювали у більш ніж одному модулі.

Після цих двох зустрічей окремим головам та членам модулів було наказано довести до кінця запровадження змін у щоденній роботі. Одна частина цього процесу передбачала проведення головами кожного з модулів окремої зустрічі для пояснення змін усім членам модуля, крім менеджерів. Нова модульна структура зробила необхідним фізичне пересування по офісу для багатьох працівників усіх рівнів. Це було потрібно для забезпечення знаходження робітників усіх модулів на території одного головного офісу.

Проводилися регулярні модульні зустрічі з метою розвинути спільне спрямування в межах кожної одиниці. Раз на два тижні проводились зустрічі партнерів і менеджерів. Двічі в межах модулів обліку і аудиту запрошувалися усі партнери і менеджери, у третьому випадку чергувалися зустрічі виключно партнерів та виключно менеджерів. Предмети обговорення були схожі по всіх модулях; вони були пов’язані з базовими функціями методів аудиторської діяльності, наприклад персонал, маркетинг, особистий розвиток, комп’ютери, збори та рахунки за послуги.

Питання розподілу персоналу, нижчого рангом за менеджерів, у конкретні модулі обліку і аудиту залишалося невирішеним. На формальному, поверховому рівні весь персонал був розподілений по модулях, хоча не всі про це знали. На практичному та операційному рівні персонал працював у всіх трьох модулях. Працівники не надто турбувалися про ці домовленості, отже результатом було незначне або повністю відсутнє прикріплення до модулів.

Деякі результати.Протягом грудня 1991 — березня 1992 року проводилось опитування всіх партнерів і менеджерів з метою визначити, що, на їхню думку, було причиною реорганізації та як це вплинуло на їх роботу. У табл. 2 і табл. 3 наведені варіанти відповідей.

Таблиця 2