ДЛЯ ЧЕГО НЕОБХОДИМО

РАЗРАБАТЫВАТЬ СЦЕНАРИИ?

Многие предприятия уделяют непропорционально большое внимание текущей работе, поскольку оперативная деятельность всегда на виду и быстро выявляет успех или неудачу. Однако предприниматели должны часть своих усилий направлять в будущее, сколько только на основе перспективных мышления и мероприятий можно гарантировать долгосрочное существование предприятия. Предприниматели должны из года в год искать приемлемый гь в будущее и следовать ему.

Есть ряд достаточно сложных математических моделей, которые не всегда легко использовать на практике. Расчеты трендов и вероятностей при определении возможного развития базироваться на прошлых оценках. Часто можно видеть, что прогнозируемые изменения не происходят, поскольку в расчетах не были (остаточной степени учтены некоторые возмущающие воздействия во внешней среде предприятия. При моделировании расчетов часто упускают из виду нелинейность и много направленность развития.

Для решения большей части проблем предприятия необходимы собственная стратегия и наборы соответствующих мероприятий.


Предприятия функционируют в быстро меняющейсявнешней среде Изменение внешних условий зачастую опережает выпол­нение запланированных мероприятий, прежде всего по продук­там и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быст­рого развития новых технологий.

В связи с такими тенденциями развития стратегическое пла­нирование на предприятиях независимо от их размеров и отрасли сталкивается с определенными трудностями. Для их преодоле­ния используют метод разработки сценариев будущего. Исходя из различных предположений о вероятном развитии получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов. Сценарии вследствие комплексного подхода к изучению ситуации хорошо подходят в качестве дополнительного инструмента поис­ка новых подходов к пониманию будущего.

Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ве­дущих к этой ситуации.

Разрабатываются альтернативы. Рабочая группа по созданию сценариев исходит из оптимистических и пессимистических пред­положений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев раз­вития предприниматель формирует соответствующие стратегичес­кие планы. Сравнивая фактическое развитие предприятия с пара­метрами развития по сценарию, вносят соответствующие коррек­тивы в планы.

ВЫВОДЫ

Традиционных методов планирования уже недостаточно для разработки стратегий Неопределенность, например, при принятии инвестиционных решений сегодня слишком велика По сравнению с недавними временами резко воз­росли разнообразие и комплексность изменений внешней среды и локальных рынков предприятия

Обычные методы планирования базируются частично или пол­ностью на пролонгации в будущее тенденций прошлого развития. Однако эти методы основываются на предсказании вероятного развития, в них не учитываются разрывы в определенных сферах или учитываются недостаточно. Нефтяной кризис и несостоятель­ность моделей непрерывных темпов роста продемонстрировали недостатки таких методов и высокие риски их применения для предприятий.

После нефтяного шока развитие внешней среды предприятий уже никогда не отличалось стабильностью. Трудно предвидимая


прерывность развития представляет все большую угрозу для пред­приятий. Изменения внешней среды оказывают влияние на по­тенциал прежде всего в следующих областях:

1) сбытовой потенциал;

2) производственный потенциал;

3) снабженческий потенциал.

Прерывность развития, обусловливающая серьезные измене­ния во внешней среде,вызывается, в свою очередь, такими при­чинами, как изменение спроса, быстрое техническое развитие и усиление конкуренции. В этой ситуации руководство предприятия нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при раз­работке планов возможные траектории развития внешней среды, что обеспечивает гибкость и гарантирует длительность существо­вания предприятия.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

Трендовых расчетов и рыночных прогнозов становится не­достаточно для получения фоновой информации о каче­ственных изменениях и альтернативных траекториях раз­вития внешней среды В рамках стратегического планиро­вания руководство предприятия нуждается в такой инфор­мации, на базе которой можно было бы принимать реше­ния, позволяющие лучше пережить критические времена и выжить в дальнейшем

25.2. ЧТО ПОНИМАЕТСЯ

ПОД РАЗРАБОТКОЙ СЦЕНАРИЯ?

При помощи сценариев пытаются заранее спроецировать не­сколько мыслимых картин будущего развития. При этом учитыва­ются и взаимно увязываются все необходимые предпосылки и возможные изменения влияющих факторов. Результаты реализа­ции сценария позволяют предприятию делать важные выводы.

Таким образом, можно видеть альтернативные картины буду­щего, как в киносценарии Описание начинается с сегодняшнего состояния и заканчивается возможной будущей ситуацией.

Разработка сценария начинается с основательного анализа фактической ситуации для предмета изучения. Вся количествен­ная и качественная информация принимается во внимание и об­рабатывается. Для главных влияющих факторов формулируются гипотезы. Указываются также возможные возмущающие события


Затем формируются альтернативные варианты будущего разви­тия. При этом следует соблюдать транспарентность всех процес­сов и операций, связанных с разработкой сценария.

Сценарий является важным вспомогательным инструментом стратегического планирования на предприятии. Для каждого ва­рианта сценария можно составить альтернативные стратегичес­кие планы. В случае наступления события, предусмотренного сце­нарием, руководство предприятия может действовать быстро и в соответствии с ситуацией. Результаты реализации сценариев до­лжны облегчить и улучшить качество будущих предприниматель­ских решений. К таким решениям, в частности, относятся:

1) расширение сбытовой организации;

2) собственное производство или поставки со стороны;

3) структура ассортимента;

4) политика в отношении товарных марок;

5) кооперация;

6) альянсы.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

Сценарий дает картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и от­части настоящего При помощи сценариев можно заранее делать выводы о состоянии внешней среды (политике, эко­номике, обществе) и об изменениях рынков Сценарий является базой для стратегического планирова­ния на предприятии. Частично известные методы работы комбинируются логически по-новому Тем самым оказыва­ется эффективная поддержка планированию.

25.3. ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ВОРОНКА СЦЕНАРИЯ?

Настоящее определяется инфраструктурой, знаниями, зако­нами, техникой и поведением потребителей и рыночных партне­ров, которые слабо изменяются в краткосрочном периоде. Возму­щающие события не играют еще при этом заметной роли. Опера­тивное планирование определяется в большой степени структу­рами настоящего.

Если же мы посмотрим в будущее, то влияние настоящего пос­тепенно уменьшается. Спектр возможностей расширяется подобно воронке, в которую вписываются различные картины будущего


Если учесть имеющиеся влияющие факторы, мы получим трендовый сценарий, обозначенный штриховой линией на рис. 49. Если в будущем станут действовать другие неучтенные влияющие фак­торы, то траектория развития может сильно отклониться от трендовой, и мы получим экстремальные сценарии, которые, в свою очередь, могут быть оптимистическими или пессимистическими. Верхняя линия на рис. 49 соответствует оптимистической версии сценария, а нижняя линия - пессимистической.

Рис. 49. Воронка сценария

Таким образом, для пояснения метода разработки сценария используется модель воронки сценария Когда говорят о сценарии, речь идет о специальных методах прогнозирования, отличающих­ся от обычно применяемых. Обрабатывается количественная и ка­чественная информация; результаты, как правило, многофактор­ные Оценки прошлого служат лишь для понимания взаимосвязей Сценарии затем можно выводить из настоящей ситуации.

Временное пространство, показанное в воронке времени, дей­ствует для малых, средних и крупных предприятий. Оперативное


планирование охватывает период в 1 год. Период стратегическо­го планирования для малых и средних предприятий принимается по большей части равным 4-5 годам, а для крупных предприятий -до 10 лет. Это зависит от того, в каком периоде должны произойти изменения.

Планирование будущего для каждого предприятия неопреде­ленно. Неопределенность относительно наступления предсказан­ного возрастает с продвижением в будущее. Поэтому воронка сценария со временем все сильнее расширяется.

Форма воронки должна показывать, что изменения во внеш­ней среде могут протекать в различных направлениях. Предпри­ятие имеет возможность развиваться по горизонтали, вертикали или диагонали.

Рис. 50. Воронка сценария с возмущающим событием

На базе существующих влияющих факторов получается трендовый сценарий. При влиянии дополнительных факторов мы мо-

 


жем получить другую картину будущего, обозначенную на рис. 50 пунктирной линией А. Однако сценарий А может измениться под влиянием возмущающих событий, и развитие может пойти по дру­гому направлению. Эту ситуацию по решению руководства пред­приятия берут под контроль, вследствие чего появляется сцена­рий В и проводятся корректирующие мероприятия. Рис. 50 пока­зывает взаимосвязи между различными сценариями. Пример воз­мущающего события - нефтяной кризис.

При осуществлении долгосрочных инвестиций необходимо оп­ределить относительно точные стратегии. К долгосрочным инвес­тициям относятся, например, строительство производственного цеха или покупка оборудования, а также разработка нового продукта и освоение нового рынка. Долгосрочные инвестиции требуются, кро­ме того, для целей образования и повышения квалификации.

Развитие предприятия может проходить по экстремальным
сценариям А и В. Круг целей будущего позволяет установить, что
отдельные возможные траектории развития внутри воронки сце­нариев незначительно отклоняются одна от другой.
ВЫВОДЫ__________________________________________________

Для визуализации метода разработки сценариев можно ис­пользовать воронку сценария. В процессе разработки сце­нария обрабатывается количественная и качественная ин­формация. Форма воронки характеризует многофактор­ность изменений во внешней среде. На базе имеющихся влияющих факторов строится трендовый сценарий Возмущающие события оказывают непос­редственное влияние на сценарий и могут изменить нор­мальную траекторию развития по сценарию Развитие пред­приятия может иногда проходить по экстремальным траек­ториям. Поэтому следует разрабатывать альтернативные сценарии А и В.

25.4. КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ГРУППУ

ПО РАЗРАБОТКЕ СЦЕНАРИЕВ РАЗВИТИЯ?

В группу по разработке сценариев необходимо включить ме­неджеров, обладающих широким кругозором в отношении разви­тия рынков, знанием отдельных продуктов и особенностей конку­ренции. Члены группы должны ясно выражать и отстаивать свое мнение и без особых проблем выдерживать профессиональную критику со стороны других.


Группа может состоять из 6-10 участников. Желательно, чтобы члены группы обладали высоким уровнем абстрактного мышления и творческим потенциалом. В таком случае группа может обсуж­дать все мыслимые варианты развития. Практика показывает, что лучше всего для руководства работой и ее координации в группе приглашать специалиста-модератора (координатора) со стороны.

Группа должна работать в постоянном составе до окончания разработки сценария. Целесообразно, чтобы члены группы участ­вовали и в реализации результатов.

Группа устанавливает объем работ по проекту разработки сце­нария и план-график работ. Заседания группы лучше проводить вне стен предприятия. Для достижения высоких результатов участники группы должны быть полностью освобождены от другой работы.

Заседания группы могут продолжаться один или даже два дня, что зависит от объема разрабатываемого сценария. Обыч­но требуется несколько заседаний, прежде чем появятся хоро­шие результаты.

25.4.1. Какой руководитель-модератор
необходим?

Лучше всего для модерации подходит внешний консультант. Основываясь на своем опыте, он сначала объяснит участникам основы метода разработки сценариев, а в ходе работы в крити­ческих ситуациях поможет достигнуть соглашения.

Участники группы, не обладая необходимым опытом модерации, чаще всего не в состоянии сами успешно и эффективно вес­ти дискуссию. При создании системы раннего предупреждения и разработке стратегии также необходим модератор.

25.4.2. Как подготовить участников?

Обучение участников перед первым заседанием группы очень важно, поскольку все участники должны иметь одинако­вый уровень информированности. Лучше всего провести для группы общий семинар, на котором можно раздать и обсудить необходимые подготовительные материалы, вопросники, спе­циальную литературу. Процесс обучения продолжается и во время рабочих заседаний группы, поскольку в ходе формиро­вания и обмена мнениями осуществляется непрерывное обу­чение участников.


25.4.3. Какой рабочий климат должен быть в группе?

Хороший рабочий климат в группе обеспечит групповую дина­мику. Модератор должен заботиться о том, чтобы участники груп­пы быстро приходили в рабочее состояние и показывали высокую производительность. Поэтому все участники должны хорошо вла­деть техникой разработки сценариев. Высокая работоспособность обеспечивает также ощущение успеха Параллельно развивает­ся чувство принадлежности к команде.

В группе должна царить атмосфера творчества и ориента­ции на конечный результат. Все участники рассматриваются как равноправные партнеры; каждый может открыто высказывать свое мнение. И наконец, необходим поиск соглашения среди всех участников. Несходство во мнениях регулирует модера­тор. Для всех участников группы должны действовать одни и те же правила игры.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

Польза от разработанного сценария наибольшая, когда ру­ководство и все менеджеры предприятия его знают В этом случае они смогут сформировать общее мнение о возмож­ностях будущего развития предприятия Результаты сценария так важны потому, что на их основе корректируются старые и разрабатываются новые страте­гии Для развития стратегического мышления большое зна­чение имеет ориентация сотрудников предприятия на бу­дущее развитие

25.5. КАК ВЫГЛЯДИТ ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ СЦЕНАРИЯ?

Существует несколько моделей разработки сценариев, раз­личающихся содержанием этапов этого процесса. Многие пред­приниматели для достижения большей эффективности стратеги­ческого планирования нуждаются в помощи. Без сценариев раз­вития руководство предприятия не сможет успешно действовать в будущем, поскольку новые направления развития часто возни­кают неожиданно.


Очень важно планирование проектов. Этапы этого процесса раскрываются и кратко описываются в календарных планах.

Этапы разработки сценария не всегда следуют один за дру­гим, поэтому опытный модератор должен постоянно регулировать этот процесс.

Процесс разработки сценария включает следующие основные этапы:

1) определение предмета исследования;

2) идентификация внешней среды;

3) описание исходного состояния;

4) разработка гипотез будущего развития;

5) определение возмущающих событий;

6) разработка сценария;

7) формулирование стратегии предприятия.

■