Quot;Производство" Финансы 14 страница
Чем отличается "делегир-ние" от более привычного в нашей практике процесса "раздачи слонов"? "Раздача слонов" в традициях российского упр-ния - это обычная постановка задач, как пр-ло не подкрепленная ресурсами ("поди туда, не знаю куда, достань то, не знаю, что, а как ты это достанешь - сам думай"), но зато подкрепляемая открытой или скрытой угрозой санкций - "если не выполнишь, то...". В процессе делегирования, как это следует из самого термина, рук-ль обязан не просто поставить задачу - он д. определить цель и желаемый рез-т, но главное - он обязан поделиться своей властью для ее выполнения. Это м. б. право на получение необх-мой инф-ции, или - право использования самостоятельного бюджета, или - право принятия решений на том уровне, к-рый находился ранее в исключительной компетенции первого лица (прием и увольнение сотрудников, например).
Поэтому "команду" не просто внедрить в орг-ции. Она в принципе не подходит как форма упр-ния тем, кто привык к авторитарным способам действий и не терпит, когда дела делаются "не по-моему". Она чрезвычайно тяжела для тех, кто привык к полному контролю над ситуацией, т.к. делегирование предпол-т, что вы способны контролировать рез-т, но уходите от контроля процесса, от наблюдения за тем, как что-л. делается. Поэтому в процессе создания "команды" рук-лю самому необх-мо многому учиться, и самое трудное здесь - не освоение технологий совместного обсуждения или выработки решений (к-рые также необходимы "команде" как воздух), а именно эти простые на словах вещи - "не вникать", "передать ответст-ть", "доверить", терпеть и удерживать себя от вмешательства в дела до получения или не получения - что также вполне возможно на начальных этапах - членами команды определенных результатов.
И все таки рез-т в тех случаях, когда "команда" получ-ся, вполне оправд-т себя. "Нам не понадоб-сь доп-ных инвестиций, и т-ко за счет орг-ционных перестроек мы смогли поднять эф-вность работы нашего напр-ния по доходности в 3 раза", - эти слова б. сказаны рук-лем одной орг-ции всего через 4 месяца после создания в ней "команды" менеджеров, после того, как рук-ль делегир-л им необх-мую ответст-ть. Это, конечно, счастливый рез-т в том отношении, что он впрямую отразился на экономических показателях. Рез-ты м. б. и иными.
"У меня наконец-то появилось свободное время. Я теперь м. сделать все свои дела за полдня и в 6 вечера ехать домой. Но я же так не привык! Всю текучку теперь они (читай - члены "команды") делают самост-льно, почти все воп-сы решают на горизонтальных связях - а мне и делать нечего!" - сокрушался другой рук-ль.
Утешить нам его б. нечем. Потому что здесь для него начиналась другая работа - именно та работа, к-рую д. делать первый рук-ль: не решать повседневные вопросы, а думать о будущем, налаживать новые связи и развивать контакты, оценивать перспективы и тому подобное, т.е. - стратегически управлять развитием своего бизнеса.
Bottom of Form 1
Top of Form 1
Часть 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА.
Очередной предмет нашего обсуждения – психологич-е проблемы, возникающие вокруг орг-ций в бизнесе. Серьезный бизнес, как пр-ло, невозможно осущест-ть без создания орг-ции как особого инструм-та для достиж-я целей бизнесмена. Но возник-щие в орг-ционной жизни процессы далеко выходят за рамки традиц-но изучаемых в соц-й психологии воп-сов групповой динамики и межлич-ных отнош-й. Формальная орг-ция привносит в те же внешние процессы новые акценты и новое содерж-е, а бизнес предъяв-т к жизни орг-ции свои особые треб-ния.
Выше уже говорилось о том пути, к-рый прох-т Бизнесмен в своем развитии, осваивая качест-но различные стадии Предприним-ля, Менеджера, Инвестора и Лидера. Много внимания уделялось тому, как и почему ч-к бизнеса вынужден меняться внутренне для последовательного достижения новых уровней развития своего дела. Но такая же судьба, оказывается, ждет и орг-цию в бизнесе, и ей также предназначено пройти свой особый путь развития, имеющий свою внутреннюю логику и свои движущие силы.
На каких-то этапах развития бизнеса создание орг-ции м. не б. необх-тью для Предприним-ля, если он в состоянии все делать сам: от поиска кл-та и товара до подсчета прибыли. Многие предприним-ли, как отмечалось выше, так и останавливаются на этой стадии. Те же, кто захотел двигаться дальше, получать большую прибыль, расширять свое дело и присутствие на рынке, продвигать свое имя и т.п., обязательно сталкиваются с необх-тью привлекать к работе других людей, к-рых, в свою очередь, при успешном развитии бизнеса стан-ся все больше и больше. А раз появл-ся люди, то возникает и необх-ть ими управлять, строить орг-ционные отношения м/у ними, создавать соотв-щие орг-ционные структуры и мех-змы, расставлять всех по местам и т.д., и т.п. Так появл-ся бизнес-организация.
Но для того ч/б орг-ция действительно стала помощником бизнесмена, она д. б. "настроена" также, как настраивается музыкальный инструмент. И это момент принципиальный, т.к. в консультативной практике нам часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда существующие структуры решают какие угодно задачи кроме той, что, собственно, и д. б. бы делать в бизнесе, т.е., - не работают на рез-т.
Классический пример - это структуры, к-рые мы называем между собой "бизнес на кранике". Как правило, это орг-ции, получившие какие-л. льготы или исключ-льные права от гос-ва (например - право на свой "кран" на нефтяной трубе, квоты на экспорт сырья, эксклюзивное право на поставки своей продукции, полученные без конкурса на "личных связях" возмож-ти проведения денег по своим счетам, страхования перевозок, имущ-ва или грузов в особо крупных масштабах и т.п.) и потому имеющие устойч-е доходы без серьезных усилий. Хар-рные признаки таких орг-ций - высокие стабильные доходы, прекрасный офис, большой штат сотруд-ков. Но такие стр-ры жизнеспособны лишь до тех пор, пока тем или иным образом им удается сохранять свои "эксклюзивные права". И если вдруг возмож-ть поль-ся ими исчезает, то, оказавшись лицом к лицу с необх-тью работать по пр-лам нормального бизнеса, такие орг-ции оказ-ся нежизнеспособными. Поэтому основная задача, к-рую решают рук-ли подобных структур - не развить, но сохранить и защитить то, что есть. Ежемесячно хозяева тратят серьезные ср-ва на оплату содержания своего офиса, коммуникаций, но не озабочены тем, ч/б исп-ть когда-то заработанные капиталы для создания собст-но бизнеса, и если "краник" по каким-то причинам вдруг оказ-ся перекрытым, такие стр-ры очень быстро "проедают" себя, не умея заниматься настоящим делом.
Нам известны и другие случаи, когда организации создаются просто потому, что "так положено", потому что все, кто работает в аналогичном бизнесе, имеют организации.
"Ко мне сейчас приходил ч-к, - делился с нами своими свежими переживаниями рук-ль торговой фирмы с тремя сотнями сотруд-ков, - к-рый продает то же, что и мы. Но вы представляете, у него работает всего три ч-ка, а обороты - в полтора раза выше. Так, м. б., и мне тоже н. всех разогнать и работать как он?"
Именно поэтому вопрос о том, зачем н. орг-ция, какие аспекты бизнеса она предназначена развивать, как наиболее эффективно м. использовать ее потенциал и какие стороны орг-ционной жизни следует для этого учитывать - тема для обсуждения первой главы данного раздела книги.
Во второй главе рассматр-ся вопрос о стабильности бизнес-структуры и тех упр-ческих механизмов, к-рые обеспечивают эту стабильность, т.к. чем динамичнее внешняя среда, в к-рой находится орг-ция, тем надежнее д. работать механизмы внутренней стабилизации. В противном случае, давление извне (особенно с рынка) просто ломает неустойчивую структуру, а значит, и весь бизнес.
В третьей главе мы бы хотели показать, как изменяется сама бизнес-организация или как она д. б. изменена Бизнесменом для того, ч/б соответствовать требованиям очередного этапа развития бизнеса.
Глава 15. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ.
Содержание данной главы концентрируется на теме своеобразных связей между ч-ком и орг-цией, в к-рую он включен. Любое дело делается в конечном счете ч-ком - его головой, руками, ногами, базир-ся на его энергии, мотивации, устремленности к цели. Но то, как именно оно делается и какой рез-т при этом достиг-ся, во многом зависит от орг-ционного контекста, в к-ром это происходит, в том числе и от формы и структуры орг-ции.
Классический пример, к-рый любят приводить в этой связи соц-е психологи, - это разгрузка машины дров. Если этим занимается группа людей, то каждый м. хватать свою охапку поленьев и бежать с ней туда, где дрова склад-ся. М. построиться в цепочку и передавать эти поленья по конвейеру. М. также, если длины цепочки не хватает, перегружать дрова с машины на тележку или на носилки и перемещать их совместно. В зависимости от выбранного способа орг-ции м. сильно различ-ся как время достиж-я конечного рез-та, так и состояние участ-ков этого процесса. Вплоть до степени ощущения физической усталости: оказывается, что при "совместных" формах орг-ции, несмотря на то что уровень физической нагрузки практич-ки такой же, люди легче переносят усталость, если только их работа организована хорошо.
Если дрова покажутся кому-то не слишком убедительным примером, напомним другие случаи, где выбор орг-ционных форм м. оказывать гораздо более заметное влияние на рез-т. К примеру, футбольным болельщикам д. б. памятны острые дискуссии, проводившиеся между сторонниками формул игры "4х2х4", или "3х3х4", или даже "5х2х3". Примечательно, что после многих споров о том, какая из формул лучшая для достижения побед, участники дискуссий вскоре пришли к осознанию, что весь вопрос в том, какую из формул лучше применять в данный момент, с учетом талантов игроков, характеристик противника и - задач, к-рые ставятся на игру. Потому что, если за победу н. биться любой ценой, тогда - все силы в нападение, и работает формула "5х2х3". А если победа в турнире уже практически достигнута, то - все силы в оборону, и выбираем "3х3х4".
Вопрос об оптимальном использ-нии различных орг-ционных форм для достиж-я постав-ных целей активно разрабат-ся и в военном деле. Напомним в этой связи хотя бы об успешном противостоянии германских каре, имевших намного более слабое вооружение и численность, знаменитой фаланге Македонского, - этот пример б. приведен нами при сравнении бизнеса и военного искусства. Но изыскания военных спец-стов столк-лись и еще с одним, не менее значимым фактором, играющим принцип-ную роль в использ-нии различ-х орг-ционных форм. Он так и б. назван: - "ч-ский фактор". Причем, в очередной раз оказ-сь, что с этим фактором необх-мо считаться, даже если он нах-ся в прямом противоречии с казалось бы неоспор-ми рац-льными, "очевид-ми" предпосылками.
Боевые уставы советской армии перед второй мировой войной предусматривали, что в обороне солдат д. действовать в индивидуально обустроенной ячейке, поддерживая контакт с соседями слева и справа голосом и визуально. Этот способ орг-ции обороны основывался на данных о неоправданно больших потерях, к-рые несли обороняющиеся в траншеях в случае прямых попаданий туда снарядов и мин. Такие же формы обороны по тем же причинам предусматривали и уставы ряда других армий.
Но вскоре после вступления во вторую мировую войну как советское, так и американское командования независимо друг от друга принимают сходные решения об изменении этих положений полевых уставов. Советское командование обосновывает это следующими наблюдениями: находясь в индивидуальном окопе, солдат гораздо более неустойчив в обороне, т.к. не представляет себе особенностей всей сложившейся обстановки, не видит других и склонен считать, что он уже остался один, все вокруг погибли или отступили, и, соответственно, легче поддается панике.
Американское командование наряду со сходными мотивами принимало во внимание и исслед-ния дейст-ших в армии социологов, к-рые показали, что американский солдат сражается гораздо активнее, когда цель его действий - не общие идеалы борьбы за демократию или защита американского образа жизни, а "чувство локтя", ориентация на конкретные ценности боевого товарищ-ва с находящимся рядом с ним в траншее Джоном, Фредом или Майком. Оказалось, что многие подвиги соверш-ся именно в этом контексте, в порядке элементарной солдатской взаимовыручки, а не в поисках славы и не ради утверждения "американской мечты".
Т.о., организационные формы имеют собственный потенциал и свои ресурсы, но эти ресурсы оказываются теснейшим образом связаны с психологией ч-ка, его возможностями и пристрастиями, его интересами и мотивами, представлениями о должном и важном, его отношениями с другими людьми и так далее.
При этом любая орг-ция с точки зрения орг-ционной и социальной психологии - это особое образование, не сводимое к простой сумме людей, ее составляющих и имеющее свои собственные психологические закономерности существования. Особенность орг-ции задается, помимо прочего, и тем, что в ней оказываются завязаны воедино многие психологические феномены и процессы. Речь здесь идет о таких разнообразных и непростых вещах как процессы групповой динамики и лидерства, феномены межгрупповых взаимодействий и индивидуальной конформности, группового фаворитизма, способы соц-го восприятия и оценки ситуаций и т.д.
В данной главе нет необх-ти перечислять все эти наработки социальной психологии, к-рые ярко и подробно описаны в соотв-щих учебниках (см. 1; 137). Наша задача состоит в том, ч/б показать, как проблема орг-ционных форм и связанных с ними социально-психологических эффектов м. проявляться в бизнесе. При этом, однако, не обойтись без опр-ного "теоретич-го" введения, посвященного обсуждению общих представлений об орг-ционных формах. Если известно, среди каких форм м. выбирать тренер в футболе, а в полевом уставе офицера записано, какие орг-ционные формы он д. избирать, находясь на марше, в наступлении или в обороне, то для бизнесмена эта задача не выглядит такой очевидной. Тот выбор, к-рый предлагается ему при регистрации орг-ции - ООО, ЗАО, ОАО, ИЧП - очевидно, несет свои ограничения и преимущества, но это явно не те формы, к-рыми м. активно варьировать при изменении задач или стадий развития бизнеса. Поэтому мы предлагаем рассмотреть в этой связи и другие представления о возможных вариантах организационных форм, к-рые б. разработаны американским консультантом и исследователем Ларри Константином под именем "организационных парадигм".
Для того ч/б убедиться в "архетипичности" предложенных Л. Константином идей об орг-ционных формах, достаточно провести небольшой экспер-т. Попросите любую группу людей нарисовать модель оптимальной орг-ции с помощью простейшей геометрической фигуры. Ч/з неск-ко минут вы наверняка увидите рисунки треугольника (пирамиды), круга, в нек-рых случаях - направленной стрелки. Авторы рисунков найдут множество обоснований того, почему именно эта модель представляется им оптимальной, а вам, как психологу, нелишне б. обратить внимание на индивидуальные особенности самих авторов, за к-рыми достаточно легко увидеть мотивы приверженности той или иной модели.
Занимаясь изучением и анализом разных способов орг-ционного устройства, существовавших на протяжении веков в ч-ской истории, Л. Константин обнаружил, что при всем кажущемся многообразии их форм, базовыми для всех них оказываются 4 "парадигмы", характеризующиеся своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, орг-ции взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных комфортно и продуктивно работать в рамках соответствующих форм. Эти 4 парадигмы, или модели, легко обнаруживаются и в современном бизнесе. Они получили название закрытой, случайной, открытой и синхронной организационных моделей и м. б. представлены в виде следующих образов.
Рассмотрим последовательно свойства четырех этих организационных парадигм.
Модель "закрытой" организации.
Модель "закрытой" орг-ции представляет собой самую известную в истории форму орг-ционного устройства, к-рую Ларри Константин символически обозначил пирамидой.
Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы орг-ции, м. служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие.
Как следует уже из названия символа, "закрытая" орг-ция представ-т собой жесткую иерархическую стр-ру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится рук-ль, к-рый по своим психологич-м харак-кам как пр-ло оказ-ся лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию с-мы абсолютного подчинения. Он сам принимает реш-я, "спуская" их по иерархич-й лестнице и доводя до тех людей или подразделений, к-рым они предназначены. Лидер контролирует вып-ние распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.
Орг. структура "закрытой" орг-ции очень четко прорисована, и ни у рук-лей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению орг-ции они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возмож-ти реально принимать участие в выработке реш-й возмож-тью строго ограничить пределы своей ответст-ти.
Коммуникативные процессы и передача информации при такой орг-ционной модели происходят, в основном, по вертикали: от рук-ля вниз, к тем, кому н. данная информация, или от сотрудников, к-рые получили некие данные, вверх к рук-лю. Информация "придерживается" рук-лями, т.к. обладание информацией в такого рода структурах - это признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации и понимания происходящего.
Безусловным достоинством "закрытой" орг-ционной модели является опр-ность орг. структур, на нехватку к-рой сегодня сетует больш-во рук-лей бизнеса, четкость в распред-нии функциональных и должностных позиций, ролей и ответст-ти. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повыш-ся произв-ть труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров и выпуска однотипной продукции. Но "закрытая" орг-ция консервативна: это структура, наиболее подходящая для работы в стабильной внешней среде, когда заданные усл-я практич-ки не меняются и когда задача "перенастройки конвейера" возник-т нечасто.
Говоря о слабых ст-нах данной модели, в первую очередь стоит отметить именно ее небольшую способ-ть к изменениям. Ведь подобного типа орг-ция требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем орг-ционных отнош-й. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес-орг-ции, т.к. готов-ть к изменениям и мобильность – 2 основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке.
Однако несмотря на то что для обеспечения эффективности бизнеса "закрытая" модель оказ-ся не самой лучшей в условиях динамично меняющейся среды, она, тем не менее, нравится многим людям, чей психологич-й склад требует жизни в ситуации стабильности и определенности, четкости и понятности. Авторитарный лидер дает им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за все происходящее. В современном российском бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жесткую структуру оказывается легче, чем в какую-л. другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, "закрытая" модель м. способствовать резкому увеличению его продуктивности.
Модель "случайной" организации.
Прямой противоп-тью "закрытой" модели является модель "случайная", находящаяся в оппозиции к первой прежде всего по линии готов-ти к изменениям. В отличие от орг-ции "закрытого" типа, "случайная" орг-ция является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраив-ся. Эта модель каж-ся наст-ко неструктурир-ной, что м. вызывать сомнения, есть ли здесь орг-ция вообще. И тем не менее, сущест-т ее устойч-е исторические формы, напр-р, многие орг-ции в науке, где разные научные исслед-ния, формально объединенные общей темой, ведутся разными сотруд-ками, в свою очередь объедин-ми в один отдел или одну лабораторию.
Орг-ции "случайного" типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возмож-ть проявления личного творчества в процессе самост-льной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь м. и не б. вовсе, а принятие решений не носит какого-л. определенного характера. Случайность получения инф-ции, случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели.
Интересна позиция лидера орг-ции, имеющей такого рода устр-во. Эффективным рук-лем здесь выступает ч-к, работающий в стиле "laisse-faire", "попустительский" лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы - главные психологические требования к лидеру "случайной" организации.
Сотрудниками таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой ориентацией, к-рым важно, ч/б им давали возмож-ть самостоятельно работать и не вмешивались в их дела. К любому контролю извне они относ-ся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих инт-сов. В этом, в частности, кроется причина того, что орг-ция менеджмента и построение с-мы упр-ния в "случайной" модели если и не полностью обречено на провал, то, по крайней мере, весьма затруднено. "Случайные" модели в бизнесе, тем не менее, доказали свою живучесть и эф-вность на ранних стадиях предприним-ской актив-ти, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учетом вновь открывающихся обстоятельств способст-ли закреплению орг-ций на рынке.
Модель "открытой" организации.
Согласно Ларри Константину, орг-цию, построенную по принципам "открытой" модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента.
Круг отражает основные характеристики такого типа устройства орг-ции и иллюстрирует главное свойство "открытой" модели - совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается, прежде всего, в выработке решений, к-рые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и приним-т взвешенное реш-е благодаря одинаковому праву на получение всей необх-мой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает "круглый стол", за к-рым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному рез-ту. Т.о., основным способом работы такой структуры является разговор "равных с равными".
Психологич-ки интересна при этом позиция лидера "открытой" орг-ции. Задачей его в работе с сотруд-ками является создание условий для свободного обмена мнениями, орг-ция процесса обсуждения и получение устраивающего всех рез-та. В этом смысле позиционно лидер выступает фасилитатором или модератором, к-рый лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способ-тей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию.
Что касается персонала "открытой" орг-ции, то здесь хорошо себя чувст-т люди, для к-рых предпочт-льна и комфортна позиция "на равных". Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответст-ть напрямую связаны с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в орг-ции и м. в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее "наша компания" и способствует формированию чувства "мы".
Построенная по принципу "открытой" модели орг-ция достаточно демократична и способна к изменениям. В этом отношении она ближе к "случайной" модели, хотя, безусловно, не дотягивает до нее: если "случайная" орг-ция фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то орг-ция "открытого" типа при необх-ти легко м. б. изменена.
Тем не менее, и у такой, столь привлек-льной с виду орг-ционной модели, есть своя ахиллесова пята. Главное, что заставляет всерьез задуматься о применимости данной модели в ее чистом варианте для бизнеса, - это колоссальные потери времени, к-рыми сопровождается любой процесс принятия решений, построенный по описанному типу. Действ-льно, если каждый из членов орг-ции б. высказывать свое мнение и каждая позиция б. обсуждаться по-настоящему, то предсказать, когда же люди смогут достичь консенсуса, не возьмется никто. Однако всем известно, что временной ресурс - один из главных ресурсов орг-ции в бизнесе, к-рый уже в наши дни даже при недостаточно развитом российском рынке часто оказ-ся более приоритетным, чем финансовые, кадровые и другие ресурсы.