Обеспечение необходимыми ресурсами и создание условий для их поддержания на должном уровне.

Создание информационной поддержки процессов. Обеспечение кругооборота информационных потоков по вертикали и горизонта­ли. Эффективная информационная система использует различные информационные технологии. Например, автомати­зированное управление потоками работ может быть осуществлено с использованием компьютерных программ workflow. Следует иметь в виду, что программы управления потоками целесообразно исполь­зовать в процессе, который прошел стадию описания не только его реального, но и оптимизированного состояния. При составлении карт процессов обычно сразу выявляются их недостатки, которые не все­гда можно быстро устранить. Оптимизировать процесс следует пос­ле его тщательного анализа.

Готовые программные комплексы обладают различными свой­ствами, и к их подбору нужно относиться осторожно. Хорошо когда есть возможность самостоятельно разработать такой комплекс. Если предприятие еще не приняло решение по использованию или разра­ботке таких программ, то вопросы своевременного обеспечения не­обходимой информацией и ее хранения, пусть даже и на бумажных носителях, должны быть решены.

Проверка, анализ и оценка процессов. Необходимо организовать совершенствование сети и отдельных процессов на основе стратеги­ческого позиционирования и реструктуризации и проводить оценку непрерывного совершенствования, осуществляемого в рамках каж­дого процесса.

Непрерывно должны уточняться нужды и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон с целью определения степени их удовлетворенности. Такая работа должна быть предусмотрена как в рамках каждого бизнес-процесса, так и в рамках системы в целом.

В зависимости от размеров и сложности процессов ими могут уп­равлять отдельные лица (руководители процессов) либо специаль­ные команды или комитеты. В стандартах ИСО семейства 9000 та­ких руководителей называют владельцами процессов. Процессом, проходящим через всю организацию, должен управлять руководи­тель на уровне члена правления компании. На более низком уровне обычно назначают руководителя того подразделения, которое вно­сит наибольший вклад в достижение целей. Руководитель процесса:

формулирует цели процесса, обеспечивает понимание его за­дач и их выполнение каждым участником;

несет ответственность за результаты процесса;

отвечает за обеспечение правильности показателей, по кото­рым оценивается весь процесс и работа отдельных подразде­лений, и их согласованности;

организует измерение процесса для обеспечения качества про­дукции, удовлетворенности потребителей, продуктивности и

Перераспределение полномочий между линейными руководите­лями и руководителями процессов требует соответствующей психологической подготовки и обучения. Возможно, что некоторые из пе­речисленных функций не могут быть реализованы сразу и потребу­ется поэтапный переход к полной ответственности руководителей за результаты бизнеса.

Руководители процессов в зависимости от сложности процессов и круга закрепленных за ними обязанностей и полномочий могут быть освобожденными или занимать еще и другие должности. Чле­ны команд и комитетов от основной деятельности не освобождают­ся. Дополнительные полномочия и обязанности должны быть запи­саны в должностных инструкциях и отмечены в основных докумен­тах ~ процедурах управления процессами.

Один человек может руководить несколькими процессами. Но в таком случае целесообразно иметь заместителей по каждому из про­цессов (координаторов работ). Роль координатора особенно важна при непрерывном и прорывном совершенствовании процесса.

Деятельность руководителей процессов должна в свою очередь периодически проверяться, анализироваться и корректироваться. Деятельность руководителей корпоративных процессов оценивает­ся высшим руководством организации. По результатам такой оцен­ки могут пересматриваться их полномочия и ответственность.

Наибольшие трудности возникают в крупных организациях со сложной организационной структурой, например, при дивизиональной структуре и структуре, включающей материнскую компанию и дочерние организации (хозяйственные центры). На корпоративном уровне имеются свои процессы, а в хозяйственных центрах (вклю­чая филиалы) — свои процессы, имеющие непосредственный кон­такт с потребителями. Возможно, наилучшим вариантом было бы объединение корпоративных процессов с дивизиональными (процес­сами хозяйственных центров) или осуществление их линейной под­чиненности. Однако к организации таких связей обычно не готовы руководители подразделений среднего звена.

В современных условиях конкуренции, когда быстро меняется внешняя среда, организовать работу крупных компаний, не предос­тавляя возможности принимать управленческие решения на местах, практически невозможно. Давая большие полномочия руководите­лям на местах, необходимо одновременно создавать эффективную си­стему измерений и оценки. Сочетание усиления полномочий руко­водителей бизнес-систем, подсистем (процессов) с одновременным введением эффективных измерений для оценки уровня управления на местах обеспечит необходимую гибкость и жизнеспособность всей компании.

На период разработки и внедрения процессного подхода в уп­равлении организацией бывает целесообразно назначать руково­дителей программы внедрения, освобожденных от других работ. Такому руководителю может быть также поручено управление пе­ременами.

7. Документирование процессов. Графическое изображение процессов на картах

Графическое изображение (построение карт) процессов приме­няется для облегчения понимания процессов и управления ими. Поэтому на картах изображают только реально существующие про­цессы. Графическое изображение считается завершенным после того, как будут составлены все карты (с требуемой степенью детализации) и разработаны системы измерений.

Построение карт на основе использова­ния метода проектирования SADT и подходов IDEFO возможно при рассмот­рении системы в виде работ и функций независимо от объектов, ко­торыми они оперируют.

Построение карт идет «сверху-вниз», то есть сначала рассматри­вают макропроцессы, а затем более низкие уровни процессов и от­дельные действия. На высших уровнях преимущественно рассмат­ривают потоки информации, а на последующих — добавляются и материальные потоки. На последнем уровне детализации можно изобразить алгоритмические схемы всех действий. Степень детали­зации определяет сама организация с точки зрения удобства управ­ления и уровня подготовки персонала. Во всех случаях необходимо избегать излишних подробностей, которые затрудняют понимание процесса. Такие подробности, если в этом есть необходимость, луч­ше показать на картах следующего, более низкого уровня.

Понимание систем возрастает при переходе от одного уровня к другому, и чем ниже находится рассматриваемый уровень, тем более детальным становятся его раскрытие и понимание смысла и значе­ния всей системы. Для анализа управления на высоком уров­не, как правило, не требуется детализации систем уровнем ниже, а требуются лишь целевые показатели деятельности и поведения в за­данных условиях.

Документирует процесс его руководитель вместе с созданной им командой. Процесс описывается таким, какой он есть в действитель­ности (As Is). Искажать процесс (вольно или невольно) нельзя, по­этому желательно учитывать мнение не только самого руководителя и членов его команды, но и исполнителей — участников процесса (операторов). Часто при построении карт процесса появляется же­лание его перестроить (улучшить). Однако переход процесса в улуч­шенное состояние (То Be — каким должен быть) может быть осуще­ствлен только после анализа состояния современного. Поспешные же изменения могут оказаться неудачными. Оптимизированный процесс, полностью устраивающий организацию, обычно отражает­ся в компьютеризированной информационной системе.

Нужно отметить, что сама организация выбирает способ описа­ния процессов в документированной системе менеджмента. Опыт показывает, что без графического изображения хода работ и действий процедуры управления процессами становятся трудно понимаемы­ми и мало приспособленными для практического применения. Ком­пьютерные информационные системы также основываются на ис­пользовании диаграмм и схем. Поэтому подход графического описа­ния процессов при документировании должен быть освоен работни­ками любой организации.

На вх. и вых. записывают основных субъектов (потребителей, поставщиков, парт­неров). Стрелками изображают связи организации с субъектами. У каждой из стрелок указывают содержание передаваемых материа­лов (продуктов), информации и (или) их условное обозначение с пос­ледующей расшифровкой в прилагаемых таблицах.

Обычно указывают поставщиков, формирующих вход (что перерабатывается систе­мой); потребителей выхода (результат деятельности системы); по­ставщиков, определяющих информацию, нужную для управления (законодательство, технические требования и другое, оказывающее управляющее и регулирующее воздействие на систему); поставщи­ков ресурсов. Также необходимо отобразить взаимодействие с парт­нерами.

Карты внешней среды позволяют установить и понять всех Объектов, изучить их требования и получить информацию, необходимую для нормального функционирования каждого процесса или в целом бизнес-системы.

Картам внешней среды присваивают нулевой уровень. Графическое представление конкретных процессов также начи­нается с карты внешней среды Важно, чтобы условные обозначения входов и выходов и содержание других видов связей, примененные на карте внешней среды, совпали с обозначениями на последующих картах.

Карты нулевого уровня составляют не только для всей системы или отдельных бизнес-процессов, но и для поддерживающих про­цессов. В этом случае субъектами будут другие внутренние процес­сы или подразделения.

Карты процессов

Бизнес-система организации включает совокупность макропроцес­сов — корпоративных и поддерживающих, которые в свою очередь также представляют совокупности процессов. Графичес­кое описание начинают с карт корпоративных процессов. Если орга­низация имеет сложную структуру, например, дивизиональную, то на корпоративном уровне показывают взаимодействие групп корпора­тивных процессов в каждом классе. Карты процессов хозяйственных центров (филиалов) строятся самостоятельно, образуя последователь­но первый, второй и следующие уровни. В этом случае в нумерации процессов хозяйственных центров указывают номера класса и груп­пы, присвоенные на корпоративном уровне, которые указывают на принадлежность процесса соответствующим классу и группе.

На карте первого уровня бизнес-процесс представляют набором процессов, изображенных в системе ICOM Затем каждый процесс первого уровня представляют процессами второго уровня. Каждый процесс второго уровня расписывает­ся аналогично картам первого уровня (также с указанием соответ­ствующих потоков управляющей информации, выходов и входов, ме­ханизмов выполнения работ). Так можно идти от одного уровня к другому. Поддерживающие процессы описываются аналогично.