ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

История развития аудита началась с XIX в. в Англии в связи с произошедшей промышленной революции. Значение слова «аудитор» (англ. auditor, от лат. — слушатель) в Англии транс­формировалось, и это слово приобрело смысл «лицо или фирма, про­веряющая состояние финансовой деятельности акционерной компа­нии на основании договора с руководством компании». Некоторые источники обозначали это явление как промышленный бум. В Рос­сии аудиторские фирмы существовали до 1927 г. (начиная с 1928 г. аудит был заменен государственным контролем).

Контроль как функция руководства направлен на конкретные за­дачи и является составной частью процесса принятия кадровых ре­шений.

Первейшая задача контроля — сопоставление запланированного и полученного результатов, за которым следуют анализ отклонений и разработка мероприятий но корректировке планов. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной фа­зой процесса принятия кадровых решений.

В рамках общего организационного контроля кадровый контроль выполняет задачу информационной поддержки кадрового планиро­вания и направлен на оптимизацию использования персонала в ор­ганизации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документально подтверждать соблюдение трудовых и правовых норм.

Элементы контроля персонала:

• объекты контроля, в круг которых включаются непосредствен­но мероприятия и процедуры, позволяющие получить требуемую для контроля информацию;

• методы контроля, способствующие измерению и сопоставле­нию действительного и желаемого;

• субъекты контроля (носители контроля), включающие отдель­ных работников организации, отделы или подразделения, а также внешние по отношению к организации органы или учреждения;

• время проведения контроля.

Функции контроля персонала представлены на рис. 5.1.

 

Для обнаружения возможных ошибок в планировании и (или) в реализации контроль может быть осуществлен в различных фор­мах: контроль предпосылок, контроль реализации и метаконтроль. Взаимосвязь между формами контроля и видами возможных ошибок показана на рис. 5.2.

Использование контроллинга и его инструментов имеет своей целью ранее обнаружение признаков нарушения устойчивой работы предпри­ятия. Различие отдельных подходов к пониманию функций и задач кон­троллинга во многом определяется тем, какая концепция контрол­линга — американская или немецкая - берется за основу (рис. 5.3).

На первоначальном этапе внедрения контроллинга немецкая кон­цепция в большей степени подходит для осуществления успешной адаптации российских предприятий в изменяющихся условиях биз­нес-среды.

Однако следует отметить, что схему контроллинга, существующе­го в Германии, нельзя в точности перенести в условия российской экономики. Несмотря на общие черты, аналитические школы опира­ются на собственные традиции и опыт, отличается и менталитет со­трудников экономических служб и руководителей. При дальнейшем

 

 

внедрении системы контроллинга целесообразно использовать эле­менты «американской модели», в том числе налоговый менеджмент.

Система контроля — это инструмент, позволяющий оценивать не только эффективность внедрения выбранной стратегии, но и ее адек­ватность текущей ситуации. Кроме того, контроль позволят иденти­фицировать сильные стороны предприятия и наилучшие методы вы­полнения определенных задач для повторного их использования. Таким образом, обеспечивается позитивный эффект обучения и на­копления опыта (рис. 5.4).

Элементами системы внутреннего контроля экономических субъ­ектов являются внутренний аудит и управленческий контроль. Вну­тренний контроль создается для упорядоченного и эффективного ведения дел, обеспечения соблюдения политики руководства, охра­ны активов, обеспечения полноты и точности документации и всей внутрифирменной информации о производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. Реализация целей управления в системе внутреннего контроля возложена на:

• организационно-технический механизм (включающий проце­дуры контроля, внутреннюю регламентирующую нормативную до­кументацию и т. п.);

• специальные контрольные подразделения — управления (отде­лы) внутреннего аудита.

Организация системы внутреннего контроля — прерогатива само­го экономического субъекта.

В понятие системы управления качеством часто включаются кон­троль, как и сертификация. Безусловно, универсального рецепта формирования внутреннего контроля нет. Однако можно выделить общие черты в построении деятельности системы внутреннего кон­троля (СВК) крупных российских компаний.

Организационно в СВК участвуют несколько служб. Для одних эта деятельность основная, для других — дополнительная. К первым, как правило, относится служба экономической безопасности (внут­реннего контроля/внутреннего аудита) и контрольно-ревизионное управление. Ко вторым (назовем их функциональными) — финансо­во-экономическая, юридическая службы и служба персонала. Важ­ную роль играет и служба корпоративного управления — подразделе­ние, отвечающее за регламентацию основных процедур управления.

Структура СВК довольно сложна. Нередко появляются опасения, что на практике ее создание может привести к дублированию функ­ций, размыванию ответственности, увеличению численности аппара­та управления. Однако, во-первых, у вышеперечисленных подразде­лений разные задачи. Служба экономической безопасности ведет постоянный мониторинг функционирования важнейших подсистем управления предприятия, выявляет случаи существенных отклоне­ний от установленных нормативов, анализирует их причины, ведет оперативную работу по профилактике и предотвращению наруше­ний. Контрольно-ревизионное управление проводит периодические проверки финансово — хозяйственной деятельности подразделений и, что очень важно, контролирует соблюдение регламентов управле­ния. Финансово-экономическая служба отвечает за планирование и сбор фактической информации с такой периодичностью и с такой глубиной аналитики, которые необходимы для эффективного управ­ления. Служба персонала организует кадровую работу, устанавливав i ет правила проверки новых сотрудников, а зачастую и перечень све- / дений, составляющих коммерческую тайну, и правила работы [ с ними. Юридическая служба несет ответственность за правоуста­навливающие документы, разрабатывает положение о порядке за­ключения договоров и, если компания является акционерным обще­ством, может отвечать за ведение реестра акционеров или взаимодействие с регистратором. Во-вторых, предложенная органи­зационная структура позволяет разумно распределить полномочия и ответственность, не культивируя искусственное разрастание внут­рикорпоративных «спецслужб», с одной стороны, и не допуская за­малчивание функциональными подразделениями невыгодной для них информации — с другой.

В настоящее время некоторые экономические субъекты (по образ­цу фирм ФРГ) создаю т у себя подразделения контроллинга и назна­чают контроллеров. Основные функции этих подразделений и самих контролеров можно охарактеризовать как «управление управлени­ем», т. е. это координация, согласование, контроль, упорядочениеи подготовка информации для руководства в виде, удобном для при­нятия управленческих решений.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля кор­ректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция кон­троллинга состоит в координации целеполагания, планирования, кон­троля и информации.

Задачи координации становятся все более значимыми, так как кад­ровая работа с ее функциями является комплексной, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленно­го согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписателъного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кад­ровом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга выступают:

• поддержка кадрового планирования;

• обеспечение гарантии надежности и повышения качества ин­формации о персонале;

• обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, по отноше­нию к управлению производством и др.);

• повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т. д.

Задачи кадрового контроллинга создание кадровой информаци­онной системы, анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы (табл. 5.1). Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсис­тем (функций). Кроме того, кадровому контроллингу часто передает­ся координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами ор­ганизации. Необходимость появления на современных предприяти­ях контроллинга можно объяснить:

• повышением нестабильности внешней среды, выдвигающим до­полнительные требования к системе управления предприятием:

смещения акцента с контроля прошлого на анализ будущего; увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, по­вышение гибкости предприятия;

- непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

продуманности системы действий по обеспечению выживаемо­сти предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

 

 

Таблица 5.1