Понятие «новый товар» и факторы эффективной разработки новых товаров
Некоторые новые товары столь разительно отличаются от уже существующих, что оказывают поистине революционизирующее воздействие на рынки и конкурентов. Например, карманный калькулятор создал новый рынок и вывел из употребления логарифмическую линейку. В качестве полярного примера можно привести какой-нибудь очередной шампунь, который отличается от аналогичных существующих товаров лишь своей торговой маркой, ароматом, упаковкой и цветом, но тем не менее тоже является новым товаром. В принципе, существуют четыре категории новых товаров.
1. Замена товара. На эту категорию приходится около 45% всех новых товаров, выводимых на рынок. Она включает всевозможные усовершенствования и модификации уже существующих товаров (например, модель автомобиля Ford Mondeo вместо Sierra), репозиционирование (существующие товары, такие как Lucozade, переориентируются на новые сегменты рынка) и сокращение расходов (существующие товары подвергаются такой модификации, которая сокращает расходы на их производство).
2. Добавление товаров к существующим ассортиментным группам. На эту категорию приходится около 25% всех новых товаров, выводимых на рынок. Такое пополнение существующих ассортиментных групп компании обеспечивает большую глубину товарного ассортимента.
3. Новые ассортиментные группы. Эта категория составляет примерно 20% всех новых товаров, выводимых на рынок, и означает переход на новый рынок. Например, компания Mars вывела на европейский рынок ряд новых марок мороженого, которые представляют собой новую ассортиментную группу для этой компании. Эта стратегия расширяет товарную номенклатуру компании.
4. Товары, представляющие собой мировые новинки. Эта категория составляет примерно 10% всех новых товаров, выводимых на рынок, и означает создание совершенно новых рынков. Например, появление аппарата факсимильной связи, видеомагнитофона и записывающей видеокамеры привело к созданию новых рынков, поскольку эти товары обеспечили преимущества, представляющие большую ценность для потребителей.
Очевидно, что степень риска и возможная отдача зависят от категории нового товара. Как правило, товары, представляющие собой мировые новинки, связаны с самым высоким риском, поскольку предсказать реакцию потребителей на них крайне сложно. Зачастую маркетинговые исследования, посвященные прогнозированию спроса, в подобных ситуациях являются весьма ненадежными, поскольку люди по-настоящему не понимают реальных преимуществ нового товара до тех пор, пока он не появится на рынке и потребители не испытают его в деле. Более того, потребителям может понадобиться определенное время, чтобы принять новые товары. Например, аудиоплейер Walkman компании Sony был поначалу отвергнут в ходе маркетингового исследования, поскольку перспектива появиться на людях в наушниках казалась большинству людей совершенно неприемлемой. Однако после появления аудиоплейера на рынке отношение к нему, особенно со стороны молодежи, стало постепенно меняться: люди оценили возможность слушать любимую музыку во время прогулок, в транспорте и т.п. В то же время добавление очередной модификации товара к уже существующей ассортиментной группе не несет в себе ощутимого риска, хотя и не позволяет рассчитывать на заметное увеличение прибыли.
Эффективная разработка новых товаров основывается на создании и пестовании культуры инноваций, эффективной организации самого процесса разработки новых товаров и управлении этим процессом.
Взращивание культуры инновации. В основе успеха в разработке новых товаров лежит создание корпоративной культуры, способствующей и поощряющей новаторскую деятельность. На рисунке 3 показано, какие отношения и действия способствуют воспитанию у людей культуры инноваций. Служащие организаций в первую очередь обращают внимание на те действия, которые позволяют им рассчитывать на успех, или, наоборот, грозят серьезными карами. Самый верный способ уничтожить в людях дух новаторства — демонстративно наказывать тех, кто терпит временные неудачи, пытаясь создавать и отстаивать идеи новых товаров, и поощрять тех, кого вполне устраивает статус-кво. Подобные действия вырабатывают у людей примерно такое отношение: «Зачем мне рисковать быть наказанным в случае неудачи, если, ничего не меняя, я имею все шансы рассчитывать на поощрение?» Исследования показали, что компании, в которых поощряется риск и терпимо относятся к неудачам, имеют гораздо больше шансов на успех в области инноваций.
Рисунок 3. Взращивание культуры инноваций
Культуру инноваций может воспитывать у своих подчиненных и высшее руководство компании, неуклонно поддерживая разработку новых товаров в целом и неординарные проекты в частности. Попытки компании British Rail разработать многострадальный Advanced Passenger Train (так называемый "пассажирский поезд будущего") с привлечением новых технологий потерпели неудачу именно из-за отсутствия такой поддержки. В результате каждому менеджеру приходилось самостоятельно решать, следует ли ему поддерживать этот проект. Помимо четкого и недвусмысленного выражения своего отношения к разработке новых товаров, высшее руководство компании должно подкрепить делом свое положительное отношение к этой проблеме, предоставив возможность людям, желающим реализовать свои оригинальные идеи, заниматься их любимым делом: выделить им для этого определенное время за счет выполнения своих обычных обязанностей, материальные и финансовые ресурсы и помочь в разрешении трудных проблем.
Наконец, руководители всех уровней ни в коем случае не должны поддаваться соблазну, не задумываясь, говорить "нет". Как правило, всякая новая идея поначалу вызывает у слушателя неприятие, желание найти в ней отрицательные моменты. Допустим, например, что кто-то в компании Marks and Spencer обратился к вам с предложением заняться розничной торговлей продуктами питания. Вот возможные варианты вашего ответа: "Мы понятия не имеем об этом бизнесе"; "Супермаркеты обеспечивают себе экономию за счет расширения масштабов сбыта"; "Если мы преуспеем, нас попросту "подрежут" ценами"; "У потребителей Marks and Spencer ассоциируется с одеждой – ваше предложение подорвет наш основной бизнес". Все эти вполне естественные ответы способны лишь окончательно разочаровать человека, сделавшего предложение. Более правильной реакцией с вашей стороны было бы воздержаться от выражения подобных сомнений. Наоборот, вам следовало бы поддержать этого человека, пообещав подумать над его предложением. Разумеется, рано или поздно придется критически проанализировать это предложение — но только после того, как ваш собеседник поймет, что его идея не была отвергнута с ходу. Сразу отметая новую идею, вы лишь убеждаете своих подчиненных в том, что любые дальнейшие их инициативы просто лишены смысла.
Эффективная организация процесса разработки новых товаров. Вторым краеугольным камнем успешной инновационной деятельности является надлежащая организационная структура. Большинство компаний используют один из следующих организационных подходов (или их сочетание): бригады проекта, менеджеры по товарам и маркам, а также отделы новых товаров и комиссии по новым товарам.
Проектные бригады. Создание проектных бригад означает объединение усилий специалистов таких областей, как НИОКР, технология, производство, финансы и рынок, для работы над проектом, связанным с разработкой нового товара. Происходит объединение усилий различных специалистов с целью формирования эффективной команды для разработки концепции нового товара. Эта организационная форма соответствует мнению Кантера (Kanter) о том, что успех компании в конкурентной борьбе на современном глобальном рынке во многом определяется ее способностью перейти от жестких организационных структур, сформированных по функциональному признаку, к организационным структурам с высокой степенью интеграции. Специалисты объединяются в такую бригаду, создавая нечто вроде "совместного предприятия". Такая бригада подчинена непосредственно высшему руководству компании, что избавляет ее от необходимости обращаться и получать одобрение своим действиям на нескольких управленческих уровнях. Эта организационная форма с успехом использовалась в IBM при разработке их первого персонального компьютера.
Такие бригады иногда называют skunkworks ("штурмовые отряды"); обычно они собираются в месте, физически отделенном от остальных сотрудников компании, чтобы работать над определенным проектом, не испытывая при этом никаких форм бюрократического вмешательства. Бригаду возглавляет ведущий специалист по разработке новых товаров (возможно, человек, первым высказавший идею разработки этого товара), координирующий деятельность группы и общающийся с высшим руководством компании. Члены объединенной бригады могут продолжать заниматься данным товаром по завершении этапа его коммерциализации. Эта форма организации часто используется в компаниях, занимающихся высокими технологиями, например Sony, Honda и ЗМ. В числе ее преимуществ следует назвать воспитание у членов бригады чувства сопричастности к общему делу, ощущение единства цели, возможность быстро принимать решения и устранять всевозможные бюрократические препоны.
Сокращению продолжительности цикла разработки нового товара способствует такое организационное нововведение, как объединение усилий инженеров-конструкторов и специалистов по производству. Традиционно инженеры-конструкторы занимаются проектированием товара; затем чертежи и прочие конструкторские решения передают специалистам по производству. Работая совместно, каждая группа получает возможность лучше узнать проблемы друг друга и существенно сократить время разработки нового товара. Этот процесс – параллельная разработка – был впервые освоен японцами, и теперь все активнее используется в Европе.
Менеджер по товару и менеджер по марке. Управление товаром и торговой маркой связано с закреплением за каждым менеджером по товару определенной ассортиментной группы товаров (или группы торговых марок в рамках определенной ассортиментной группы) и/или за каждым менеджером по марке определенной торговой марки. Таким образом, эти менеджеры несут ответственность за успех соответствующего товара или марки и обязаны координировать определенные функциональные области (например, производство, сбыт, рекламу и маркетинговые исследования). Кроме того, они часто несут ответственность за разработку новых товаров, в том числе генерацию идей, связанных с новыми товарами, совершенствование существующих товаров и расширение границ использования марки. Им может помогать группа младших менеджеров по марке и прикомандированный к этой группе специалист по маркетинговым исследованиям. В некоторых компаниях менеджеру по товару и менеджеру по марке может оказывать помощь менеджер по разработке нового товара, в задачи которого входит выработка и проверка концепций новых товаров. Эта форма организации получила большое распространение в таких отраслях, как производство бакалеи, напитков, парфюмерии и косметики.
Отделы и комиссии по новым товарам. Контроль проектов, связанных с разработкой новых товаров, обычно находится в руках высокопоставленных функциональных менеджеров, которые анализируют отчеты о ходе выполнения этих проектов и принимают решения о дальнейшем выделении фондов под эти проекты. В круг их обязанностей может также входить принятие определенных решений по стратегиям и приоритетам, связанным с новыми товарами. Независимо от выбранной базовой организационной структуры (комплексная бригада, руководство в разрезе товара или марки, отдел по новому товару), зачастую надзор за этим процессом в целом осуществляет комиссия по новым товарам, которая служит и для того, чтобы придать соответствующим проектам достаточно высокий корпоративный статус за счет пооожения, которое занимают в организации члены этой комиссии.
Значение коллективной работы. Какой бы метод (или сочетание методов) ни применялся при разработке новых товаров, для общего успеха чрезвычайно важна эффективная коллективная работа всех специалистов. В частности, как следует из цитаты, взятой в качестве эпиграфа к этой главе из статьи Фрея (Frey), между специалистами, занимающимися НИОКР и маркетингом, должно быть налажено эффективное взаимодействие. Хотя при разработке новых товаров важны все без исключения функциональные взаимосвязи, культурные различия между специалистами, занимающимися НИОКР и маркетингом, как правило, самые трудноразрешимые. Главная проблема заключается в том, чтобы не позволять техническим специалистам разрабатывать лишь то, что представляет для них чисто профессиональный интерес, заставив их уяснить и признать реалии рынка.
Роль директоров по маркетингу. В ходе исследования, выполненного Гуптой (Gupta) и Вайлменом (Wileman), директора по маркетингу в ряде компаний технологической ориентации должны были ответить на вопрос, что, по их мнению, они лично могут сделать для налаживания отношений со специалистами, занимающимися НИОКР, и повышения эффективности их совместной работы. Среди ответов самыми характерными оказались следующие.
Поощрять коллективную работу. Специалисты по маркетингу должны работать совместно с проектировщиками с целью установления четких, взаимно согласованных проектных приоритетов, что позволит снизить шансы появления "любимых" и "нелюбимых" проектов. Специалисты по маркетингу, сотрудники отделов НИОКР и руководители компании должны проводить регулярные встречи для совместного обсуждения хода выполнения проекта.
Предоставлять проектировщикам максимально полную маркетинговую информацию. Одной из важнейших причин нежелания специалистов по НИОКР воспринимать маркетинговую информацию является недостаточно высокое качество и низкая актуальность этой информации. Многие директора по маркетингу высказывали предположение, что они прилагают явно недостаточные усилия для предоставления техническим специалистам действительно качественной и своевременной маркетинговой информации. Кроме того, они полагают, что интерес технических специалистов к подобной информации, безусловно, усилился, если бы они входили в состав группы маркетинговых исследований, что позволило бы учитывать их мнение при проведении таких исследований. Директора по маркетингу также полагают, что подобные меры могли бы повысить взаимное доверие между специалистами по маркетингу и разработчиками.
Способствовать тому, чтобы специалисты по НИОКР не замыкались лишь в кругу своих узкопрофессиональных интересов. Специалисты по маркетингу должны всячески способствовать тому, чтобы разработчики отчетливо представляли, кто является потребителем разрабатываемой ими продукции. С этой целью технических специалистов нужно приглашать на торговые выставки, организовывать совместные визиты к клиентам компании, приглашать их к участию в подготовке материалов о клиентах.
Развивать неформальные отношения с разработчиками. Директора по маркетингу нередко отмечают наличие существенных различий между указанными двумя группами специалистов, касающихся личных свойств и ценностной ориентации их типичных представителей. При этом названные различия могут являться не только источником конфликтов, но и мощным творческим стимулом. Чтобы преодолеть эти барьеры, требуется приложить немало усилий. Начать следует хотя бы с организации более тесного общения между этими группами: совместных встреч в неформальной обстановке (например, во время обеденного перерыва), совместного участия в семинарах и презентациях.
Более детально знакомиться с технологией. Директора по маркетингу полагают, что совершенствование их познаний в области технологииспособствовало бы более продуктивному их общению с разработчиками, пониманию ими различных компромиссов, на которые время от времени приходится идти конструкторам, уяснению реальных возможностей и ограничений технологии в создании конкурентных преимуществ и решении проблем потребителей.
Формализовать процесс разработки новых товаров. Директора по маркетингу отмечают, что специалисты по маркетингу зачастую питают определенную слабость к существующим товарам, пренебрегая при этом товарами-новинками. Они также отмечают, что процесс разработки новых товаров слабо структурирован. Они ратуют за большую формализацию этого процесса и прежде всего за формальное инициирование нового проекта, подготовку отчетов о ходе выполнения проекта, а также выдвигают в качестве одного из формальных требований участие в этом процессе специалистов по маркетингу как важную составляющую их работы.
Роль высшего руководства компании. В ходе указанного исследования была также сделана попытка выяснить мнение директоров по маркетингу о том, что может сделать высшее руководство компании для улучшения взаимоотношений между специалистами по маркетингу и специалистами подразделений НИОКР. Обсуждая вопрос о том, как взрастить в компании культуру инноваций, мы уже указывали на решающую роль, которую играет высшее руководство компании в создании наиболее благоприятных условий для реализации программы разработки новых товаров. Директора по маркетингу отмечают шесть важнейших направлений положительного влияния высшего руководства компании на взаимоотношения между специалистами по маркетингу и разработчиками.
Провести организационные изменения, касающиеся разработки новых товаров. Высшее руководство компании должно позаботиться о том, чтобы подразделения маркетинга и НИОКР размещались рядом, что будет способствовать более тесному общению их сотрудников и развитию неформальных отношений. Высшее руководство компании должно прояснить роли и функции этих подразделений в процессе разработки новых товаров. Необходимо также максимально сократить число всевозможных согласований и одобрений, необходимых для внесения в проект незначительных изменений, в результате чего специалисты по маркетингу" и разработчики получили бы значительно большие полномочия и ответственность.
Продемонстрировать свою личную заинтересованность в разработке новых товаров. Организационные изменения, касающиеся процесса разработки новых товаров, должны подкрепляться четко выраженной заинтересованностью руководства компании в инновациях. Руководство должно проявлять свою заинтересованность уже на самых ранних стадиях этого процесса, принимая участие в совещаниях ведущих специалистов и помогая координировать планы разработки новых товаров.
Принимать стратегические решения. Многие директора по маркетингу полагают, что высшее руководство компании должно проявлять большую дальновидность в том, что касается приоритетов новых товаров и новых рынков. Стратегическое мышление руководства должно распространяться на как можно более отдаленное будущее.
Поощрять совместные формы работы. Высшее руководство компании должно поощрять совместную работу специалистов по маркетингу и разработчиков, а возможно, и настаивать на такой форме работы. В частности, руководство может требовать проведения ими совместных обсуждений, совместного планирования работы и составления бюджета, проведения совместных маркетинговых исследований и составления совместных отчетов для руководства.
Выделять дополнительные ресурсы. Некоторые директора по маркетингу указывают на необходимость увеличения ресурсов для разработки новых товаров. Из-за невозможности выделения дополнительных ресурсов зачастую приходится сокращать количество проектов. Определенные ресурсы необходимо также выделять для проведения семинаров, конференций, программ обучения специалистов по маркетингу и специалистов по НИОКР. Цель подобных программ заключается в том, чтобы работники лучше понимали роль и место каждой группы специалистов, а также различных сдерживающих и ограничивающих факторов, воздействующих на такую группу.
Прояснять важность маркетинга. Многие директора по маркетингу признавали, что руководство компаний недостаточно понимает не только роль маркетинга в разработке новых товаров, но и важности его в целом. Директора по маркетингу полагают, что руководство компании должно делать все от него зависящее, чтобы специалисты по маркетингу принимали участие в процессе разработки новых товаров начиная с самых ранних его этапов, что позволит значительно полнее учитывать интересы потребителей.
В ходе указанного исследования было получено достаточно полное представление о том, какой должна быть взаимосвязь между подразделениями маркетинга и НИОКР в компаниях. Очень важно, чтобы руководство компании наладило эффективное взаимодействие этих подразделений, поскольку, как показано в ряде исследований, подобная междисциплинарная коллективная работа и общение являются предпосылками успешной инновационной деятельности.