Инфраструктура бюджетного процесса

Бюджетный процесс реализуется с помощью механизма управления, включающе­го в себя три основных блока инструментов:

1. Методологический блок. Методологическое обеспечение процесса бюдже­тирования предполагает разработку методик, определяющих постановку целей развития предприятия и расчет показателей оценки эффективности его деятельности, проведение анализа хозяйственной деятельности пред­приятия с учетом его специфики, основы процедур контроля исполнения бюджетов и мотивации персонала, а также принципы формирования бюд­жетов.

2. Организационный блок. В основе организации управления бюджетирова­нием лежит четкое представление об участниках процесса бюджетирования, их правах и обязанностях при осуществлении процедур бюджетирования, а также организация документооборота, закрепляющая за всеми участника­ми процесса определенный набор плановых и отчетных форм.

3. Программно-технический блок. Необходимость в своевременном и качествен­ном анализе больших массивов данных предъявляет высокие требования к используемым на предприятии программным продуктам. В настоящее время существует много различных специализированных программных продуктов, позволяющих автоматизировать процесс бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масшта­бами предприятий, на которых могут работать.

Инструменты управления, входящие в три блока, существуют в тесной взаи­мосвязи между собой и образуют инфраструктуру бюджетного процесса.

Эффективность бюджетного управления зависит от выбранной бюджетной моде­ли, определяющей основные принципы управления компанией. Бюджетная модель представляет собой совокупность бюджетов и порядок их разработки. Она строится в соответствии с принципами формирования объектов бюджетирования, принци­пами делегирования полномочий, выбором видов бюджетов и последовательности их разработки. В настоящее время встречаются два принципиальных подхода к вы­делению объектов бюджетирования:

• построение бюджетов на основе финансовой структуры, или бюджетирова­ние по центрам финансовой ответственности (ЦФО);

• построение бюджетов на основе выделения бизнес-процессов, или АВВ-бюджетирование (Activity-Based Budgeting).

Методика построения бюджетов на основе финансовой структуры заключает­ся в формировании финансовой структуры (структуры центров финансовой от­ветственности) на базе организационной с делегированием полномочий и ответ­ственности за элементы бюджетного процесса. Данная методика структурирует деятельность компании по выполняемым функциям и позволяет выявить вклад каждого подразделения, центра ответственности в общий результат по предприя­тию.

Методика АВВ-бюджетирования основана на построении системы бюдже­тирования на базе выделения бизнес-процессов (основных, управленческих и вспомогательных) с закреплением ответственности и полномочий за ресурсы компании.

При выборе той или другой бюджетной модели следует учитывать три основ­ных внутренних фактора:

• уровень стратегической зрелости руководства компании, характеризующий­ся наличием четко сформированной стратегии;

• степень централизации управления компанией;

• развитость информационной системы управления.

В зависимости от специфики хозяйственной деятельности и приоритета от­дельных видов деятельности выделяют три вида моделей: классическую, индиви­дуальную и частичную.

Классическая бюджетная модель имеет наибольшее распространение. В соот­ветствии с классической моделью процесс разработки бюджетов начинается с бюд­жета продаж и охватывает все виды деятельности предприятия, позволяя выявить финансовый результат, чистый денежный поток, финансовое состояние в целом по компании. Схема построения сводного бюджета в соответствии с классическим представлением приведена на рис. 13.2.

Рис. 13.2. Классическая бюджетная модель

Индивидуальная бюджетная модель учитывает специфику конкретной ком­пании, когда порядок разработки бюджетов отличается от классического подхо­да, и в состав бюджетов могут быть введены дополнительные бюджеты. Допол­нительные бюджеты могут составляться в рамках операционной деятельности, но могут быть представлены в виде развернутых бюджетов отдельных проектов при осуществлении крупных инвестиционных программ. Дополнительные бюд­жеты призваны дать наглядное представление руководству о состоянии дел на тех участках деятельности, которые являются наиболее уязвимыми с точки зре­ния рисков снижения ликвидности и других факторов, влияющих на финансовое положение всей компании. В частности, актуальным для многих предприятий яв­ляется контроль дебиторской задолженности, поэтому возникает необходимость постоянного мониторинга фактического исполнения бюджетных показателей в разрезе аналитических статей.

Частичная модель предполагает бюджетирование отдельных областей деятель­ности, в частности производственно-коммерческой либо финансовой. Сосредо­точение процесса бюджетирования только на финансовых потоках свойственно начинающим предприятиям, когда основной проблемой является недостаток де­нежных средств. Бюджетирование товарно-материальных потоков либо отдель­ных видов оборотных активов нацелено преимущественно на управление финан­совым циклом и рентабельностью компании.

На выбор бюджетной модели влияет множество факторов, например интересы собственника, размер компании, рыночные и ресурсные ограничения.

Не все собственники имеют четкое представление о том, какую именно информацию они хотят видеть. Разработка всех итоговых бюджетных форм требует обработки и обобщения огромного количества информации, поэтому некоторые предприятия ограничиваются формированием бюджета доходов и расходов, пред­ставляющим некую смешанную форму между бюджетом движения денежных средств и собственно бюджетом прибылей и убытков. В случае, когда собственник стремится иметь адекватную картину не только о ресурсах, которыми располагает предприятие, но и о стоимости своего бизнеса, требуется разрабатывать бюджет по балансовому листу и наполнять содержание всех бюджетных форм информа­цией для расчета стоимостных показателей.

В случае небольшой компании гораздо легче представлять движение денежных средств и степень ответственности работников, поэтому достаточно в таких слу­чаях составлять ограниченное количество бюджетных форм, не прибегая к поста­новке управленческого учета. Бюджетная модель крупного холдинга отличается количеством и видом бюджетов, условиями консолидации бюджетов, требовани­ями к составу сводного бюджета, особенностями внутрифирменного финансиро­вания, передачи продукции.

Большинство компаний осуществляют свою деятельность в условиях конку­ренции, когда основным ограничением их развития служит фактор спроса. Только имея определенную уверенность в получении доходов, компания может планиро­вать свои расходы, поэтому классическая модель бюджетирования исходит из того, что первым шагом планирования должно быть формирование бюджета продаж.

В качестве ограничивающих объем выпуска и соответственно продаж факто­ров могут стать производственные мощности предприятия, дефицит сырья, отсут­ствие персонала соответствующей квалификации, размер емкостей по хранению запасов, различного рода квоты и нормы, регулирующие добычу полезных ископаемых, вылов рыбы и т. п. Последовательность этапов меняется, когда компания работает на ненасыщенных рынках, тогда требуется начинать процесс разработки бюджетов не с определения объема продаж, а с планирования дефицитных ре­сурсов предприятия. Для таких предприятий бюджетный процесс начинается с формирования бюджета запасов, закупок, производственной программы, и толь­ко затем рассчитывается план продаж.

Реализация процесса планирования в рамках выбранной бюджетной модели предполагает распределение ответственности между всеми участниками по пово­ду их полномочий в отношении определения потребности в ресурсах, контроле за их использованием, инициировании закупок, установления цен на выпускаемую продукцию, оказываемые услуги и т. д. Основой механизма реализации всего бюджетного процесса является финансовая и бюджетная структура предприятия.

• ⇐ Назад
• 7
• 8
• 9
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• 171819
• 20
• 21
• 22
• Далее ⇒