КАК ИНСТРУМЕНТ КОНТРОЛЛИНГА

Если рассмотреть управление компанией как единую сбаланси­рованную систему, то система управления персоналом по значи­мости находится на одном уровне с такими направлениями дея­тельности, как стратегическое управление, управление проектами, управление качеством, управление текущей деятельностью и марке­тинг. Система стратегического управления прямо определяет функ­ции управления персоналом и отражается в бизнес-плане (рис. 5.21).

Планирование работы по управлению персоналом постепенно становится в один ряд с вопросами планирования производства, научно-технического развития, маркетинговым и финансовым плани­рованием. Следовательно, возникает потребность в разработке

 

методики планирования мероприятий и затрат на управление персоналом (рис. 5.22). В сложившейся практике планирования этот процесс на­зывается бюджетированием.

Бюджет организации — финансовый документ, в котором отража­ются доходы и расходы, спланированные и расписанные па опреде­ленный период по ресурсам и по исполнителям для достижения поставленной производственно-хозяйственной цели, или совокуп­ность финансовых и операционных (производственных) планов.

Операционный бюджет - это план каждого центра ответственно­сти на бюджетный период (обычно на год), определяющий его фи­нансовые ресурсы.

Финансовый бюджет — определяет источники поступления и на­правления использования денежных средств.

Оперативный план управления персоналом разрабатывается на основе целей и приоритетных направлений кадровой политики.

С учетом полученных приоритетов и планов предприятия (преж­де всего плана производства и реализации продукции) разрабатыва-

ются мероприятия, направленные на совершенствование управле­ния персоналом, предусматриваются необходимые кадровые проце­дуры в рамках основных функциональных подсистем управления персоналом. 11а примере обучения персонала этот процесс представ­лен на рис. 5.23.

Рассмотрим построение системы контроля за деятельностью эко­номических субъектов посредством внедрения на них бюджетного управления.

Бюджетирование — оптимальная форма нормативного метода уп­равления. Нормативный метод управления, обеспечивая контроль за прибылью предприятий, традиционно решает две основные задачи: пресечение хищений и оптимизация. Построение системы нормати­вов в форме бюджетов и ответственных за их исполнение позволяет обеспечить контроль и предотвратить отклонения от бюджетов.

Системное использование бюджетов является организационной основой оптимизации деятельности предприятий, применения рыча­гов стимулирования и мотивации труда, стратегического развития и эффективного освоения инвестиций.

Дополнительная полезность бюджетной формы нормативного метода управления определяется наглядностью контроля финансо­вого состояния (риски банкротства), процессов капитализации (де­капитализации), размера и структуры ценностей и обязательств.

В области управления персоналом под бюджетированием пони­мают метод планирования необходимых материальных ресурсов для достижения целей политики управления персоналом.

Основная цель бюджетирования затрат на персонал — повышение эффективности работы организации посредством:

· целевой ориентации и координации мероприятий по управле­нию персоналом;

· выявления рисков управления персоналом, их влияния на рабо­ту организации и снижения этого уровня:

· контроля использования средств на управление персоналом;

· повышения гибкости, приспособляемости к изменениям во внешней и внутренней среде.

Как правило, для различных подразделений одного предприятия выбираются различные критерии оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, какие вопросы находятся в компе­тенции этих подразделений, и за достижение каких показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой критерий оценки эффективности применяется к подразделению, оно может быть определено как центр доходов, центр затрат, центр прибыли (или профит-центр) или как центр инвестиций. Каждый термин оз­начает, что подразделение отвечает соответственно за получение максимального дохода (выручки), за контролирование затрат, за увеличение нормы прибыли или за рентабельность инвестиций.

Бюджетирование как инструмент контроллинга персонала пред­полагает принятие решений по управлению персоналом, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки дан­ных о затратах на персонал.

Составление бюджетов в области управления персоналом направ­лено на:

· разработку стратегии управления персоналом;

· планирование деятельности по управлению персоналом на опре­деленный период;

· оптимизацию расходов на персонал;

• координацию — согласование деятельности различных подраз­делений предприятия в области управления персоналом;

· коммуникацию — доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

· мотивацию руководителей на местах на достижение целей орга­низации и удовлетворение интересов работников;

· контроль и оценку эффективности работы руководителей на ме­стах путем сравнения фактических затрат с нормативными (по цент­рам ответственности);

· выявление потребности в денежных ресурсах, необходимых для решения задач управления персоналом

Бюджетирование как система развивающийся процесс, требую­щий адекватного и постоянного, реагирования на изменение внеш­них и внутренних условий. В практике при составлении бюджетов используют различные методы: жесткий, гибкий, скользящий, с ну­левого базиса, от достигнутого. Чтобы не допускать ошибок, не сле­дует замыкаться только на одном методе. При всех обстоятельствах главным критерием оптимальности системы бюджетирования долж­на быть ее эффективность

Выбор методов — прерогатива руководства предприятия. Выбор метода бюджетирования сложная проблема, зависящая от состояния нормативной базы и уровня организационного управления. К приме­ру, выбрав метод построения системы бюджетирования «жесткий бюджет», который остается неизменным независимо от результатов деятельности, получаем проблему неполного использования инфор­мации (при отклонении в бюджете фактической составляющей от плановой необходимо изменить бюджет).

При выборе «гибкого бюджета» приходится учитывать измене­ния уровня деятельности, например, объема производства, и пере­сматривать бюджетные показатели в свете реально достигнутого уровня производства в режиме on-line, что потребует существенного изменения в информационной системе предприятия.

Метод «от достигнутого» был достаточно широко распространен ранее, но сейчас его уже перестают использовать. Это достаточно ло­гичный подход к планированию на следующий год, так как составле­ние бюджета начинается с рассмотрения плана отчетных данных прошедшего года. Этот метод может использоваться в организациях, характер деятельности и уровень обеспеченности ресурсами которых существенно не меняются. При таком подходе недостатки и неэф­фективные решения, существовавшие в предыдущие годы, продол­жают существовать и накапливаться в бюджетах последующих лет.

При таком подходе бюджет следующего года основывается на данных фактического бюджета прошедшего года с учетом ожидае­мых изменений. В этом случае состояние бюджета ограничивается незначительным увеличением или снижением существующих плано­вых показателей. Преимущество метода «от достигнутого» в относи­тельной простоте и, следовательно, в невысоких затратах па состав­ление бюджета при использовании этого метода.

При составлении бюджета «с нулевого базиса» рассматривается зависимость между заданиями, входными ресурсами, выходной про­дукцией и деятельностью. При составлении бюджета прошедший год в расчет не принимается и основной акцент переносится на предсто­ящий год. Определяется уровень обеспечения ресурсами. При этом отвергается идея использования метода «от достигнутого», так как предстоящий год может быть не таким, как предыдущий, в связи с из­менением заданий, внешними событиями, инфляцией и т. д.

Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот под­ход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

Одновременное применение различных методов бюджетирова­ния наталкивается на серьезные трудности, связанные с недостатка­ми в постановке управленческого учета и отчетности в организациях.

В идеальном же случае бюджетная система должна обладать гиб­костью, позволяющей адекватно реагировать на любые возникающие изменения. Один из способов решения таких проблем использова­ние метода скользящего бюджета.

Концепция скользящего бюджета возникла из рассуждений о том, что «каждодневный» менеджмент — это именно то, что означают сло­ва — «менеджмент от одного дня к следующему». Пользователи бюд­жета на данный момент не беспокоятся, что может произойти в тече­ние всего предстоящего года. Аргументом в пользу скользящего бюджета является то, что период времени, на который приходится принимать конкретные решения, относительно короток.

Бюджет, определяющий задания и ресурсы на двенадцать меся­цев, может быть разбит на части, по три месяца каждая. В конце пер­вого месяца можно проанализировать, как в действительности идут дела, и в план на первый месяц второго квартала могут быть внесены изменения с учетом того, что в действительности произошло или не произошло в течение первого месяца и т. д.

Такой подход часто называют перераспределением бюджета, он позволяет добиваться необходимой гибкости при решении конкрет­ных задач.

Несмотря на все положительные моменты этого метода и других, применяемых в настоящее время на практике, они не лишены недо­статков.

В табл. 5.9 дана характеристика положительных и отрицательных аспектов каждого метода бюджетирования, дающая возможность вы­бора при построении хозяйственной жизни предприятия.

Выбор конкретного метода или системы бюджетирования — пре­рогатива руководства предприятия.

В основе бюджетирования лежит пять основных принципов:

• принцип целесогласования, при котором различают два метода организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху вниз) п по методу build-up (снизу вверх). По ме-году break-down работа по составлению бюджета начинается «свер­ху», т. е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в част­ности, плановые показатели по прибыли. По методу build-up по­ступают наоборот, т. е. структурные подразделения представляют руководству предприятия свое видение достижения цели. Поэтому методы break-down и build-up две противоположные тенденции. На практике нецелесообразно использовать только один из этих ме- / тодов. Как правило, процесс бюджетирования начинается «снизу \ вверх», поскольку нижестоящие руководители лучше знают ситуа­цию на внутрифирменном рынке труда и со своей стороны обеспечат обоснованность затрат, закладываемых в бюджет. Далее путем согла­сования бюджетных планов между выше- и нижестоящими руково­дителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз»;

• принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. Это достигается правиль­ным установлением приоритетных целей политики управления пер­соналом в соответствии с миссией и стратегией развития организа­ции и управления персоналом. В бюджете сознательно формируется направление «основного удара», при этом расходы на другие направ­ления сокращаются;

• принцип причинности предполагает, что каждая плановая еди­ница (центр ответственности и центр затрат) может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказать вли­яние;

• принцип ответственности, концентрирующийся исключитель­но на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает пере­дачу каждому подразделению ответственности за исполнение его ча­сти бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректи­рующими мероприятиями. Использование этого принципа содейст­вует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприим­чивости в мышлении и действиях;

• принцип постоянства целей предполагает, что раз установлен­ные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

При перспективном планировании расходов на содержание пер­сонала вначале необходимо отделить внешние факторы влияния на расходы от внутренних. В план должно включаться то, как будут раз-пинаться законодательные нормы и тарифные соглашения и чего от них можно будет ожидать.

К внешним факторам влияния могут быть причислены следую­щие:

• изменение размеров взносов на социальное страхование в соот­ветствии с законом;

• изменения налоговых правил;

• периодически имеющие место пересмотры пенсий;

• согласованные повышения тарифных ставок или — после реа­листической оценки — ожидаемые повышения тарифных ставок;

• вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (уве­личение продолжительности отпусков, сокращение рабочего време­ни и т. п.).

Но в планировании должны учитываться и обозримые общест­венно-политические тенденции. Так, необходимо адекватно учиты­вать ожидаемый процент инфляции, так как девальвация влияет на все рыночные цены. На расходы по содержанию персонала могут влиять новые законы, которые появятся в следующем году. Приме­ром могут служить природоохранные нормативные требования, каса­ющиеся производства, или руководящие указания по обезвреживанию отходов, обусловливающие особые расходы на обучение сотрудни­ков. Наконец, при планировании должно учитываться все то, с чем организации в качестве внешних факторов расходов по содержанию персонала предстоит столкнуться в следующем году.

Искусство планирующего заключается в выдаче максимально точного прогноза, чтобы предприятие могло заблаговременно при­нять меры в отношении калькуляции расходов но содержанию пер­сонала и в значительной мере исключить неучтенные дополнитель­ные финансовые нагрузки.

Внутренние факторы влияния на деятельность организации так­же должны быть включены в прогнозы. Это результаты планирова­ния численности и структуры кадров. Планирование расходов по со­держанию персонала второй этап планирования.

Разумеется, планирование численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирова­ния расходов но содержанию могут непосредственно влиять на чис­ленность штатов.

В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации.

В частности, изменения в организационной структуре и структуре производства необходимо проверять на их влияние на расходы по со­держанию персонала.

Практика планирования в организациях различна в зависимости оттого, как распределена ответственность по расходам на иерархиче­ских уровнях. Она может быть центристской, т. е. руководство фирмы определяет бюджет, который должен соблюдаться. Поскольку пере­дача участия в обсуждении и в принятии решений является инстру­ментом руководства, в процесс планирования должны быть вовлече­ны доверенные лица в вопросах затрат по местам их возникновения, чтобы они позже при соблюдении рамок издержек отождествляли се­бя с планированием.

При внедрении системы бюджетирования в организации нельзя забывать, что бюджетирование имеет свои положительные и отрица­тельные стороны (табл. 5.10).

 

Таблица 5.10