Технология кадрового аудита и контроллинга

 

Понятие, цели и задачи кадрового аудита

Кадровый аудит – процедура оценки эффективности существующей системы управления персоналом в организации, оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегиям развития.

Кадровый аудит целесообразно применять при:

· изменении стратегии развития предприятия, учреждения, организации;

· внедрении изменений и работе с сопротивлением персонала;

· формировании команды под новый проект;

· принятии решений о найме, увольнении, ротации персонала;

· отсутствии финансового результата у предприятия.

Предметом оценки кадрового аудита является:

1) соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе;

2) соответствие численности профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;

3) эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

4) причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия;

5) затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.

При этом главнойцелью аудита персонала является оценка эффективности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Далее следует рассмотреть основныезадачи кадрового аудита, к которым относятся:

· нахождение проблем в области управления персоналом;

· формирование эффективных методов управления персоналом;

· приведение системы управления персоналом в соответствие с законодательством;

· определение вклада службы персонала в эффективность организации в целом;

· сокращение затрат на управление персоналом;

· минимизация кадровых документов для сокращения материальных и трудовых затрат предприятия;

· обеспечение законности кадровых решений с юридической точки зрения.

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно выяснить, какие процессы и с какой эффективностью идут в организации.

Аудит структуры предполагает анализ организационной структуры по следующим направлениям:

1) Миссия, цели, стратегия организации;

2) Корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

3) Стадия и цикл жизни организации;

4) Оценка системы управления – анализ типологии решений;

5) Оценка осуществляемости управленческих решений (сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия);

6) Оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

7) Оценка стиля управления, доминирующих способов поведения руководителя, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8) Диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации.

Таблица 5.3.1.1

Аудит кадровых процессов

Основные кадровые процессы организации Индикаторы аудита (параметры диагностики) результатов и решений.
1. Планирование трудовых ресурсов Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущей потребности в персонале
2. Набор персонала Описание используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной)
3. Отбор персонала Оценка перспективного списка кандидатов на работу. Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации
5. Адаптация персонала Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение. Анализ системы оценки эффективности обучения (с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду, социально-психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
9. Подготовка руководящих кадров Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала.
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

 

Аудит кадрового потенциала.Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.

Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

· анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;

· оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления;

· оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

· анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

· проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

· оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения персонала, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

· определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

· исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, обеспеченности жильем и др.);

· сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания).

Кроме того, оценка кадрового потенциала предполагает:

1) Диагностику основной ориентации управленческого персонала – ориентации на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель.

Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) Распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и по вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) Инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

4) Способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

5) Ролевой репертуар в групповой работе. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

5.3.2. Типы и методы кадрового аудита, его основные этапы

Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются статистические данные, локальные нормативные акты, законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала.

При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них: показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и др.

Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов при отборе, уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;

2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий.

Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;

3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала (табл. 5.3.2.1).

Таблица 5.3.2.1

Типы аудита персонала

 

Признак классификации Тип аудита персонала Основные характеристики
1. Периодичность проведения текущий проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени
оперативный (специальный) проводится по оперативному распоряжению руководства
регулярный проводится через определенные промежутки времени
панельный проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах
2. Полнота охвата изучаемых объектов полный охватывает все объекты
локальный   охватывает отдельно выделенную группу объектов
тематический изучаются все объекты, но по одной тематике
3. Методика анализа комплексный используется весь арсенал методов
выборочный анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике (выборке)
4. Уровень проведения стратегический   оценка производится на уровне высшего руководства
управленческий   оценка производится на уровне линейных руководителей
тактический оценка производится на уровне службы управления персоналом
5. Способ проведения проверки внешний   проводится силами сторонних специалистов (организаций)
внутренний проводится работниками самой организации

 

Технология аудиторской проверки предполагает четыре этапа.

1) На подготовительном этапеосуществляются:

· определение целей аудиторской проверки;

· предполагаемой эффективности для организации;

· подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации и проведения аудита, его обучение в случае необходимости;

· разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников аудита, инструктаж исполнителей и участников;

· разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

2) На этапе сбора информацииосуществляются:

· проверка документации и отчетности;

· мониторинг персонала;

· наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками;

· предварительная обработка статистических данных;

· компоновка бухгалтерской и иной информации.

3) На этапе обработки и анализа информацииполученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки и др.

4) На заключительном этапе – этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций – готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, например, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.