Основні методи і технології бюджетування витрат та прогнозування прибутку підприємства
ТЕМА 4
Оцінка очікуваних витрат для прогнозування та прийняття управлінських рішень
1. Основні методи і технології бюджетування витрат та прогнозування прибутку підприємства.
2. Оцінка очікуваних витрат та їх вплив на прийняття управлінських рішень.
3. Методи оптимізації абсолютної величини витрат підприємства
Основні методи і технології бюджетування витрат та прогнозування прибутку підприємства
Непередбачуваність та мінливість сучасних економічних відносин впливають на вибір того чи іншого методу управління витратами, які, в свою чергу, потребують доповнення, а в деяких випадках і докорінних змін. В системі управління витратами підприємства використовуються різні методи та підходи, які потенційно можуть впливати на величину та структуру окремого з видів витрат. Особливістю сучасних методів управління витратами є їх варіативність та здатність враховувати вимоги окремих підприємств з урахуванням специфіки діяльності підприємства, його організаційної характеристики тощо. В сучасних умовах нестабільності зовнішнього середовища ефективність роботи суб’єктів господарювання суттєво залежить від якості процесу бюджетування.
Бюджетування – це процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів. У більш широкому значенні бюджетування – це управлінська технологія, яка використовується для підвищення відповідальності керівників різного рівня управління за фінансові результати, які досягнуті очолюваними ними структурними підрозділами.
Бюджет – це фінансовий документ, що стосується конкретного напряму діяльності, в якому узгоджуються та фіксуються за обсягами та розподілом у часі надходження й витрати грошових коштів, доходи та витрати структурного підрозділу чи підприємства в цілому.
Бюджетний процес – це періодичне, систематичне укладання, затвердження та аналіз виконання бюджетів.
Бюджетування як процес виконує на підприємстві низку завдань, до яких відносять:
1. Планування на майбутні періоди дозволяє дати оцінку ефективності роботи підприємства та порівняти отримані результати діяльності із запланованими.
2. Прогнозування на довготривалу перспективу дає можливість установити перспективні цілі діяльності підприємства та їх порядок виконання в поточних планах розвитку підприємства.
3. Контроль та аналіз діяльності структурних підрозділів підприємства здійснюється на основі показників, які встановлюються індивідуально для кожного такого підрозділу.
4. Контроль та аналіз діяльності підприємства в цілому на основі внутрішніх стратегічних та тактичних показників підприємства.
5. Планування і контроль грошових потоків, оскільки найважливішою умовою реалізації будь-якого плану є позитивний платіжний баланс на будь-який момент часу.
Бюджетування – це стандартизований процес, що базується як на самостійно розроблених підприємством, так і на загальновизнаних вимогах і процедурах.
До останніх належать: 1) розробка бюджетів усіма підрозділами підприємства; 2) забезпечення єдиного порядку підготовки, аналізу і затвердження бюджетів; 3) координація діяльності підрозділів підприємства у процесі розробка бюджетів; 4) структурованість бюджетів; 5) обґрунтованість показників бюджетів; 6) гласність бюджетів; 7) участь у бюджетуванні менеджерів усіх підрозділів, що відповідають за виконання бюджету.
Для повного розуміння сутності бюджетування необхідно розглянути функції, які воно виконує:
– аналітична (коригування бізнес-ідеї, коригування стратегії розвитку підприємства, аналіз операційних альтернатив підприємства);
– фінансового планування (здійснює планування майбутніх показників діяльності підприємства);
– фінансового контролю (дозволяє виявити сильні та слабкі сторони (контрольні точки);
– мотиваційна (чіткість поставлених цілей персоналу підприємства, наявність системи відповідальності, системи заохочення та виконання або перевиконання планів);
– координаційна (координація функціональних блоків оперативного планування);
– комунікаційна (узгодження планів роботи структурних підрозділів підприємства, закріплення виконавців, їх обов’язків та відповідальності).
Функції бюджетування змінюються в залежності від того, в якому етапі формування і реалізації знаходиться дана система.
Бюджетування, як і будь-який інструмент управління, має свої переваги та недоліки, усвідомлення яких безпосередньо визначає ефективність впровадження бюджетування на будь-якому підприємстві.
Переваги та недоліки бюджетування на підприємстві
| Переваги бюджетування | Недоліки бюджетування |
| Забезпечує періодичне планування операцій підприємства | Наявність різного сприйняття бюджетів у різних людей |
| Дає змогу передбачити майбутні проблеми і визначити найкращий шлях удосконалення стратегічної мети | Бюджети вимагають від персоналу високої продуктивності праці, що часто зумовлює протидію та знижує ефективність роботи |
| Має позитивний вплив на мотивацію персоналу підприємства | Складність і висока вартість впровадження системи бюджетування |
| Аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригування щодо прийнятих управлінських рішень | Суперечність між досяжністю цілей та їх стимулюючим ефектом |
| Дозволяє порівняти фактичні результати із запланованими і визначити ефективність і результативність діяльності | При складанні бюджетів можуть бути використані необґрунтовано завищені показники, що створюватиме великий розрив між запланованими та фактичними даними |
| Сприяє процесам комунікації на підприємстві | |
| Дозволяє удосконалити процес розподілу ресурсів | |
| Є важливим інструментом для виходу з кризового стану підприємства | |
| Сприяє виявленню резервів ефективного використання ресурсів, зниженого рівня витрат та підвищенню рівнів доходів підприємства |
Отже, процес бюджетування має низку як переваг, так і недоліків. Варто відмітити, що наявність недоліків бюджетування не знижує цінність та значимість цього процесу в загальній системі управління підприємством. В сучасних умовах сьогодення вітчизняні підприємства при формуванні системи бюджетування на підприємстві зіштовхуються з низкою труднощів: автоматизації процесу бюджетування знаходиться на неналежному рівні, недостатня організаційна підтримка бюджетування, малий рівень залучення персоналу підприємства до бюджетування в якості як розробників бюджетів, так і їх виконавців.
Сьогодні в теорії та на практиці використовується безліч методів бюджетування витрат та прогнозування прибутку підприємства (рис. 4.1), вибір яких здійснює суб’єкт господарювання самостійно, враховуючи специфіку власної діяльності та характерні особливості, до яких можна віднести:
– організаційно-правова форма господарювання;
– виробнича структура та розміри підприємства;
– життєвий цикл діяльності підприємства;
– стратегія розвитку підприємства;
– стабільність середовища функціонування;
– наявність можливостей диверсифікації виробництва та диверсифікації діяльності в цілому;
– рівень розвитку бюджетної системи суб’єкта господарювання;
– рівень розвитку системи управління та рівень її централізації;
– наявність системи норм та нормативів підприємства;
– рівень автоматизації процесу управління, бухгалтерського та управлінського обліку;
– рівень кваліфікації працівників підприємства тощо.
Розглянемо коротко основні методи бюджетування витрати та прогнозування прибутку,
Пояснення : За порядком розроблення бюджетів виділяють метод синхронного та метод послідовного бюджетування.
Метод синхронного бюджетування полягає в одночасній та узгодженій розробці бюджетів на різних рівнях управління та різного спрямування. Така процедура є досить витратною, але впливає позитивно на розробку бюджетів із оптимальним рівнем, закладених в них витрат.
Метод послідовного бюджетування – логічна та послідовна розробка прогнозу доходів і витрат, надходження та видатків грошових коштів, активів та пасивів на підприємстві з метою формування зведених бюджетів такого підприємства. Даний метод доцільно використовувати якщо для суб’єкта господарювання характерний високий рівень диверсифікації діяльності, починаючи з визначення обмежувального фактора.
За рівнем пристосування бюджетування до змін середовища виділяють метод стабільного (фіксованого) бюджетування, метод гнучкого та метод неперервного бюджетування.
Метод стабільного (фіксованого) бюджетування – полягає в тому, що бюджети формуються на заданий бюджетний період без можливості внесення будь-яких коригувань та змін протягом періоду виконання такого бюджету. Варто відмітити, що саме на основі бюджетів, які створені за даним методом бюджетування, проводять порівняння фактичних показників із запланованими.
Метод гнучкого планування полягає в одночасній розробці декількох варіантів бюджету для різних діапазонів ділової активності, які можуть бути досягнуті в межах релевантного періоду внаслідок впливу низки факторів (зміна рівня інфляції, курсу валюти, податкових ставок тощо) та враховуючи песимістичні та оптимістичні прогнози.
Метод неперервного бюджетування дає змогу за результатами виконання бюджетів за певний мінімальний період вносити коригування і зміни до бюджетів залишкового бюджетного періоду та розробляти бюджети на мінімальний бюджетний період.
За рівнем централізації бюджетування виділяють метод централізованого бюджетування, метод децентралізованого бюджетування (метод бюджетних “замовлень”) та метод зустрічного бюджетування (“комбінований”).
Метод централізованого бюджетування прийнято також називати підходом “згори-вниз”, метод децентралізованого бюджетування – підходом “знизу-вгору”, а метод зустрічного (комбінованого) бюджетування – “знизу-вгору/згори-вниз”. Характеристика даних методів наведена в таблиці 4.2.
Таблиця 4.2
Підходи до процесу бюджетування на підприємстві
| Назва підходу | Коротка характеристика |
| Метод централізованого бюджетування (підхід “згори-вниз”) | Вище керівництво здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижнього рівня. Такий підхід дає можливість повністю враховувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу і уникнути проблем, пов’язаних з узгодженням і агрегуванням окремих бюджетів. Разом з тим недолік даного підходу – слабка мотивація менеджерів нижньої і середньої ланки щодо досягнення цілей |
| Метод децентралізованого бюджетування (метод бюджетних “замовлень”, підхід “знизу-вгору”) | Застосовується на великих підприємствах, де керівники відділів складають бюджети окремих відділів, які потім узагальнюються в бюджети цеху, виробництва і заводу відповідно. Середнім і вищим керівникам в цьому випадку належить узгодження і координація різних бюджетних показників. Один з недоліків цього підходу полягає в тому, що планові показники витрат завищуються, а доходів занижуються, щоб при виконанні одержати незаслужену винагороду |
| Метод зустрічного бюджетування (“комбінований”, підхід “знизу-вгору/згори-вниз”) | Передавання з вищих рівнів управління орієнтовних бюджетів, їх опрацювання визначеними центрами відповідальності, та передавання у зворотному напрямку для формування зведених бюджетів. Є самим збалансованим і дозволяє уникнути негативних наслідків двох своїх попередників. При такому підході вище керівництво дає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижньої і середньої ланки готують бюджет, спрямований на досягнення цілей компанії. |
За вхідною базою бюджетуваннявиділяють метою бюджетування з нульової бази та метод бюджетування на базі попередніх періодів (від досягнутого).
Метод бюджетування з нульової бази або ZBB-метод використовують при впровадженні системи бюджетування на підприємстві або у випадку розширення його виробничих потужностей, він не враховує показників попередніх бюджетів та потребує ретельного аналізу і розрахунків. Даний метод є досить затратомістким, оскільки потребує значних витрат часу та ресурсів для його реалізації.
Метод бюджетування на базі попередніх періодів – метод, за якого фактичні бюджетні показники попереднього періоду розглядаються як база для планових бюджетних показників на наступні бюджетні періоди. Перевагою даного методу є його простота, оскільки він не потребує проведення значних розрахунків.
Основним недоліком даного методу є те, що за використання такого методу не здійснюється аналіз ефективності витрат, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період. Методів бюджетування від досягнутого існує декілька: нарощування (розрахунок бюджетів на підставі звітних показників попереднього періоду з урахуванням перспектив діяльності у майбутньому періоді; пріоритетний (розрахунок бюджетів на підставі звітних показників попереднього періоду з обґрунтуванням пріоритетних напрямків зміни відповідних бюджетних сум); факторний (коригування показників бюджетів з урахуванням впливу факторів та зовнішнього середовища); коефіцієнтний або індексний (базується на застосуванні системи коригувальних коефіцієнтів, що дають змогу перетворити звітний бюджет на плановий).
За способом розрахунку планових бюджетних показників виділяють нормативний, динаміко-статистичний (екстраполяційний), оптимізаційно-варіантний методи бюджетування та економіко-математичне моделювання.
Нормативний метод передбачає розрахунок бюджетних показників на основі норм та нормативів, які розроблено на підприємстві або встановлено на законодавчому рівні. За даного методу проводиться аналіз відхилень фактичних показників від нормативів та норм.
Динаміко-статистичний (екстраполяційний) метод дозволяє переносити тенденції зміни бюджетних показників у попередніх періодах на плановий період, тобто планові показники визначаються шляхом врахування динаміки зміни того чи іншого показника в звітному бюджетному періоді.
Економіко-математичне моделювання застосовується для кількісної оцінки впливу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища на бюджетні показники та розробки кількох варіантів планових бюджетів, а вибір найоптимальнішого із розроблених варіантів планових бюджетів здійснюється за допомогою оптимізаційно-варіантного методу бюджетування.
За вибором об’єктів бюджетування виділяють метод поопераційного бюджетування, метод бюджетування за центрами відповідальності, метод бюджетування за видами бізнесу, проектно- та програмно-цільовий метод бюджетування, а також змішаний (матричний) метод бюджетування.
Метод поопераційного бюджетування полягає у розробці планових показників за окремими господарськими операціями.
Метод бюджетування за центрами відповідальності передбачає вибір конкретних центрів відповідальності (центр витрат, центр продаж, центр прибутку, центр інвестицій тощо) і складання бюджетів тільки з урахуванням витрат, які цими центрами безпосередньо несуться та контролюють.
Метод бюджетування за видами бізнесу або ABB-метод дозволяє виокремити високорентабельні й нерентабельні види господарської діяльності та приймати управлінські рішення щодо доцільності розвитку окремих видів діяльності (бізнесу) або потреби у реструктуризації підприємства.
Проектно- та програмно-цільовий методи передбачають формування бюджетів за окремими проектами або програмами, а показники цих бюджетів консолідуються потім у зведених бюджетах.
Змішаний (матричний) метод застосовується для узгодження поопераційних бюджетів, бюджетів за центрами відповідальності, бюджетів за видами бізнесу та за окремими проектами і програмами.
Крім бюджетування витрат на підприємстві проводиться і бюджетування (прогнозування) прибутку, який підприємство бажає або може отримати в майбутньому.
Для прогнозування прибутку використовуються такі методи: метод екстраполяції; метод прямого розрахунку; нормативний метод; метод “CVP”; метод цільового формування прибутку; метод прогнозування грошового потоку; метод факторного моделювання.