Ситуация, о которой пойдет речь, сложилась в период начала макроэкономического кризиса в компании «Алмаз» (название, естественно, изменено, но оно точно отражает направление деятельности компании). Компания «Алмаз» представляет собой сеть салонов ювелирных, расположенных в разных районах города. Кроме того сети принадлежат несколько ломбардов. В компании «Алмаз» работают около ста человек. Персонал состоит по большей части из линейных продавцов.
Компания создана в виде общества с ограниченной ответственностью. Долями в компании владеют ее топ-менеджеры. Генеральный директор имеет 40% доли в уставном капитале компании, а финансовый и коммерческий директоры по 30%. Коллектив не имеет участия в уставном капитале.
Компания очень успешно развивалась в период бурного экономического роста. Но затем стали замечаться сбои в механизме продаж. Выручка начала падать, сильно колеблясь по месяцам. Наибольшая выручка и соответственно прибыль наблюдалась в периоды подготовки к крупным праздникам. Длительные перерывы в продажах заставляли накапливать постоянные издержки.
Поэтому, совершенно естественно, зашла речь о смене стратегии развития компании. Дискуссия разгорелась между основными акторами, определяющими развитие компании. Генеральный директор В. Бутченко, который стоял у истоков создания компании считал, что существующие проблемы преходящи. Вместе с ростом доходов населения, который неминуемо следует после спада, компания сможет снова увеличить продажи. Сейчас же нужно оптимизировать затраты, сохранить штат продавцов и ждать подходящего момента. Ситуация не должна нам затмевать специфику нашей деятельности. Все продавцы работают в компании много лет, это ответственные люди, которые каждый день имеют дело с огромными ценностями, но тем не менее доказали свою честность и высокие деловые качества – поэтому мы не может терять персонал такой квалификации – размышлял генеральный директор компании.
Коммерческий директор Н. Сотников был человеком сравнительно молодым и пришел в компанию сравнительно недавно. Он рассматривал компанию как процесс, в котором все бизнес-процессы завязаны на получение дохода и прибыли. Если отдельные бизнес-процессы начинают становиться убыточными, то их надо оптимизировать или ликвидировать, заменив новыми перспективными бизнес процессами. Н. Сотников подчеркивал, что бизнес-процессы компании устарели. Мы работаем в большом городе, где у нас бесчисленное количество конкурентов, число которых прибывает. Если мы переждем какое то время, это не значит возврат к прежним доходам. Конкуренты в это время выдвинут новые технологии включая технологии продаж, а компания «Алмаз» не сможет им ничего противопоставить.
В подкрепление своих доводов Н. Сотников выдвинул план реструктуризации, в соответствии с которым нужно выделить убыточные торговые точки и закрыть их. В связи со снижением доходов населения нужно развить сеть ломбардов. Для их деятельности места, занимаемые ювелирными салонами будут излишни. Да и сточки зрения привлечения клиентов они расположены не лучшим образом, так как на окраинах города появились крупные торговые комплексы, которые притягивают большие массы покупателей. Следует продать часть торгового оборудования, так как оно уже устаревает и расторгнуть старые дозоров аренды, а часть продавцов уволить, часть переквалифицировать в скупщиков и оценщиков. Другая идея Н. Сотникова состояла в том, что нужно перестроить и систему маркетинговых коммуникаций. Сайт компании слишком похож на визитку, он не несет никакой коммерческой нагрузки. В магазины ходят покупатели, которые живут в районе местоположения магазина. Реклама в печатных изданиях не дает нужного эффекта, поэтому нужно коренным образом изменить концепцию продвижения в интернет. Сделать из сайта настоящий интернет-магазин, начать активное продвижение в сети, где предпочитают совершать покупки самые активные и состоятельные горожане. Это потребует значительных затрат но и перспективы сулит самые заманчивые.
Третий участник общества, финансовый директор и главный бухгалтер Н. Русанова предпочла открыто не принимать чью либо сторону. Она сочувствовала взглядам генерального директора, вместе с которым она начинала создавать эту компанию. Но и проблемы с финансами не могли ее не волновать. Поэтому Н. Русанова в беседах с коммерческим директором подчеркнуто заинтересовано старалась разобраться в величине возможных расходов и ожидаемых доходов от предлагаемой последним реструктуризации. Также настороженно к ситуации отнеслись и сотрудники аппарата управления компании. Начальники ключевых отделов работали в компании также не так давно и их как линейный персонал очень живо интересовали перспективы предприятия, так как риск существовал как в одном так и в другом случае. Открытой критики генерального директора быть не могло, так как руководитель компании отличался весьма буйным нравом, привык к жесткому стилю управления и нужно было иметь весьма выдающийся повод или обладать недюжинной волей, чтобы спорить с ним. Естественно, Н. Сотникову это было делать проще, так как он пришел в компании с капиталом, который собирался приумножать и личные отношения с генеральным директором не строил. Естественно, что В. Бутченко в этой ситуации приходилось лавировать, так как капитал Н. Сотникова компании был нужен и найти другого партнера в столь сложное время было непросто. Поэтому было решено модернизацию проводить, но с некоторыми ограничениями. Рассмотрим с точки зрения руководителя службы персонала компании эту ситуацию и предложить пути проведения изменений.
Таблица 1. Оценка состояния компании по рекомендациям Бекхарда
| № п/п | Позиция | As Is (Как есть) | To Be (Как будет) |
| 1.
|
Ситуация в компании
|
Учредители – 3 человек. Зоны ответственности сформированы, но общей стратегии развития не выработано. Генеральный директор стоял у истоков компании, но для того чтобы расшириться вынужден был привлечь в капитал компании Н. Сотникова, человека более молодого, заботящегося в очень большой степени о своих доходах и склонного к проведению слишком радикальных (по мнению руководства и большого числа персонала) реформ. Финансовый директор, как учредитель с решающим голосом пока не сформировала свою позицию и возможна она выскажет ее только в последнюю минуту.
Коллектив по большей части поддерживает генерального директора, так как не видят возможности все менять, переучиваться – но есть и часть здравомыслящих администраторов и даже продавцов, которые думают, что без реформ будет еще хуже. Отсутствие единого видения и общей стратегии развития у руководства компании. Отношения в коллективе достаточно дружелюбные. Отсутствие единой стратегии внутри руководства заставляют искать точки соприкосновения. |
Начало перемен было вынужденной мерой и не поддерживалось первым лицом компании. Естественно, что работавшим с ним бок о бок сотрудникам много дел, не мог понравиться слишком радикальный план коммерческого директора. Тем не менее многие видели рациональное зерно в его идеях, так как действительно меняются торговые форматы и пути продвижения даже таких традиционных товаров как ювелирные изделия. Поэтому, в результате реорганизации многие видели положительную динамику для компании. Ест явственно, что не мог не измениться и баланс сил. Успешная реорганизация подрывала позиции генерального директора. Многим стало казаться, что опора на чисто директивные методы уже не может гарантировать результат. |
| 2. | Ошибки при внедрении новой программы | Как видно, компания оказалась не готова к переменам на рынке. Она будет вынуждена идти в хвосте перемен и возможно, конкуренты уже все это спланировали | Рост конкурентоспособности компании, которая стала более динамичной, могла приспосабливаться к резким поворотам рынка. |
| 3. | Резюме | Для повышения конкурентоспособности, формирования новых конкурентных преимуществ было решено провести реструктуризацию компании. Но для выработки компромиссного варианта, устраивающего все конфликтующие стороны требовалась проработка конкретных путей, учитывающих стремления всех собственников. Достижение некоего компромисса не должно никого обманывать, так как это была сильная сдача позиций генерального директора и сочувствующих ему сотрудников, которые в процессе проведения реформ могли начать вставлять палки в колеса реформ. | Реорганизация сократила число рабочих мест, не сумевшие приспособиться сотрудники вынуждены были покинуть компанию, выросла роль в компании высокотехнологичного сектора, повысился и авторитет сотрудников работающих с интрернет технологиями, на очереди встала задача полной компьютеризации торгового процесса, что является прямым слкедствием проведенной модернизации. |
Таблица 2 — Готовность персонала к изменениям по опроснику «Оценка готовности компании к переменам Х. Рамперсада» (первичная оценка, до мероприятий по управлению изменениями)
| № | Вопрос | Да | В некоторой степени | Нет |
| 1. | Поддерживает ли высшее руководство вашей компании планируемые перемены? | 2 | ||
| 2. | Считают ли участники будущих процессов перемен их важными/полезными для компании и для себя лично | 2 | ||
| 3. | Будут ли все ключевые фигуры компании участвовать в процессе принятия решений? | 3 | ||
| 4. | Был ли назначен компетентный менеджер для руководства процессом перемен и коучинга? | 3 | ||
| 5. | Может ли сегодняшняя команда топ-менеджеров компании эффективно управлять переменами? | 2 | ||
| 6. | Уделяет ли компания должное внимание развитию новых навыков, которые требуются работникам, непосредственно участвующим в изменениях? | 2 | ||
| 7. | Можно ли, на ваш взгляд, доходчиво объяснить причину планируемых изменений всем сотрудникам, которых затронут перемены? | 2 | ||
| 8. | Проводился ли анализ корпоративной культуры компании, сообщалось ли о его результатах сотрудникам? | 1 | ||
| 9. | Можно ли сообщить достаточную и ясную информацию о том, что меняется, почему и как, каковы будут последствия перемен? | 2 | ||
| 10. | Достаточно ли, на ваш взгляд, оснований для перемен? | 3 | ||
| 11. | Сообщили ли всем потенциальным участникам перемен, почему они необходимы? | 2 | ||
| 12. | Готовы ли, на ваш взгляд, ваши коллеги-менеджеры оказать поддержку возможным «жертвам перемен»? | 3 | ||
| 13. | Знают ли работники о том, что предполагается менять? | 2 | ||
| 14. | Были ли тщательно взвешены все «за» и «против» планируемых перемен? | 1 | ||
| 15. | Имеется ли четкий поэтапный план проведения перемен? | 2 | ||
| 16. | Внимательно ли вы выслушали противников перемен, изучили проблемы и конкретные ситуации? | 2 | ||
| 17. | Были ли решены проблемы, выявленные в ходе прошлых перемен? | 1 | ||
| 18. | Проводился ли бенчмаркинг перемен (анализ того, как аналогичные перемены проводились в другой организации)? | 1 | ||
| 19. | Удалось ли вам преодолеть страх и недоверие к переменам сотрудников? | 1 | ||
| 20. | Достаточное ли число работников может измениться? | 2 | ||
| Количество итоговых баллов | 39 | |||
Ключ к опроснику:
Чем ближе полученная сумма к 60, тем благоприятнее для проведения перемен ситуация в компании; чем ближе она к 20, тем выше вероятность встречи с непреодолимыми сложностями.
Сумма набранных балов говорит о сложности положения с переменами в компании, так как решения половинчатые, сопротивление глухое и неявное.
В такой ситуации успех перемен был под вопросом. Поэтому Н. Сотников с руководителем службы персонала решили выработать стратегию вовлечения колеблющихся сотрудников в процесс реформ.
Топ-менеджменту надо показать, что сам процесс реформирования не так страшен а его результаты вовсе не непредсказуемы. Для этого было предложено:
Организовать пробные продажи ювелирных изделий с крупных торговых комплексах, для чего арендовать места (с соблюдением специфических формальностей по охране товара). При этом Н. Сотников профинансирует этот проект за свой счет.
- Командировать в организацию в соседнем городе, которая имеет свой интернет магазин и автоматизированную систему учета продаж (Н. Сотников имеет связи с этой фирмой, так как организовать подобную «Экскурсию» весьма непросто, так как компании строго охраняют свои секреты).
- Провести тренинги с сотрудниками (включая линейный персонал) на предмет использования новых технологий в торговле.
- Подготовить детальный бизнес-план, который сможет убедить колеблющихся топ-менеджеров в высокой вероятности результата. Предусмотреть в этом плане расчет возможных рисков и мер по их локализации.
- Разработать план поддержки сотрудников, которые не смогут адаптироваться к переменам и довести его до сведения коллектива. В этом плане предусмотреть как денежные компенсации при увольнении, так и помощь в поиске нового места работы.
Все эти мероприятия позволили с большой долей вероятности подготовить коллектив, включая топ-менеджеров к более лояльному отношению к проводимым реформам.
Таблица 2 — Готовность персонала к изменениям по опроснику «Оценка готовности компании к переменам Х. Рамперсада» (вторичная оценка, после мероприятий по управлению изменениями)
| № | Вопрос | Да | В некоторой степени | Нет |
| 1. | Поддерживает ли высшее руководство вашей компании планируемые перемены? | 2 | ||
| 2. | Считают ли участники будущих процессов перемен их важными/полезными для компании и для себя лично | 3 | ||
| 3. | Будут ли все ключевые фигуры компании участвовать в процессе принятия решений? | 3 | ||
| 4. | Был ли назначен компетентный менеджер для руководства процессом перемен и коучинга? | 3 | ||
| 5. | Может ли сегодняшняя команда топ-менеджеров компании эффективно управлять переменами? | |||
| 6. | Уделяет ли компания должное внимание развитию новых навыков, которые требуются работникам, непосредственно участвующим в изменениях? | 3 | ||
| 7. | Можно ли, на ваш взгляд, доходчиво объяснить причину планируемых изменений всем сотрудникам, которых затронут перемены? | 3 | ||
| 8. | Проводился ли анализ корпоративной культуры компании, сообщалось ли о его результатах сотрудникам? | 2 | ||
| 9. | Можно ли сообщить достаточную и ясную информацию о том, что меняется, почему и как, каковы будут последствия перемен? | 3 | ||
| 10. | Достаточно ли, на ваш взгляд, оснований для перемен? | 3 | ||
| 11. | Сообщили ли всем потенциальным участникам перемен, почему они необходимы? | 3 | ||
| 12. | Готовы ли, на ваш взгляд, ваши коллеги-менеджеры оказать поддержку возможным «жертвам перемен»? | 3 | ||
| 13. | Знают ли работники о том, что предполагается менять? | 3 | ||
| 14. | Были ли тщательно взвешены все «за» и «против» планируемых перемен? | 3 | ||
| 15. | Имеется ли четкий поэтапный план проведения перемен? | 3 | ||
| 16. | Внимательно ли вы выслушали противников перемен, изучили проблемы и конкретные ситуации? | 3 | ||
| 17. | Были ли решены проблемы, выявленные в ходе прошлых перемен? | 2 | ||
| 18. | Проводился ли бенчмаркинг перемен (анализ того, как аналогичные перемены проводились в другой организации)? | 3 | ||
| 19. | Удалось ли вам преодолеть страх и недоверие к переменам сотрудников? | 2 | ||
| 20. | Достаточное ли число работников может измениться? | 3 | ||
| Количество итоговых баллов | 53 | |||
В результате проведенных мероприятий оценка повысилась с 39 баллов до 53, что позволило сформировать достаточно весомую поддержку проводимым переменам.
Прежде всего, пробные продажи действительно смогли увеличить выручку компании. Для того, чтобы люди смогли узнать о компании, о местоположении ее точек в торговых центрах ( и не только для продажи ювелирных изделий но и ломбардах) пришлось серьезно изменить подходы к рекламе. Чтобы не потеряться в торговом комплексе были изготовлены рекламные щиты, указатели. Раз в неделю в торговых точках по очереди стали устраиваться различные акции с поддержкой рекламы по местному радио (лотереи, розыгрыши с призами – украшениями и скидками на покупку). Интернет-бизнес не оказался на первых порах столь успешным, но сыграл очень большую роль как кампания по брэндингу. Очень многие покупатели признавались, что не рискнули сделать покупку в магазине, но пришли в салон, чтобы удостовериться лично в реальности цен, товаров и гарантий. Оказалась очень востребованной услуга ломбарда в виде краткосрочного залога украшений до получки, так как аналогичные займы в микрофинансовых организаций выдаются под сногсшибательные проценты.
Все произошедшие перемены изменили расстановку сил в высшем руководстве компании. Генеральный директор понимал, что произошедшие перемены пошли на пользу компании, что собственно позволило ему уменьшить потери и увеличить прибыль. С другой стороны, то что он яростно сопротивлялся переменам не играло на руку его авторитету в компании. Привыкший к беспрекословному подчинению своим указаниям, он так не смог приспособиться к тому, что тон в компании стали задавать сотрудники, использующие современные технологии, это касалось и информатизации и маркетинга. Поскольку на реорганизацию потребовались вливания капитала, то его доля в компании оказалась весьма размытой. Поэтому он предпочел выделение из капитала и с несколькими помещениями магазинов находящихся в собственности компании он выделившись, начал новое дело – естественно что это был клон старой ювелирной фирмы. При этом развод был совершен весьма мирно, так как кампания осталась на плаву и это более стабильное положение позволило провести раздел мирно, без эксцессов. Сотрудники также смогли выбрать с кем оставаться – и это был весьма осознанный выбор, так как проведенные дискуссии и мероприятия дали устойчивый эффект. Финансовый директор вопреки ожиданиям – осталась в компании и стала активно помогать новому генеральному директору – нетрудно догадаться кто им стал.
Несмотря на достигнутый эффект реорганизации трудности у компании все еще оставались, так как экономическая ситуация была нестабильна, требовалось постоянно изобретать новые маркетинговые приемы привлечения внимания к компании и к ее товарам. Поэтому можно сказать, что компания стала находиться в постоянном изменении, поэтому опыт преодоления сопротивления, полученный на первом этапе был весьма кстати.