ПР-деятельность в ситуации кризиса
Коммуникационная проблема и кризис. Кризисное управление. Роль корпоративного спикера в преодолении кризиса.
Чумиков А. Н. Связи с общественностью: теория и практика: учебное пособие для студ. вузов / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. – М.: Дело, 2004. – 495 с.
Шарков Ф.И. Консалтинг в СО. – М., 2007.
Это все по чумикову – но получается вода,хоть и интересная, стр 8 - 2 вариант
УПРАВЛЕНИЕ
КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ
Кризис - чрезвычайное происшествие
ПОДГОТОВКА К ЭКСТРЕМАЛЬНЫМ СИТУАЦИЯМ
С точки зрения crisis management кризис - это и прекращение нор-
мального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу
стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, об-
ладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию ком-
пании. М. Реджестер, один из ведущих английских специалистов в об-
ласти управления кризисами, дает им такое определение:
"Кризис - это событие, по вине которого компания попадает в центр
не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых
аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организации,
движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине
вполне законно интересуются действиями организации"}.
Экстремальные ситуации возникают сравнительно редко, и боль-
шинство организаций с ними, будем надеяться, не встретится никогда.
Тем не менее готовиться к ним необходимо, особенно если вы работа-
Кризис - чрезвычайное происшествие 121
ете в потенциально опасной отрасли. К числу таких отраслей эксперты
относят и те, где может произойти авария, - энергетику, особенно
ядерную, химическое производство, добычу природных ресурсов, транс-
порт; и те, в которых может быть нанесен иного рода ущерб здоровью
и жизни людей, - здравоохранение, производство продуктов питания,
а также других товаров и услуг; и те, где не исключена возможность
подрыва благосостояния, например любые отрасли или объекты, свя-
занные с инвестициями; и наконец, те, где в качестве кризисной ситу-
ации расцениваются нарушения прав человека, в том числе и самого
права на жизнь.
С точки зрения С. Блэка, подготовка к кризису должна базировать-
ся на трех "китах":
1) Согласованной политике компании в условиях кризисной ситуации.
2) Проверенных средствах связи и оборудовании.
3) Группе ответственных сотрудников, которые в случае чрезвычай-
ного происшествия (ЧП) будут выступать от имени компании в сред-
ствах массовой информации (СМИ) или отвечать по телефону [40].
Конкретизируя указанные пункты, следует сказать, что разработка
согласованной политики возможна на основе формализованного анали-
за потенциальных ЧП, который многие образно называют ревизией
уязвимых мест, и возможностей (ресурсов) компании с этими ЧП спра-
виться. Что касается средств связи, то важно, во-первых, определить,
какие из них в условиях ЧП могут быть задействованы немедленно, а
во-вторых, какие дополнительные коммуникационные каналы можно
привлечь при необходимости. Экономии времени в период ЧП и его
эффективной нейтрализации способствует и предварительное форми-
рование группы сотрудников, полномочных как принимать решения в
экстремальных условиях, так и комментировать их.
Эти и другие позиции антикризисного реагирования целесообраз-
но синтезировать и детально описать в плане, памятке, инструкции на
случай кризиса, а также подготовить проекты соответствующих заявле-
ний для СМИ. В дальнейшем эти документы разъясняются определен-
ному кругу лиц из технического и управленческого персонала, чтобы
они были готовы к действиям в экстремальных условиях исходя из пред-
полагаемого ЧП и предыдущего опыта реальных происшествий. План,
сформированный на случай кризиса, может быть испытан в условиях
инсценированной кризисной ситуации.
Универсальная схема распространения информации в кри-
зисной ситуации.
Сценарии развития 10 возможных кризисных ситуаций (при-
родные катаклизмы, аварии, похищения, ограбления, срыв
специальных мероприятий, вопросы общественного здоро-
вья, терроризм, экологические катастрофы, уголовные пре-
ступления, инциденты с животными, забастовки) и подроб-
ный коммуникационный план по каждой из них.
Идентификация "неотложных" целевых аудиторий (СМИ, го-
стиницы, туроператоры), которым потребуется информация.
Принципы взаимоотношений со СМИ.
Правила и типичные ошибки при общении с журналистами.
Список ответственных лиц по каждому кризису.
Список "враждебных" вопросов для каждой кризисной ситу-
ации.
Инструменты ПР (образцы пресс-релизов, внутренних ком-
мюнике).
Списки членов команд кризисного управления и контроля с
указанием их телефонов.
РАБОТА С ЦЕЛЕВЫМИ АУДИТОРИЯМИ
В УСЛОВИЯХ ЧП
Одна из важнейших позиций в данном перечне - идентификация
целевых аудиторий, т. е. тех, которым будет направляться необходимая
в период кризиса информация. Следует понимать, что в конкретных
случаях как общий перечень этих аудиторий, так и их иерархия могут
существенно различаться.
.
А теперь сделаем акцент на следующем весьма существенном мо-
менте: антикризисный характер всей направляемой в СМИ или непос-
редственно целевым аудиториям информации обеспечивается отнюдь
не только ее конкретностью, но и доведением до общественного со-
знания и прочным закреплением в нем четко запрограммированных
тезисов:
создан антикризисный комитет или иное формирование для за-
щиты интересов потерпевших;
приняты необходимые решения, по которым исполнение и глас-
ность работы жестко отслеживаются;
предложен проект, предусматривающий значительные улучше-
ния; по этому поводу организованы специальные общественные
мероприятия;
видные деятели, рядовые граждане, широкие слои общественно-
сти высказались в поддержку компании;
существуют аналитические разработки, указывающие на процесс
нормализации;
планы компании на перспективу существенно обновлены;
действуют программы поддержки потерпевших.
Такого рода стратегия позволяет уменьшить негативную реакцию,
сохранить, насколько возможно, а затем укрепить позитивный имидж
организации или проекта в глазах его персонала, партнеров и потреби-
телей товаров или услуг.
ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ
И ИСКЛЮЧЕНИЯ ИЗ НИХ
сформировались определенного рода стандарты уп-
равления кризисными ситуациями, которые не слишком изменились
за прошедшие после кризиса годы. Эти стандарты, получившие назва-
ние <Правила "Тайленола">, достаточно просты:
1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы;
2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся;
3. Отзовите продукт.
Именно они задают тон дальнейшему освещению проблемы в СМИ
и общественном мнении. Например, стиля поведения, которому сле-
довал Д. Берк (открытого общения со СМИ, досягаемости для журна-
листов, членораздельных ответов на любые вопросы), СМИ ожидают
теперь от любого руководителя. И наоборот, игнорирование <Правил
"Тайленола"> может подорвать репутацию компании больше, чем не-
посредственный урон, нанесенный кризисной ситуацией.
, "со-
временный потребитель привык к сбоям и ошибкам, и, исходя из это-
го, критерием для оценки действий организации служит не допущенпыи
просчет, а меры по преодолению его последствий" [47].
Но наряду с этим выводом эксперты делают и другой: кризис не
только угроза компании, но и шанс улучшить ее репутацию. Скажем, и
кризисной ситуации у руководителей и ПР-консультантов компании
возникает неплохая возможность показать общественности, что их орга-
низация не бездушный механизм для производства товаров, услуг и
получения прибыли, а структура, состоящая из порядочных и дееспо-
собных людей.
Небезусловны и другие <Правила "Тайленола">. Так, некоторые
эксперты отмечают, что присутствие главы компании на месте триви-
ального происшествия может преувеличить значение кризиса как для
СМИ, так и для служащих компании, поэтому незначительные кризи-
сы требуют вмешательства среднего менеджмента, а не ее руководите-
лей.
Специалисты также считают, что иной раз компании не за что про-
сить прощения. Конечно, следует выразить сожаление о случившимся,
но это не значит, что компания должна брать на себя ответственность
за то, что случилось не по ее вине, а тем более если кризис является
выдуманным.
итуации.
132 Глава VI. Управление кризисными ситуациями
Спустя неделю после сообщения СД "Сузуки" провела спутни-
ковую пресс-конференцию в Лос-Анджелесе, обеспеченную дву-
сторонней связью с журналистами в Нью-Йорке и Детройте. Н. Дуг-
лас Мазза обвинил СД в том, что исследования журнала были
необъективными, абсолютно неточными и даже клеветническими,
что СД несет ответственность за предоставление точной и объек-
тивной информации о продуктах, чего он не сделал в отношении
"Самурая". Н. Дуглас Мазза заявил, что "Сузуки" не допустит, что-
бы утверждения СЯ, основывающиеся на результатах искаженно-
го тестирования и безответственного отчета, остались безнака-
занными.
Руководитель компании предоставил журналистам результаты
многочисленных тестов "Самурая", которые, по его мнению, дока-
зывали, что машина представляет собой безопасное, устойчивое
и надежное транспортное средство. На пресс-конференции де-
ВЕРСИЯ - КЛЮЧЕВОЙ МОМЕНТ
В НЕЙТРАЛИЗАЦИИ ПОСЛЕДСТВИЙ ЧП
Продуманные технологии антикризисного информационного реа-
гирования начинают применяться и в отечественной практике.
Так, в 1997 г. был убит крупный столичный бизнесмен Г.У спе-
циалистов-организаторов антикризисной стратегии его фирмы с
первых же минут присутствовало понимание того, что наряду с
проявлениями чисто человеческого соболезнования и проведени-
ем сопряженных с ним морально-этических и материальных дей-
ствий нужно предпринять следующее:
Кризис - чрезвычайное происшествие 133
а) локализовать источники распространения информации о ЧП,
тем более что в руководимой Г. структуре работали 2,5 тыс. со-
трудников;
б) предложить свою версию случившегося, в противном слу-
чае пришлось бы тратить силы на опровержение спонтанно ро-
дившихся версий;
в) провести публичную акцию (пресс-конференцию) с изложе-
нием компетентных мнений о ЧП.
Положение осложнялось тем, что председатель и ведущие чле-
ны совета директоров данной структуры находились в команди-
ровке. Тем не менее были определены ответственные за ПР-ак-
цию сотрудники и составлен письменный пресс-релиз, содержание
которого доводилось до всех обратившихся за разъяснениями;
журналистам же предлагалось воздерживаться от скоропалитель-
ных выводов и дождаться официальной пресс-конференции.
Она состоялась через день после ЧП (согласно практически
единодушному мнению экспертов, проводить подобную пресс-кон-
ференцию необходимо в ближайшие часы после случившегося) и
позволила взять информационный поток под свой контроль. За-
мечу, что "взять под контроль" означает не только обеспечить по-
зитивность направляемой информации, но и знать, откуда исхо-
дят негативные выпады и многозначительные намеки. Если они
являются результатом неправильно поданной собственной инфор-
мации, это не очень трудно исправить; если же негатив идет "с
чужого голоса", потребуется немало усилий как для поиска этого
"голоса", так и для выяснения его мотиваций.
В дополнение к пресс-конференции привлекались и доводи-
лись до сведения СМИ высказывания людей, пользующихся дове-
рием общества (например, патриарха Московского и всея Руси
Алексия II), в защиту репутации Г. и его структуры. В итоге сфор-
мировалась (в устном, печатном и электронном виде) доминирую-
щая позитивная версия, суть которой сводилась-к следующему:
убийство Г. связано с его профессиональной деятельностью. Г. ак-
тивно занимался реструктуризацией своего учреждения с целью
разрушения криминальных "пирамид" и налаживания цивилизован-
ных коммерческих отношений; эта работа проводилась открыто,
причем в тесном сотрудничестве с органами милиции; милицейс-
кие подразделения даже несли охрану объектов Г. по его просьбе.
Результатом проделанной работы стало сохранение в полном
объеме и числа клиентов, и доходов структуры.
В принципе понятие версии является ключевым применительно к
большинству, если не ко всем, кризисных ситуаций. От того, какая
версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и
эффективность действий в том или ином направлении политических и
экономических субъектов, вовлеченных в кризис.
Собственная версия - это в первую очередь хороший шанс взять
решение проблемы под информационный контроль. Как образно заме-
тил соучредитель консалтинговой фирмы Geduling Ferguson Д. Фер-
гюсон, главная привилегия, которую получает компания, вовремя вме-
шавшаяся в процесс трансформации проблемы в источник кризиса, -
это возможность дать проблеме имя: "Вы дали ей имя, и теперь она в
вашей власти" [54]. Версия - это и есть имя проблемы.
Обозначу еще один нюанс, касающийся версии кризисного собы-
тия. В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъек-
тов на "героев" и "антигероев". Если не удается точно определить "ан-
тигероя", СМИ прикрепляют этот ярлык к испытывающей кризис
компании или личности, а себе присваивают роль "героя", борющего-
ся за правду и доносящего ее до рядовых читателей, слушателей и зри-
телей. И если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем
лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.
Следующий важный вопрос касается того, когда должна возникать
требуемая версия. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо
реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет
возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компа-
ния вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать
негативной интерпретации событий в СМИ, то такие интерпретации
все равно появятся, причем общественное мнение, скорее всего, при-
мет позицию СМИ и поверит в обвинения. В общественной памяти
хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в
первые часы и минуты после происшествия.
НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ
ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВОСПРИЯТИЯ
ИНФОРМАЦИИ В КРИЗИСНЫХ УСЛОВИЯХ
Последний тезис выводит нас на особенности психологическою
восприятия информации в кризисных условиях, которые стоит рас-
смотреть несколько подробнее. Как справедливо замечает Б. Харри-
сон [55], для людей важны не столько абсолютные, сколько сопостави-
мые величины. Именно поэтому, выгодно сравнивая случившуюся
аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, по
она не так уж и опасна - бывает и хуже.
Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя обществен-
ность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-
либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о
том, что ваш завод совершает такие-то выбросы в атмосферу; вторая
добавляет, что у завода В. эти выбросы больше, а у фабрики С. меньше.
Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допусти-
мых выбросов. Другими словами, если вы сами не доведете эту инфор-
мацию до широких масс, о ней могут никогда не узнать, и ваши затра-
ты, например, на создание очистных сооружений останутся неоценён-
ными общественностью.
Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке
потенциального риска, к которому, по мнению Б. Харрисона, приме-
нима формула "Что это может мне сделать" (ЧЭММС). В переводе с
лирического языка на практический речь идет о соотношении риска и
выгоды, когда на одной чаше условных весов лежит риск, а на дру-
гой - выгода. Если риск весит больше выгоды, люди будут преувели-
чивать реальную или потенциальную опасность. И наоборот: об опас-
ности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда
выгода представляется весьма значительной.
К особенностям психологического восприятия антикризисной ин-
формации относится и то, что люди привыкли воспринимать негатив-
ные события личностно, в то время как информация во многих случаях
ориентируется на их усредненную массу, пусть и в форме целевой группы.
Но если в разговоре о детском лекарстве вы скажете, что осложнения
от него вероятны в одном случае из тысячи, заботливая мать никогда
не станет покупать это лекарство, поскольку реально представит себе,
что этим тысячным вполне может стать ее ребенок.
В заключение данного раздела хотелось бы обратить внимание и вот
на какой момент: в условиях кризиса весьма важна последовательность
информационно-технологических действий. Так, прежде чем что-то
разъяснять, доказывать, опровергать, необходимо завоевать доверие к
себе, показать людям реальную заинтересованность в их проблемах,
продемонстрировать, что компания прислушивается к мнению обще-
ственности, ведь если население посчитает, что вы его не слушаете, то
и оно не станет слушать вас.
Среди регулирующих кризисные ситуации приемов и механизмов
стоит упомянуть псевдоконфликты, когда последние инициируются спе-
циально для того, чтобы: а) ослабить какой-то другой, более важный и
опасный конфликт; б) набрать дополнительный "вес" в конкурентной
борьбе.
вариант 2
Антикризисный PR (кризисный PR, кризис-менеджмент, управление в кризисных ситуациях) – специальная технология коммуникационного менеджмента, направленная на сохранение паблицитного капитала организации или личности, который разрушается вследствие кризиса.
Кризис – событие, по вине которого организация попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий, которые по той или иной причине интересуются действиями организации.
Основные характеристики кризиса:
- Внезапность
- Информационный голод
- Обострение ситуации. Компания не успевает реагировать на всех "фронтах" кризиса.
- Потеря регулирования информации
- Пристальное внимание внешних аудиторий – СМИ, целевая аудитория, законодательные органы
- Утрата способности свободно действовать – компания ощущает нависшую угрозу и чрезмерное внимание к своим проблемам; организация начинает воспринимать всех как недоброжелателей.
- Паника
3 составляющие кризиса:
- фактор риска существования организации
- нехватка времени: все действия должны осуществляться быстро и оперативно
- состояние напряжения у людей, отвечающих за управление кризисом и ищущих пути выхода из этой ситуации.
Характерно: неполная определенность причин, рез-тов,путей разрешения, необходимость быстрого принятия решения.
Существует достаточно много классификаций кризисов, в которых авторы акцентируют внимание на более важных с их точки зрения составляющих кризисных ситуаций. Выборочно рассмотрим некоторые из них.
Классификация кризисов:
1) Сэм Блэк
- известное неизвестное, под которым понимается: известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда;
- неизвестное неизвестное, это катастрофы и аварии, которые никто не может предупредить.
2) Американская «библия»
- внезапный кризис, в случае которого нет времени для исследования и планирования. Пр: крушение самолета, землетрясение.
- возникающий кризис, который дает время для исследования и планирования. Пр: неудовлет-ть работой сотрудников.
- постоянные кризисы, которые могут продолжаться годами и месяцами независимо от усилий по их разрешению. Пр: слухи.
3) Отто Лербингер
- технологические кризисы, например Чернобыль;
- конфронтационные кризисы, когда определенные группы критикуют корпорации, что иногда может приводить к бойкоту их продукции;
- кризисы злонамеренного поведения типа размещения террористами бомб в жилых кварталах;
- кризисы менеджмента, когда группы внутри организации работают недостаточно эффективно;
- кризисы, включающие другие угрозы организации.
В своем развитии кризис проходит несколько стадий жизненного цикла: созревание предпосылок, обнаружение, развитие, зрелость, спад, затухание.
Для характеристики стадии зрелости кризиса некоторые авторы используют так называемый «банановый показатель»: зелёный (незрелый) – новые проблемы; желтый – существующий и продолжающийся определенный период, «зрелый» кризис; коричневый – застарелый, заплесневелый, затухающий кризис.
Вообще, компания должна заранее готовиться не только к предстоящему кризису (если очевидно его наступление), но и в целом к возможным кризисным ситуациям
Предварительная подготовка к возможному кризису:
1) Определение возможных кризисов - найти наиболее слабые места в компании, которые более уязвмы для кризиса;
2) Формирование антикризисной команды менеджеров;
3) Заранее разработать примерные антикризисные программы - составить набор возможных вопросов и вероятных ответов на них по всем возможным кризисным ситуациям;
4) Определить две главные задачи, которые необходимо будет решить в первые часы кризиса.
От умения организации выходить из кризиса, зависят репутация и имидж компании на ближайшие годы. Кризисная ситуация является очень показательной и для широкой общественности - очень часто люди оценивают компанию, исходя из ее действий во время кризиса.
Шаги по преодолению кризиса:
- Самое главное, компания, в лице PR -службы, должна принять четкую позицию по поводу возникших трудностей. Не допустима перемена мнения компании по возникшим вопросам;
- Все действия организации в кризисной ситауции должны быть открыты для общественности. Аудитория должна видеть, что компания действительно работает над разрешением проблем;
- Эффективно вовлекать в антикризисную кампанию авторитетную для общественности сторону, которая бы оказывала свою поддержку организации;
- Руководство компании всегда должно быть на виду. Это демонстрирует общественности озабоченность главы компании происходящими событиями.
- Наладить активные связи со СМИ, которые будут освещать антикризисную политику компании;
- Информировать работников компании обо всех действиях организации. Это будет способствовать функционированию организации в нормальном режиме.
- Следует постоянно анализировать кризис, рассматривать все возможные исходы кризисной ситуации для фирмы, видеть не только существующее положение организации, но и итог всей антикризисной кампании.
- Для восстановления репутации компании следует признать свои ошибки, вину, оплошности, если таковые были. И к завершению кризиса переключить внимание общественности и СМИ на те положительные действия, которые были осуществелены, а не на прошлые ошибки.
- Постоянно регулировать внешние коммуникационные потоки. Контролировать, доходят ли до общественности сообщения организации, проводить опросы и т.д.