Компенсационные программы.
Компенсация – это то, что работник получает за свой труд, и предназначается для того, чтобы соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.
В основе компенсационных программ могут быть положены традиционные и «нетрадиционные» системы.
Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов – основного (заработная плата или оклад) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение определенного промежутка времени. Центральный вопрос в этой системе – это определение заработной платы каждого из сотрудников компании.
Создание системы должностных окладов. Эта задача решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности:
| Описание рабочих мест |
|
| Классификация рабочих мест |
|
| Анализ рынка труда |
|
| Определение цены рабочего места |
|
|
| Установление заработной платы |
Описание рабочих мест часто готовится на основе должностных инструкций.
Классификация рабочих мест осуществляется на основе оценки вклада каждого рабочего места в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего его работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда.
Методы классификации
1) Ранжирование рабочих мест – самый простой и наименее точный метод. Методом эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг (пример см. в табл.).
Таблица 13
| Ранг | Должности |
| уборщица, охранник, сборщик, ученик | |
| токарь, слесарь, сварщик, охранник, наладчик, контролер качества, секретарь, кассир, шофер, бухгалтер | |
| начальники отделов, старший бухгалтер, начальники цехов, мастера | |
| начальник производства, начальник отдела продаж, начальник снабжения, главный бухгалтер | |
| директор, заместитель директора |
Недостатки: ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего руководителя компании и его заместителей), велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирование / преувеличение отдельных факторов; размеры зарплаты могут оказаться неадекватными относительной ценности рабочих мест.
2) Создание системы разрядов – наиболее распространенный метод классификации рабочих мест. Отдел человеческих ресурсов устанавливает иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. После этого должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристикам которого удовлетворяет должностная инструкция (пример см. в табл.).
Таблица 14
| Описание разряда | Должности |
| Разряд 6. Самая высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня общего образования (ВУЗ), специального образования в области управления и опыта на руководящих должностях. Аналитическое мышление и навыки общения. Ответственность за развитие организации и ее результаты. | Генеральный директор Зам. Генерального директора |
| Разряд 5. Высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня специального образования (ВУЗ), опыта на руководящих должностях и в данной функции. Аналитическое мышление и навыки общения Высокая степень самостоятельности и инициативы. Ответственность за развитие и результаты функции (направления). | Директор по производству Директор по персоналу Директор по продажам Главный бухгалтер |
| Разряд 4. Достаточно сложная работа, требующая самостоятельности в рамках согласованных целей. Требует высокого уровня общего и специального образования (ВУЗ). Аналитическое мышление и навыки общения. Ответственность за развитие и результаты подразделения. Достаточный уровень самостоятельности и инициативы. | Начальники службы закупок Начальник отдела продаж Зам. директора по производству |
| Разряд 3. Работа средней сложности, выполняется под общим руководством в рамках согласованных целей. Требует высокого/среднего уровня общего и специального образования. Ответственность за результаты подразделения/проект. Ограниченный уровень самостоятельности и инициативы. | Инженер по информатике Специалист по продажам Старший бухгалтер Начальник цеха |
| Разряд 2. Работа достаточно простая и в основном повторяющаяся. Требует среднего уровня общего образования и определенной подготовки. Ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Низкий уровень самостоятельности и инициативы. | Бухгалтер Специалист по закупкам Мастер Секретарь Бригадир |
| Разряд 1. Работа очень простая и повторяющаяся. Требует среднего уровня общего образования и специальной подготовки на рабочем месте. Ограниченная ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельности и инициативы | Рабочие-станочники Охрана Уборщицы Шоферы |
Недостаток метода: сохраняется элемент субъективизма как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т.е. при определении соответствия разрядов и должностей.
3) Система баллов (система компенсации Хэя) разработана в начале 50-х годов ХХ века (США), в настоящее время одна из наиболее популярных в мире систем классификации рабочих мест с помощью балльной оценки.
Метод основан на следующих допущениях:
1. Существует ограниченное число базовых факторов, позволяющих выявить различия между типами работ.
2. Каждой работе может соответствовать числовое выражение, отражающее ее важность в организации. При этом оцениваться должна сама работа, а не ее исполнитель. Прошлое работника, его характеристики и последний уровень оплаты не должны приниматься во внимание в оценке работы.
В Приложении «Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)» приведен пример использования данного метода на предприятии «Ростсельмаш», г. Ростов-на-Дону (Жуков Д., 2002).
Этапы анализа:
1. Определение ключевых показателей. Наиболее часто используются: степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения. При этом применительно к каждой конкретной организации уточняется содержание каждого фактора или субфактора. Поскольку применительно к разным должностям степень важности каждого фактора (или субфактора) может существенно варьировать, система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности (см. Приложение).
2. Создание матрицы баллов. Каждый субфактор оценивается в определенное число баллов, а затем производится распределение баллов между уровнями. Баллы могут распределяться как пропорционально (например, минимум 25 % от максимального числа, низкий – 50 %; средний – 75 %), так и непропорционально (минимум – 10 %, низкий – 35 %, средний 60 % от максимального числа).
3. Расчет уровня заработной платы по должностям методом ранжирования. Из числа руководителей предприятия выбираются эксперты, которые оценивают все должности предприятия по базовым факторам. Оцениваются не конкретные сотрудники, а их должности. Просуммировав показатели по каждому критерию, можно получить общее количество баллов по каждой должности отдельно и сумму баллов всех должностей предприятия, участвующих в ранжировании.
Для того, чтобы определить стоимость одного балла в рублях, можно использовать два решения:
- поделить месячный фонд оплаты труда предприятия на полученную сумму баллов всех должностей. Стоимость 1 балла, умноженная на сумму баллов каждой отдельной должности, дает в результате размер должностного оклада;
- полученные баллы по каждой должности разбиваются на уровни с перекрещивающимися границами, и зарплата каждой должности устанавливается в пределах диапазона («вилки») по максимуму и минимуму.
Выбираются количество рангов и интервалы границ градации (см. пример - Приложение).
Все выше изложенные методы позволяют определить относительную (внутриорганизационную) ценность рабочего места. Однако то, какой должна быть абсолютная величина заработной платы можно определить только по результатам анализа рынка труда, обзора заработных плат. В целях учета состояния рынка труда, а также индивидуально-личностных особенностей работников (например, опыт, стаж, образование, стаж работы, производительность) производится объединение должностей в группы или разряды и устанавливаются вилки заработной платы для каждого из них.
«Нетрадиционная» система компенсации, к которой относятся:
а) системы переменной заработной платы;
б) системы групповой заработной платы;
в) системы оплаты за знания и компетенции.
Системы переменной заработной платы:
а) сдельная оплата: за каждую единицу изготовленной продукции работник получает фиксированное вознаграждение.
Достоинства: устанавливается непосредственная связь между результатами работы и размером вознаграждения; снижается степень финансового риска; стимулируется увеличение объемов производства.
Недостатки: низкое качество работ; расходы на ОТК; возникновение напряженности в организации (попытка со стороны работника оказать давление на тех, кто занят приемом производенной продукции); ограничивается ситуацией самостоятельного производства однородной продукции.
б) комиссионные – установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом реализации. Методы определения комиссионных:
- фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу (используется, когда компания стремится увеличить загрузку производственных мощностей);
- фиксированный процент от маржи по контракту (используется при ориентации компании на максимизацию прибыли при невозможности увеличить число продаваемых единиц продукции);
- фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации (целесообразен в условиях высокой инфляции);
- выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации (способствует стабильности в работе всей компании).
в) премии используются как средство преодоления недостатков традиционной системы компенсации:
1) слабой зависимости величины вознаграждения от результатов работы сотрудника;
2) отсутствие прямой связи между размерами вознаграждения отдельного сотрудника и результатами деятельности подразделения и всей организации. Выплачивается два вида премий: по результатам самого сотрудника и по результатам подразделения.
Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения. Наиболее популярным методом определения размера премии является система «величина планируемой премии, умноженная на величину процента выполнения личного плана (личных целей)». По итогам периода, при 100 % выполнении работник получает планируемую премию (целевой % от оклада), при перевыполнении – может быть увеличен, при недовыполнении сокращен или не выплачен.
г) депремирование – это процедура уменьшения уже заработанной премии (от 5 до 100 %). Цель депремирования – повышение трудовой, производственной и технологической дисциплины. Порядок депремирования может содержаться либо в «Положении о премировании», либо в самостоятельном документе (например, «Система бездефектного труда» - см. Приложение).
Типичные ошибки при создании премиальных систем (Литягин А., 2001):
1. Раективность, т.е. ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем в целом и в будущем (например, при снижении уровня продаж сотрудникам выплачиваются проценты от продаж, при низком качестве работы премируется качественная работа и т.д.). Решая локальные вопросы, такие выплаты не способствуют решению стратегических задач.
2. Однофакторность системы, т.е. стимулирование направлено на развитие только одного показателя (объем продаж, прибыль и т.д.).
3. Неверная трактовка важнейшего понятия «правильное производственное поведение». Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать и управлять поведением своих сотрудников.
4. Ориентация на непрофессиональные предубеждения (например, «Идеальной системы премирования не существует»).
Существующие подходы к построению премиальной системы компании:
1. Братский подход – полученная прибыль делится «по-братски» между сотрудниками.
2. Сдельный подход (по принципу комиссионных выплат). Часто корректируется введением системы очков, чтобы уйти от однофакторности (объема продаж) и учитывать, например, клиентоориентированность, профессионализм, работу в команде и т.п.
3. Барский подход: «хочу – дам, не захочу – не дам», воспринимается сотрудниками как необъективная.
4. Математический подход – распространен у высокообразованного российского топ-менеджмента. Используется большое количество переменных (10-30), строится сложная функция, не доступная для понимания рядовых сотрудников компании. Ее недостатки:
- непрозрачность системы для сотрудников,
- «объективизм»: за количеством денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и ответственность их руководителей.
5. Субъективный подход (силовые структуры, государственные структуры): сам руководитель решает (т.к. он лучше знает), кто заслуживает премии, а кто нет.
6. Бюрократический подход. премии выдаются на основе служебных записок с обоснованием, постфактум, по формальным признакам.
Интегрированная система премирования на основе метода «Управление по целям» - МВО (Management by Objectives).
Основная идея: компания берет на себя ответственность за точное описание правильного поведения объектов управления, распределяет ответственность за свое выживание на рынке между сотрудниками.
Технология описания правильного производственного поведения:
1. Постановка целей (управление по целям + механизм калькуляции коэффициента правильности поведения субъекта управления).
2. Постановка целей для каждого объекта управления осуществляется вышестоящим субъектом управления.
3. Деятельность каждого объекта управления описывается 3-5 основными задачами.
Категории премирования (по убыванию диапазона премирования):
- А: руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат;
- В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;
- С: сотрудники, которые помогают категории В добиться результата;
- Д: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).
Диапазоны премирования: чем ближе группа сотрудников к бизнес-результату, тем шире должен быть диапазон премирования (например, руководитель от 50 до 150 % выполнения плана; продавец от 80 до 120 %; секретарь от 90 до 110 %). Если сотрудники превышают верхнюю границу диапазона, это свидетельствует о некорректно поставленных задачах или о влиянии независящих от усилий сотрудника обстоятельств (см. Приложение).
Пороги премирования. На Западе принято считать, что премия в 5 % от оклада – это хорошая премия, 20-30 % от оклада выплачивается в случае серьезных достижений. В России премия в размере 20 % от оклада – это минимальная выплата, которая воспринимается сотрудником без обиды. Это объясняется большой динамикой изменений компенсаций и низкими окладами.
Абсолютный порог премирования – размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие (в России – 10-20 %).
Дифференциальный порог – изменение в стимуле, которое заметно для сотрудника (в России скорее всего 5-10 %).
Системы групповой заработной платы.
В качестве «группы» может выступать рабочая бригада (подразделение, структурное отделение компании (прибыль-центр), сама компания):
а) вознаграждение по итогам работы подразделения: определение единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий, распределение между работниками полученного вознаграждения на основе КТУ;
б) вознаграждение по итогам работы организации:
- премии (определяется премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками; критериями распределения могут быть: пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных дней, с учетом стажа работы и т.д.; в зависимости от того, что поощряется: солидарность, лояльность, дисциплинированность, квалификация);
- участие в прибыли (определенный % реализованной прибыли распределяется между работниками);
- приобретение акций (опционы) – предоставление работникам возможности приобрести акции предприятия по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем;
в) система оплаты за знания и компетенции. Набор знаний, за которые платит организация, определяется исходя из ее стратегии и должен быть изменен в соответствии с ее сменой.
Социальные программы
Задачи, решаемые с помощью социальных программ:
1. Повышение привлекательности компании как работодателя: удержание работников, привлечение новых сотрудников;
2. Создание комфортных условий для сотрудников;
3. Обеспечение благоприятного социально-психологического климата;
4. Содействие повышению лояльности работников.
Социальные льготы, предоставляемые работнику, могут являться как обязательными, в соответствии с Трудовым кодексом РФ (раздел VII «Гарантии и компенсации»), так и дополнительными, предоставляемыми в соответствии с Коллективным договором, Положениями, иными внутриорганизционными регламентирующими документами.
Социальные программы чаще всего содержат льготы трех типов:
- общие льготы,
- льготы, связанные с уровнем должности,
льготы, предоставляемые по результатам деятельности (гибкие бенефиты).
1) Общие льготы:
· Доставка на работу транспортом компании / компенсация за проезд;
· Обеспечение горячего питания;
· Оплата занятий спортом;
· Профилактические вакцинации;
· Продукция компании по низким ценам;
· Пользование библиотекой;
· Бытовые и консультационные услуги;
· Оплачиваемый учебный отпуск (оплачивается больше, чем по Трудовому Законодательству, выплачиваются стипендии отличникам);
· Выплата пособия при рождении ребенка;
· Пользование услугами штатного врача, полисы ДМС.
2) Должностные льготы:
· Регулярные профилактические осмотры;
· Обеспечение специальной одеждой;
· Оплата мобильной связи;
· Служебный автомобиль;
· Профессиональное обучение (компьютер, иностранный язык).
3) Льготы по результатам деятельности:
· Экскурсионные поездки по России;
· Путевки на отдых сотруднику и его семье
· Другие.
Предоставление содержания и объема социальных льгот во многих компаниях осуществляется в соответствии со следующими принципами.
1. Принцип грейдирования сотрудников. Грейд (или ранг) сотруднику присваивается в соответствии с его должностным статусом, потенциалом, достижениями. Грейд определяет прежде всего общую сумму компенсаций.
2. Принцип «кафе»: сотрудник имеет право определять набор льгот, исходя из его грейда.
3. Содействие решению стратегических задач предприятия. В соответствии с этим принципом, могут быть введены правила расходования средств.
Например, в некоторых российских компаниях действует правило: сотрудник обязан не менее 50 % фонда тратить на образование.