Непосредственые коммуникации с руководством
Большинство занятых рассматривает коммуникации с непосредственным начальником как предпочитаемый источник информации. Однако гораздо меньшая часть считает, что их начальник – хороший источник информации. Поэтому занятые больше полагаются на слухи, хотя предпочли бы им сообщения своего шефа.
Возможность прямых коммуникаций представляют конференции,
проводимые раз в год или раз в полгода. Конференции собирают вместе
людей, которые обычно редко встречаются вместе. В сравнении с видео, на
конференции возможен более личный контакт. Здесь может проводится
обучение персонала в связи с освоением нового продукта, демонстрация и
тестирование нового продукта вместе с конкурирующим продуктом.
Недостатком конференций как средства коммуникаций является отрыв
специалистов от текущих дел и стоимость проведения мероприятия.
Собрания и брифинги в организации могут проводится по различным
поводам и с различной регулярностью. Они должны быть четко
спланированы и организованы.
Задачей подразделения PR является создание возможностей для
непосредственных коммуникаций менеджмента с занятыми, часто в
неформальной обстановке. При этом обеспечивается "перемешивание"
менеджмента и штата в различных формах встреч -- от сессии жалоб до
собраний маркетингового планирования. Практикуются также встречи
"перепрыгивания уровня" -- менеджеров высшего уровня с подчиненными
нескольких уровней ниже в организационной иерархии. Ценность таких
встреч -- в их регулярности, содержательности, значительности. Так, в
американских университетах принято проводить приемы в полуофициальной
обстановке, где могут быть несколько спикеров из числа руководства и
приглашенных. Торжественная часть занимает несколько минут. Главное
значение такого приема в неформальном общении присутствующих,
позволяющем познакомиться и обменяться информацией десяткам
присутствующих. Стол с угощением ставится так, чтобы не мешать
свободному перемещению людей и максимально возможному числу
контактов. Поэтому за столом, с которого берут угощение никто не сидит, он
стоит отдельно, а небольшие столики располагаются в отдалении, где могут
расположиться собеседники.
СЛУХИ. В некоторых организациях слухи -- наиболее сильные
средства коммуникаций. Нередко они распространяются быстрее, чем
официальная информация и более влиятельны, чем обычные инструкции.
Поэтому слухи могут быть разрушительными. Слухи трудно остановить.
Организация должна корректировать слухи так быстро, как это возможно,
потому что занятые склонны искажать будущий ход событий во имя
подтверждения слухов, особенно если они подтверждают их личные догадки.
Идентификация источников слухов сложна, если вообще возможна, и не
стоит времени. Однако опровержение слухов о плохих новостях --
увольнениях, закрытиях часто необходимо и достигается прямым
официальным заявлением. Слухи не всегда враги в коммуникациях с
персоналом. Корпоративные слухи могут быть такими же средствами
коммуникации, как печать или встречи занятых. Они могут быть еще ценнее,
потому что им верят, и каждый может внести свою лепту в их создание и
распространение.
По поводу истории становления-ничего толкового не нашла
Корпоративная культура компании: Основные элементы корпоративной культуры.
Миссия организации.
Ми́ссия— основная цель организации, высшее понятие в иерархии целей. Миссия недостижима - это не цель, а высшее предназначение существования компании, что и определяет отсутствие возможности ее достижения.
Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные учёные давали различные формулировки миссии.
Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы
«Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).
«Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации» (Виханский О. С.)
Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется.
Философия организации устанавливает совокупность внутриоргани-зационных принципов и правил взаимоотношений персонала. Это своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе трудового воспитания всем персоналом организации. Такой своеобразный моральный кодекс поведения внутри организации гарантирует успех и благополучие, сокращение конфликтных ситуаций, рост имиджа организации. Несомненно, что многие вопросы философии организации нашли отражение в ее программных и нормативных документах. Однако единый свод философских утверждений необходим и позволяет:
- строго регламентировать служебные отношения между сотрудниками, сотрудниками и покупателями, поставщиками и т.п.;
- ускорить адаптацию вновь принимаемых работников;
- стандартизировать взгляды на самоуправление, выборность руководства, единоначалие, роль трудового коллектива в управлении и т.д.;
- узаконить или регламентировать политику собственника в отношении персонала и организации в целом;
- сохранить или упрочить конкурентоспособность организации независимо от возможных изменений в ее руководстве.
При разработке философии организации необходимо основываться на действующих нормативных актах (Конституции РФ, Гражданском кодексе, Трудовом Кодекс РФ, Декларации прав человека и т.д.), Уставе и коллективном договоре организации, особенностях национальной и региональной культуры, мировом и российском опыте лучших компаний. Философия организации должна учитывать: национальный состав сотрудников, региональную специфику (город, поселок, село и др.), тип производства, отрасль, количественный состав персонала, материальный и культурный уровень жизни, личные убеждения собственника и руководителя организации.
Каждая промышленно развитая страна мира имеет свои отличительные особенности в формулировании философии бизнеса. В российских условиях лишь крупные предприятия, сохранившиеся или созданные на базе государственной собственности, имеют свою историю, приоритеты работы с персоналом, традиции четкой дисциплины, социальные гарантии. Для большинства организаций малого и среднего бизнеса характерно полное отсутствие собственной философии, что способствует жесткому и не всегда гуманному отношению к персоналу со стороны собственника и максимальному ограничению демократизации управления.
Примерная философия организации, как правило, определяет:
- цели и задачи организации;
- декларацию прав сотрудника;
- что поощряется и запрещается;
- деловые и нравственные качества;
- условия труда и организацию рабочих мест;
- оценку и оплату труда;
- социальные блага и гарантии;
- возможности реализации увлечений, условия отдыха.
Ло́зунг — призыв или обращение в лаконичной форме, выражающее руководящую идею, требование. Лозунги используются в политической, религиозной и других сферах. Лозунги могут существовать как в устном, так и в письменном виде. В письменном виде лозунги чаще всего появляются в форме плакатов.
Логоти́п (от др.-греч. λόγος — слово + τύπος — отпечаток) — оригинальное начертание полного или сокращённого наименования организации или товара. Логотип является словесной частью товарного знака.
согласно Т.Д.Питерсу и Р.Х.Уотермену, культура организации -система ее ценностей. Согласно Б.Таннестоллу, это комплекс разделяемых членами компании мнений,эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании в большей степени, чем выпускаемая продукция. Для О.Нойбергера и А.Компы организационная культура - совокупность убеждений, правил и ценностей, делающих фирму одновременно типичной и единственной в своем роде. Согласно В.Д. Козлову, речь идет о системе формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения и стиля руководства, показателей удовлетворенности условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с фирмой и перспективами ее развития. Согласно П.Н.Шихиреву , «деловая культура организации представляет собой выражение доминирующих ценностей, норм и знаний (допущений) относительно базовых отношений (к делу, целям организации, другим членам организации как по горизонтали, так и по вертикали и т.п.)».
Э.Шайном было предложено различать три уровня организационной культуры:
(1) "Поверхностный" или "символический" уровень, включающий такие видимые внешние факты, как
применяемая технология и архитектура, организация времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги… Короче говоря, все то, что можно видеть, слышать, осязать, ощущать вкус и запах, то, что
легко обнаружить, но не всегда можно расшифровать и интерпретировать.
(2) "Подповерхностный" уровень, на котором выявляются ценности и верования, разделяемые членами организации, и восприятие которых носит сознантельный характер, зависит от желания людей.
(3) "Глубинный" уровень включает базовые предположения и установки (отношение к природе, жизни, работе, другим людям, самому себе), которые трудно осознать даже самим членам организации и выявление которых требует зачастую специальных методик и усилий.
На этом основании Э.Шайн делит организационные культуры на "объективные" и "субъективные".
Первые включают в себя разделяемые работниками образцы предположений, верований и ожиданий, а также группового восприятия ценностей, норм, ролей, существующих вне личности. Речь идет об истории, мифах, героях организации, ритуалах и обрядах, языке общения, лозунгах. Вторые - физическое окружение: здание, дизайн, оборудование, мебель и т.п.