Quot;Производство" Финансы 10 страница

В этом сложном клубке чувств и отношений, включающем право принятия решения и чувство "уважаемого ч-ка", ревность и стремление к контролю над ситуацией, доверие и недоверие, готовность к принятию ответст-ти и ее избегание, часто безнадежно запутываются даже самые перспективные дела и начинания. Беда в том, что губительность плохо простроенных отношений учредителей обычно с особой силой начинает сказываться не в период трудностей начального становления дела, к-рые, подобно лежащему в кювете грузовику, стимулируют объединение усилий потенциально конкурентных партнеров, а на волне успехов и серьезных достижений.

Тем не менее, раз начавшись, конфликты между учредителями, подобно коррозии, быстро разъедают все действующие механизмы в орг-ции. От этого одновременно сильно страдают и управление, и исполнение, т.к. согласно известной пословице, "когда паны дерутся, у хлопцев чубы летят". О грустных вариантах разрешения этой ситуации мы уже говорили. Что же происходит, когда удается все же разрешить ее более успешно?

Здесь тоже возможны вар-ты. Во всех случаях важно, однако, ч/б участ-ками б. осознан основополаг-щий пр-п учред-ских отнош-й: при всем различии их подходов к воп-сам упр-ния, от прав собст-ти их никто не собир-ся (и не имеет юридич-го права) отстранять. Подпис-ные учредит-ские соглашения нельзя "развести" в одностор-нем порядке, и каждый учред-ль имеет право на свою долю в доходах, контроле и принятии реш-й ровно ст-ко времени, ск-ко существует бизнес-предприятие. Если т-ко он сам добровольно не откаж-ся от своих прав.

Это то, что касается юридических прав учредителей. Но для того, ч/б в ситуации появилась "свобода маневра", возмож-ть трезвого поиска вар-тов действий, устраивающих всех участников, необх-мо, прежде всего, обеспечить психологич-ю увер-ть каждого в том, что у него остаются мех-змы контроля ситуации. Подчеркнем - не упр-ния, а именно контроля за объективным сост-ем дел. Плюс, разумеется, право голоса при принятии реш-й.

Этот тезис легко продекларировать, труднее сделать его реальностью; для этого необх-мо, ч/б, кроме знания о своих правах, у партнеров имелся также конкретный механизм, позволяющий контролировать ситуацию, независимо от меры включенности в конкретные вопросы управления.

Наличие такого мех-зма юридич-ки предусмотрено для крупных акционерных обществ с числом участников более 50 ч-к. Это - Наблюдательный совет, задачей к-рого как раз обычно и является управление собст-тью, контроль за деят-тью Генерального директора или Управляющего бизнесом, начисление дивидендов и т.п.

Для малых форм бизнеса таких органов в законодательном порядке не предусмотрено, но это вовсе не означает, что их не д. б. В таких случаях мы постоянно рекомендуем превратить предусмотренные Уставами собрания учредителей в реальный рабочий орган, к-рый, подобно Наблюдательному совету, по-настоящему занимался бы управлением собственностью и контролем за ее состоянием. Для того, ч/б точно установить круг вопросов, к-рые должен контролировать такой орган, достаточно смоделировать лишь одну простую ситуацию.

Представьте себе, что по тем или иным причинам все учредители д. на год покинуть фирму. Ч/б дело не развалилось, на место Ген. директора ставится наемный управляющий. Когда учредители договорятся м/у собой, какой рез-т они хотели бы видеть от него ч/з год, по каким показателям и как часто они хотели бы получать инф-цию о его текущей деят-ти, м. считать, что основные положения контроля любого, кто б. занимать позицию Генерального директора, уже разработаны.

Для того, ч/б взаимная уверенность партнеров друг в друге б. еще более устойчивой, нелишне также подкрепить первую процедуру еще одной, называемой нами "Брачный контракт".

Как известно, идея брачного контракта вызывает много споров с точки зрения этичности применения на фоне глубокой и чистой любви, наблюдаемой обычно у собирающихся вступать в брак. Сухая статистика, однако, говорит, что разводы у пар, подписавших до свадьбы брачный контракт, случаются реже, чем у тех, кто не сделал этого, а острота конфликтов, если развод все же случается, обычно существенно ниже.

Основные пр-пы "деления имущества" для предприним-лей, разумеется, прописаны уже в основополаг-щих юридических документах, от Гражданского кодекса до уставных документов фирмы. Но тонкости осуществления этих процедур, конкретные механизмы определения долей, подсчета и оценки собст-ти обычно не входят в эти положения. Их разработка в особом док-те, к-рый вполне м. б. нотариально заверен, позволяет снять напряж-е, а заодно и стремление каждого из учредителей лично принимать участие в решении всех вопросов текущей деят-ти фирмы. Не б., однако, забывать, что принцип-льно важной здесь остается и внутренняя психологич-я позиция подписавших документ участ-ков. Стоит лишь кому-то из них допустить малейшее наруш-е соглас-ных правил, основываясь на печально знаменитом убеждении: "Я хозяин своего слова, как дал, так и возьму обратно", - как и другие получают моральное право дейст-ть по своему собст-му усмотрению. Подобные не столь уже редкие истории, аналогично раскруч-щемуся маховику, разрывают учред-ские отнош-я на части с необратимой силой.

Если удается осуществить эти основополагающие шаги, то дальнейшее течение событий м. б. различным. Случаются варианты, когда успокоенные соучредители, оставляя всю полноту власти одному ч-ку, спускаются на низлежащие уровни управления, даже не всегда стремясь при этом сохранить за собой ключевые позиции, для чего у них не всегда хватает профессион-ных навыков, - например, позицию финансового директора, - а находя для себя более спокойные и близкие ниши, - например, рук-ль отдела разработок или начальник отдела, к к-рому чувствуется наибольший профессион-ный интерес, и т.п. Эти варианты хороши для тех ситуаций, когда кто-то из соучредителей уже осознал, явно или в глубине души, что бизнес - не его стихия, что ему гораздо больше нрав-ся просто профес-льно делать то дело, к к-рому он привык. Иными словами, когда кто-то из учредителей готов сменить позицию предпринимателя на позицию фактически наемного менеджера.

В других ситуациях, если каждый из соучредителей уже всерьез втянулся в прелести управления бизнесом, единственно возможный вариант - это перестать висеть друг у друга над душой в одном раскрученном деле, и тому, кто чувствует в себе не до конца реализованный предприним-ский потенциал, отправиться развивать новые направления бизнеса и реализовать свой предпринимательский пыл в другом деле. Обычно этому способст-т уже сложившиеся финансовые и инфраструктурные возмож-ти существующего бизнеса. Как вариант, кто-то м. б. делегирован в "большую политику", что обычно немало способст-т процветанию бизнеса. Конечно, в таком случае возникает множ-во новых проблем, связ-ных с тем, как точнее построить отнош-я м/у разными бизнесами и учред-ством в них, но они, по крайней мере на первых порах, гораздо менее психологич-ки и эмоцион-но нагружены и гораздо проще разреш-ся технич-ки. В конечном счете, при развитии подобных сценариев нередко получались неплохие холдинги, финансово-промыш-ные группы или просто бизнесы, "стоящие на двух ногах".

Еще один вариант остается в качестве запасного. О нем мечтают многие, с кем нам удалось поработать. Но реализовать его смогли пока лишь единицы. Это тот случай, когда все учредители дружно отстраняются от управления, передавая дело наемному управляющему. По-видимому, такой вариант решения вопроса выбирался бы гораздо чаще, если бы не 2 препятствующие этому причины. Первая - это невероятная слож-ть и запутанность упр-ния финансами в существующей сегодня ситуации. А значит, и трудность орг-ции надлежащего контроля над этой сферой. Хотя именно эта часть воп-са достаточно легко решается теми, кто находит в себе моральную готовность поставить для управляющего задачу на желаемый уровень прибыли и отказаться от стремления проконтролировать все, что б. делаться сверх и помимо этого.

Вторая трудность более существенна. Невероятно трудно найти хорошего Упр-щего. Такая профессия еще не сложилась на рынке. Вряд ли сегодня удастся найти ч-ка, к-рый предоставил бы вам парочку рекомендаций от фирм, куда бы вы смогли позвонить и удостовер-ся, что этот ч-к действительно самост-льно управлял бизнесом и выполнил задания его владельцев. Значит - либо вы д. рискнуть, либо - дождаться, пока управляющие не станут рядовой профессией на рынке труда.

Т.о., анализ ситуации, сложившейся сегодня в российском бизнесе вокруг учредительских отношений и отношений управления, показывает, что здесь явно имеет место "болезнь роста", во многом связанная с ломкой традиций "социалистического сознания" и столкновением их с жесткими требованиями бизнеса.

Когда-то, когда в бизнес б. если и не страшно, то еще очень непривычно идти, первые волны предприним-лей воспользовались старым опытом совместных походов и древней сказочной мудростью: "Айда вместе, вместе веселее". Но то, что помогло сделать первые шаги, оказалось тяжелым испытанием, или губительным для многих. Бизнес слишком быстро воспитывал в людях самост-ть и чувство Хозяина. Партнерство, построенное на старых общинных традициях, не выдерживало испытания столкновением интересов. Кроме готовности встать рядом плечом к плечу, бизнес внезапно потребовал новых, непривычных доселе кач-в: готовности безоговорочно одному отвечать за все и всех либо – так же безоговорочно отдать другому право контролир-ть ситуацию.

Проблема ответственности, вновь проявившаяся здесь, в очередной раз продемонстрировала нам, что, возможно, именно по этой линии идет наиболее трудная психологическая ломка и перестройка сознания ч-ка, пришедшего в бизнес. О том, что эта дорога далеко еще не пройдена, можно судить и по такому обстоятельству.

В начале данного раздела много говорилось о юридических формах предприятий в бизнесе и связанных с этим психологических требованиях. Вот еще один факт из этой серии.

Известно, что во многих странах Западной Европы, в частности в Германии, одна из наиболее распростр-ных форм бизнеса - товарищества с полной ответст-тью и коммандитные товарищества. В российском законодат-ве также предусмотрены подобные формы, но в реальной жизни они практически отсутствуют.

Разница м/у товарищ-вом с полной ответст-тью и с огранич-й ответст-тью (равно как и АО) проста. В первом случае предприним-ль в случае крупных провалов в своей деят-ти обязан отвечать по обяз-ствам всем своим имуществом. Т.е. у него опишут дом, продадут машину и любимого попугая, гараж и сад, оставив для выжив-я лишь тот минимум, к-рый предусмотрен законами о банкротстве. Переводя этот закон на психологич-й язык, м. сказать, что игра в такую форму бизнеса приучает ч-ка к мысли о настоящей ответст-ти. Потому что сегодня больш-во АО и ООО в случае их разорения б. нести ответст-ть т-ко в пределах своих уставных фондов, к-рые часто не очень велики. И никто им не помешает с таких же смешных сумм начать игру в бизнес заново.

Разумеется, немецкие бизнесмены тоже вполне нормальные люди, и просто так подставлять шею под гнетущее ярмо ответст-ти никто не станет. Они выбирают для своего дела эти формы, ибо у них есть на то свои веские причины. Во-первых, они связаны с потенциальной клиентурой. Деловые партнеры там уже приучены очень внимательно присматриваться к статусу своих контракторов и в ситуации выбора отдадут предпочтение тому, кто отвечает за выполнение договора всем своим имуществом, а не тому, кто отвечает фактически только своим честным словом. С другой стороны, и правительство страны, заинтересованное в том, чтобы бизнес в ней был настоящим, серьезным и ответственным, также предоставляет обществам с полной ответст-тью ряд довольно существенных налоговых льгот по сравнению с менее "ответст-ными" вариантами ведения бизнеса.

Этот пример - не призыв к мгновенной перерегистрации с целью поиграть в "большую игру". Для бизнеса несолидно замещать явную экономическую нецелесообразность такого действия в существующей ситуации "спортивным азартом". Но важно понимать, что тенденция движения в этом напр-нии постоянно б. усиливаться. Уже сегодня мы все чаще встречаем компании, интенсивно наращ-щие свой уставной капитал не под давлением треб-ний гос-венных органов, а "для себя", точнее, ч/б поднять свой имидж и надеж-ть в глазах партнеров и кл-тов. Но хар-рно, что почти всегда это делают компании, уже решившие все свои внутр-е учред-ские недоразум-я.

Утрата и находка "принципа дополнительности".