Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функци­онального подразделения организации.

Пересечение работ разных межфункциональных процес­сов в пределах одного структурного подразделения сильно ус­ложняет начальнику функционального подразделения координацию управленческих решений с тремя вла­дельцами процессов. Если распределение человеческих ресур­сов достаточно легко координируется с помощью графиков Гантта, то учет и планирование (распределение) других ви­дов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов со­здает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, вла­дельцами, заказами и т.д.). Распределение, как правило, про­изводит вышестоящий руководитель. Все оперативные воп­росы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управ­ления появляется дополнительная согласующая или распре­деляющая инстанция. Заметим, что чем выше уровень инстан­ции, принимающей решение, тем больше срок принятия ре­шения и ниже оперативность управления.

Пример 1. В начале 1990-х гг. одним из модных течений в науке управления была теория «сквозного маркетинга». В соответствии с этой теорией, менеджеры службы маркетинга (в ряде случаев менеджеры по сбыту) должны были иметь информацию о прохож­дении заказов на поставку продукции и управлять движением за­казов в пределах организации для обеспечения гарантии выполне­ния этих заказов. Они сопровождали выполнение заказа от нача­ла до конца, через всю организацию. Это приводило к тому, что отделы маркетинга разрастались в размерах и превращались в штат дополнительных контролеров. Накладные расходы росли и очень часто интересы различных заказов (и менеджеров по мар­кетингу) пересекались в «узких местах» организации (пример на рис. 1.8). Высшему руководству приходилось постоянно принимать участие в распределении приоритетов между заказами. Эффек­тивность управления организацией резко падала. Дело доходило до совершенно анекдотичных случаев, когда консультантам задава­ли следующий вопрос: «Мы назначили менеджеров по маркетингу ответственными за процессы по каждому виду продукции, но у нас не хватает квалифицированных менеджеров, приходится назна­чать владельцами процессов молодых и необученных сотрудников.

Что нам делать?» Ответ: выделить процессы заново, определив их как объекты управления с реальными владельцами процессов и системами управления, соответствующими реальной деятельно­сти организации.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса пре­вращается в очень толстый документ, который никто в орга­низации не использует целиком — только по частям.

В этом случае система документации становится избыточ­ной и не всегда согласованной между собой. Аналогичные фун­кции, выполняемые в одном подразделении для разных процес­сов, могут быть описаны различным образом так, как потребу­ет владелец процесса. Избыточность документации будет заключаться в том, что сотрудники подразделений должны бу­дут иметь у себя всю документацию по выполняемым процессам, но реально использоваться на рабочих местах будет не бо­лее 10—15% от каждого документа. То есть коэффициент избы­точности составит 7—10 раз.

Пример 2. Крупные предприятия в этом случае создают еще один слой документации — выписки из документов. Наличие вы­писок существенно облегчает работу исполнителей, так как у них на рабочем месте будет находиться не весь документ в полном составе, а только сокращенная выписка из него, касающаяся только порядка работы исполнителя. С другой стороны, появление еще одного класса документации (выписки) сильно затрудняет рабо­ту по актуализации и переработке документации, так количество копий (выписок из документации) возрастает в несколько раз. «Что делать?» Ответ: Построить систему документирования деятель­ности на принципах «разумной бюрократии» Вебера. Нельзя доку­ментировать все подряд «на всякий случай». Каждый документ должен решать какую-либо проблему и иметь понятную цель и потребителя.

Сквозной процесс так же, как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоря­жении должны находиться ресурсы, необходимые для выполне­ния процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет в своем распоряжении ресурсов и полномочий для их распределения, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова. Отсюда вытекает ряд требований к выделению сквозного процесса:

• весь сквозной процесс от начала до конца должен проте­кать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца;

• этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом.

Пример 3. Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. К этому процессу можно отнес­ти следующие виды деятельности:

• анализ рынка (отдел маркетинга);

• анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);

• согласование договора (юридический отдел);

• анализ возможностей производства (производственный отдел);

• расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономичес­кий отдел);

• анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);

• мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);

• отгрузка готовой продукции (склад);

• фактурирование (бухгалтерия);

• и др.

Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет вклю­чать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производ­ственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый от­дел. Достаточно сложно, если вообще возможно, назначить вла­дельца процесса такого сквозного процесса и подчинить ему все указанные выше подразделения.

Очевидно, что отнесение деятельности того или иного под­разделения к сквозному процессу является субъективным и за­висит от произвола конкретного руководителя предприятия. Обратимся еще раз к рисунку 1.5 и рассмотрим принадлежность функции «X» в какому-либо подразделению. Руководитель под­разделения 1 может предложить определить сквозной процесс, в котором функция «X» находится под его управлением. Но руководитель подразделения 2 может не согласиться с такой постановкой задачи, например, обосновав необходимость лич­ного управления функцией «X» сложностью технологии и спе­циальными требованиями к квалификации. На основе каких принципов в этом случае будет выделен сквозной процесс? Этот вопрос не имеет однозначного ответа.

Сказанное выше означает, что при выделении сквозных процессов у руководства компании никогда не может быть уве­ренности в обоснованности сделанного выбора. Те руководи­тели, которые осознают зыбкость такого подхода, пытаются всячески обосновать выделение сквозных процессов различ­ными документами, оформленными в соответствии с якобы «общепринятыми» подходами: некоторые пытаются интерпретировать стандарты МС ИСО серии 9000:2000, некоторые опираются на 13-процессную модель американской бенчмаркинговой палаты, некоторые цитиру­ют Хаммера и Чампи и т.д. Тем не менее, можно уверенно констатировать, что универсальных принципов вы­деления сквозных процессов, лишенных субъективности, пока никто не предложил.

Для чего пытаются определять сквозные процессы? По мне­нию многих руководителей, основная причина состоит в том, что путем выделения в организации сквозных процессов реша­ется проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, говоря другими словами, устраняются так называемые функциональные барьеры. Ставится задача ориентировать деятельность подразделений компании на конечный результат и удовлетворение требо­ваний клиентов. Ход мыслей руководителей при этом пример­но следующий: «...выделим наиболее важные сквозные процессы, ориентированные на удовлетворение клиентов компании, улуч­шим эти процессы, деятельность организации в целом улучшит­ся...». Что означает такой подход на практике? Он означает, что из слабо документированной, плохо управляемой деятельности подразделений пытаются выделить некоторую часть работ, которая оформляется как сквозной процесс и которой в даль­нейшем предполагается уделить большее внимание руководи­телей. Однако изменения системы управления не происходят сами собой, они требуют изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управ­лению. Поэтому простое выделение сквозных процессов, как правило, не приводит к изменению ситуации в компании.