Влияющие на конкурентоспособность предприятия
Государственно-правовые факторы:
· - налоговая политика и налоговое законодательство;
· - внешнеэкономическая политика и таможенное законодательство;
· - антимонопольное законодательство;
· - законодательные акты по охране окружающей среды;
· - профсоюзы и другие группы «давления на бизнес»;
· - другие факторы.
Социально-демографические факторы:
· - демографическая структура населения;
· - уровень жизни (реальные доходы, уровень потребительского спроса);
· - национальные традиции и обычаи, влияющие на потребительские предпочтения;
· - факторы природной среды;
· - другие факторы.
Макроэкономические факторы:
· - динамика ВВП;
· - уровень инфляции;
· - объем денежной массы в обращении;
· - процентная ставка, курс национальной валюты;
· - уровень инвестиционной активности и состояние государственного бюджета;
· - ценовые ограничения на рынке сырья и энергоресурсов;
· - уровень занятости;
· - другие факторы.
Технологические факторы:
· - государственные приоритеты в развитии отраслей и сфер народного хозяйства;
· - инновационные приоритеты (по отраслям экономики);
· - расходы государственного бюджета на НИОКР, другие источники финансирования НТП.
· - защита интеллектуальной собственности;
· - другие факторы.
Функциональная организационная структура
Стратегические преимущества:
· - Централизованный контроль стратегических результатов.
· - Хорошо подходит для специализированной продукции с одним покупателем.
· - Структура тесно увязана со стратегией с помощью выделения ключевых работ в функциональные подразделения.
· - Стимулирует приобретение глубоких специальных знаний.
· - Хорошо подходит для развития функциональных навыков и компетентности.
· - Повышает операционную эффективность (производительность) в случае рутинного повторения работы.
Стратегические недостатки:
· - Чрезмерное разделение стратегически важных процессов.
· - Способна привести к соперничеству и конфликту между отделами, а не к коллективной работе и сотрудничеству. Генеральный менеджер – арбитр в реализации функциональной политики.
· - Многоступенчатый бюрократический процесс управления и централизованное принятие решений замедляют реакцию на внешнюю среду.
· - Затрудняет формирование менеджеров с познаниями в различных функциональных областях, так как продвижение по служебной лестнице происходит в рамках одной функциональной области.
· - Ответственность за получение прибыли перемещается к руководителям высшего звена./ Функциональные специалисты часто придают больше значения тому, что отвечает интересам функциональной области, а не компании в целом, а это способно привести к созданию «государства в государстве».
· - Функциональная близорукость не способствует творческому подходу к делу, низкая адаптация к переменам.
Децентрализованная организационная структура
По видам бизнеса
В децентрализованной структуре основные организационные блоки – хозяйственные центры (СБЕ), которые функционируют в качестве центров прибыли.
Стратегические преимущества:
· - Обеспечивает логичный и действенный метод децентрализации ответственности и делегирования полномочий в диверсифицированных организациях.
· - Хозяйственная стратегия формируется с учетом конкретных условий работы каждого предприятия.
· - Каждая хозяйственная единица имеет возможность определить свою систему формирования стоимости, ключевые работы и функциональные требования.
· - Позволяет главному должностному лицу заниматься стратегическими проблемами компании в целом.
· - Четко возлагает ответственность за прибыли и убытки на плечи менеджеров хозяйственных единиц.
Стратегические недостатки:
· - Может привести к дорогостоящему дублированию штабных функций на уровне компании и ее бизнес-единиц, что увеличит накладные расходы.
· - Возникает проблема, принятие каких решений централизовать и каких децентрализовать (менеджерам предприятий требуются достаточные полномочия, чтобы выполнять свои задачи, но так, чтобы руководство компании не утратило контроль за ключевыми решениями бизнес-единиц).
· - Способно привести к чрезмерному соперничеству вокруг ресурсов компании.
· - Самостоятельность предприятий и отделений затрудняет координацию взаимосвязанных видов деятельности в различных хозяйственных единицах, а тем самым в какой-то степени также и получение преимуществ, возможных в результате стратегической координации.
· - Руководство компании попадает в сильную зависимость от менеджеров бизнес-единиц