Чинники ефективності групи

Ефективність групи можна регулювати чотирма чинниками:

1) сумісністю;

2) спрацьованістю;

3) згуртованістю;

4) підбором відповідного лідера.

Сумісність визначається як здатність членів групи до спільної діяльності, заснованої на їх оптимальному поєднанні. Психологічна сумісність може бути обумовлена як схожістю яких-небудь характеристик членів групи, так і відмінністю їх. Останнє призводить до взаємодоповнюваності людей в умовах спільної діяльності. Високий рівень психологічної сумісності сприятливо впливає на соціально-психологічний клімат колективу. Він визначається стійким настроєм групи.

Сумісність партнерів поліпшується за наявності їх схожості в соціальному походженні, рівні інтелекту, віці, етнічному корінні, характерах (товариськість, тривожність, мрійливість), у поглядах на життя.

Сумісність підвищується при взаємодоповнюваних властивостях темпераменту членів групи (сангвінік – з меланхоліком, холерик – з флегматиком).

Спрацьованість – це узгодженість у роботі між учасниками спільної діяльності. Спрацьованість є результатом успішної спільної діяльності, що породжує високу задоволеність членів групи.

Згуртованість групи полягає в тому, щоб перетворити групу на психологічну спільноту.

Багато в чому згуртованість колективу залежить від стадії її розвитку. Таких стадій згуртованості психологи виділяють п’ять:

1) притирання – на цій стадії люди ще придивляються один до одного, вирішують, чи по дорозі їм з іншими, прагнуть показати своє „Я”;

2) «конфліктна» стадія – починається силова боротьба за лідерство і пошуки компромісів між ворогуючими сторонами;

3) стадія експериментування – потенціал колективу зростає, але він часто працює ривками, тому виникає бажання й інтерес працювати краще, іншими методами і засобами;

4) на стадії перших успіхів у колективі з’являється досвід успішного рішення проблем, до яких підходять, з одного боку, реалістично, а з іншою – творчо;

5) на останній стадії сталої згуртованості усередині колективу формуються міцні зв’язки, людей приймають і оцінюють відповідно до їхніх вчинків, а особисті розбіжності між ними швидко усуваються. Відносини складаються в основному неформально, що дозволяє демонструвати високі результати роботи і стандарти поведінки. Далеко не всі колективи виходять на вищі рівні.

Згуртованість підсилюють наступні чинники:

1. Емоційна взаємна привабливість членів групи.

2. Наявність сумісності. Основна схожість – близькість поглядів. Чим ближча чужа думка до власної думки людини, тим симпатичніша йому особа, що висловлює дану точку зору.

3. Спосіб взаємодії, якому групою надається перевага. Групу більше об’єднує не конкуренція, а кооперація, співпраця. Але позитивну роль може зіграти і конкуренція, яка ґрунтується на ігровому моменті, а не на ворожості. Змагання між міні-групами сприяє внутрішньому об’єднанню груп-учасників.

4. Особливості групових цілей. Цілі допомагають об’єднанню в тому випадку, якщо відповідають потребам кожного члена групи, його особистому інтересу. Мета діяльності повинна бути: а) кінцева, тобто мати чіткий результат; б) не дуже відтягнута в часі, щоб люди не перегоріли і не пропав азарт; в) чітко визначена всіма учасниками.

5. Задоволеність групи і кожного члена своїм положенням у групі. Будь-яка діяльність повинна характеризуватися емоційно-привабливою формою, носити творчий характер.

6. Колегіальність, корпоративність стилю керівництва.

7. Залучення членів колективу до інших видів спільної діяльності (навчання, спорт, відпочинок, подорожі тощо).

8. Сумісний пошук рішень; зі співробітниками потрібно якомога частіше радитися.

Проте необхідно пам’ятати, що згуртованість часто переходить у конформізм. Тоді потрібно організовувати: а) конкурси на кращі проекти; б) професійні конкурси; в) періодично переформовувати підрозділи колективу.

Чинник керівника, лідера.Перш за все у колективі повинен бути сильний лідер, зацікавлений у його успіхах. Некомпетентний і слабкий керівник може звести нанівець позитивний потенціал колективу.

Феномен «соціальних лінощів».Якщо люди об’єднують свої зусилля для досягнення загальної мети і при цьому кожний не відповідає за спільний результат, результати роботи не оцінюються індивідуально, то в цьому випадку люди схильні докладати менше зусиль, проявляючи „соціальні лінощі”. У результаті загальна працездатність групи часто не перевищує половини від суми працездатності її членів.

Чинник психологічного клімату.Під психологічним кліматом мається на увазі ступінь задоволеності працівника відносинами з: а) керівництвом; б) співробітниками свого первинного колективу (у міні-групі); в) персоналом інших підрозділів.

Завданням вивчення психологічного клімату є визначення його показників. Окрім продуктивності праці колективу необхідно враховувати наступні непрямі показники:

- дані плинності кадрів;

- стан трудової дисципліни;

- рівень конфліктності.

Слід мати на увазі, що іноді керівники навмисно закривають очі на міжгрупові протистояння, вважаючи, що: а) образ ворога об’єднує групи; б) загострюється дух змагання, активізується робота; в) підвищується якість праці при роботі під критичним поглядом опонентів.

Найефективніші методи контролю за станом психологічного клімату — це особисті співбесіди; анонімне анкетування з метою з’ясування проблем у взаємостосунках; складання соціограм і робота з інформаторами. Усе це рекомендується проводити не рідше одного разу на рік.

Керівнику слід нагадати, що психологічний клімат багато в чому залежить від його стилю управління.

Структура групи

Велику групу можна структурувати за рядом ознак.

Рольова структуризація.У процесі еволюції в усіх стадних тварин виробилася необхідність соціальних ролей. Це полегшує координацію групових взаємодій завдяки передбаченості дій членів соціуму.

Виконуючи ту чи іншу роль у тих чи інших обставинах, ми своєю поведінкою подаємо сигнал стосовно того, як до нас треба відноситися. Зокрема, роль керівника зводиться до сигналу підлеглим: «Я чекаю від вас прояву пошани, покори і старанності!».

Система очікувань, вимог щодо норм виконання індивідом соціальних ролей називається експортацією.

Ролева структура групи може підрозділятися на формальну і неформальну.

Формальний статус людини визначається її службовим положенням:

- рангом організації;

- рівнем посади;

- значущістю вирішуваних задач;

- забезпеченістю обслуговуючим персоналом (референт, персональний шофер, охорона та ін.);

- транспортом;

- доступом до джерел інформації;

- контактом з вищим керівництвом.

Неформальний статус обумовлений авторитетом суб’єкта в очах оточуючих. Він заснований на особистих властивостях – вік, знання, культурний рівень, зв’язки, етичні якості. Часто буває, що неформальний статус вищий формального. Але практично не трапляється, щоб неформальним лідером була низькостатусна за формальною ознакою людина (кур’єр, прибиральниця): все ж таки однією з основ авторитету є показник досягнень.

Керівнику необхідно спиратися на верхівку групи, колективу — на тих, хто володіє офіційною або неформальною владою усередині міні-груп.

Гендерна (статева) структуризація.Відзначимо, що статева різноманітність у групі у багатьох випадках дає позитивні результати. Проте існують нюанси в гендерних відмінностях, які керівник зобов’язаний знати (табл. 2).

Таблиця 2 – Психологічні відмінності між чоловіками і жінками

Соціометрична структуризація. По суті, вона близька до неформальної рольової структуризації.

Американський психіатр і соціальний психолог Джекоб Леві Морено висунув гіпотезу про те, що психологічне благополуччя особи в малій групі визначається її місцем у системі міжособистісних відносин. Тобто неформальна мікроструктура визначається емоційними зв’язками, взаємними симпатіями й антипатіями і відштовхуваннями. Менеджер, що формує робочу команду для того або іншого проекту, повинен ураховувати характер цих взаємостосунків.

Морено запропонував метод соціограми,за допомогою якої можна «заміряти» відносний рейтинг суб’єкта за ступенем його прийняття або відштовхування групою. Соціограма є графічним виразом математичної обробки результатів, одержуваних за допомогою соціометричного тесту при дослідженні міжособистісних відносин у малих групах. Соціограма наочно показує складне переплетіння взаємних симпатій та антипатій. На практиці соціометрію можна здійснити таким чином. В анкетах «переваг» члени групи повинні указувати послідовність прізвищ тих, наприклад, „з ким ви пішли б у розвідку”, „кого хотіли б бачити начальником”, „з ким ви хотіли б провести відпустку”. У анкетах «відштовхування» питання ставляться інакше: „з ким ви НЕ пішли б у розвідку?” тощо.

Група диференціюється всередині на декілька сегментів: «зірки» (найвищий позитивний соціальний статус), ті, яким надається перевага або, яких приймаються (позитивний статус середнього рівня), ізольовані (нульовий статус), ті, якими нехтують і ті, яких відкидають (негативний статус)[8] (рис. 4).

На концентричній схемі видно, що «зірки» знаходяться в центрі тяжіння групи, а низькостатусні – на периферії уваги.

На мою думку, можна запропонувати реально спрощену овальну соціометричну схему (рис. 5), яка геометрично відображає той факт, що явну меншість складають як високостатусні, так і низькостатусні.

У групі люблять людей веселих, товариських, знаючих, практиків, тих, що тримають слово, які вміють все робити своїми руками. І не люблять просторікуючих теоретиків, нахаб, безпринципних, зануд,скигліїв, задавак.

Середній рівень благополуччя групи фіксується у разі зразкової рівності («зірки» + ті, яким «надають» перевагу) = («ізольовані» + ті, яких «відкидають»).

Керівникові самому необхідно цікавитися, що про нього думають «зверху» і «знизу» шляхом анонімних опитувань.

Рис. 4 – Диференціальна соціограма

Рис. 5 – Овальна соціометрична схема

У мало згуртованому колективі статус особи залежить багато в чому від рівня її товариськості. У згуртованих колективах, у яких виконується складна спільна діяльність, статус особи більшою мірою визначається її діловими й моральними якостями, ніж товариськістю.

Вікова структуризація.Відносновікових відмінностей думка неоднозначна. Наприклад, Л.Д. Столяренко вважає, що колектив краще функціонує, якщо його члени відрізняються один від одного за віком[9]. Проте відомо, що на міжособистісному рівні атракції (взаємній прихильності) сприяє схожість, а не відмінності, у тому числі й вікові. У людей, близьких за віком, менше суперечностей у світогляді, в поглядах на життя, у них більш схожі смаки тощо. В результаті – велика вірогідність спрацьованості колективу.

Більш коректна наступна рекомендація: для неформальної групи краща менша різниця у віці її членів, а для трудового колективу краще підходять безпосередні начальники, які по віку помітно старші за рядових членів групи. Інакше важко підтримувати субординацію і дисципліну.

Структуризація за ефективністю.Будь-яку групу більше 20 чоловік можна розділити за особистим внеском її членів у результати на три групи:

1) «ті, що приносять прибуток» і розвивають підприємство (активні і компетентні) — високоефективні та ефективні;

2) «неприбуткові», але функціонально необхідні (пасивні, малокомпетентні, низько мотивовані своєю роботою) – малоефективні; вони працюють «по нулях»: лише відпрацьовують свою зарплату і накладні витрати за змістом робочого місця, але не приносять прибутку;

3) «баласт» – це ті, хто одержує більше, ніж приносить (прибуток негативний).

Баласт іноді доводиться терпіти з тих чи інших причин (наприклад, на вимогу місцевої адміністрації не допускати безробіття, щоб перекласти тягар допомог з регіонального бюджету на підприємство або, щоб не скоротили штатну одиницю).

Групові взаємодії

Групові взаємодії підкоряються певним правилам, виробленим групою. Особливо гостро стоїть проблема сприйняття групових норм для новачка. Можливі чотири варіанти його поведінки.

1. Свідоме сприйняття норм групи.

2. Вимушене сприйняття під загрозою санкцій групи.

3. Демонстрація антагонізму по відношенню до групи («не такий, як усі»).

4. Свідоме відкидання групових норм з урахуванням усіх можливих наслідків, аж до виходу з групи.

Групові санкції.Порушення групових очікувань, недотримання ролей караються групою. Це виявляється у вигляді санкцій. Начальник, який поводиться не так, як личить начальнику, підлабузнюється з підлеглими, врешті-решт втрачає здатність керувати. І навпаки, новачок, що відразу намагається зайняти домінуючу позицію, викликає агресивну реакцію старих співробітників і його «ставлять на місце».

Санкції відносно «порушника» можуть мати різні форми. Вони можуть бути як вербальні, так і невербальні:

- у вигляді натяків;

- у вигляді зауваження «відкритим текстом» у м’якій або жорсткій формі;

- ізоляція мовчанням;

- перехід на підкреслено офіційні відносини;

- відмова в допомозі;

- створення перешкод у виконанні службових обов’язків;

- прямі або приховані насмішки, знущання й інші прийоми маніпулювання;

- доноси й обмови перед начальством;

- створення негативного іміджу та атмосфери нетерпіння серед інших підрозділів організації;

- провокація нервових зривів і скандалів;

- умисне заниження оцінок статусу при складанні соціограм;

- відмова у визнанні навіть явних успіхів;

- відмова в запрошенні на корпоративні заходи;

- саботаж вказівок і розпоряджень, якщо «порушник» виступає в ролі начальника.

Конформізм.Його можна визначити як беззастережне ухвалення членами групи існуючого порядку, пануючих думок, відмову від самостійних поглядів і дій.

Ступінь конформності суб’єкта визначається рядом обставин:

1) Індивіди з високим статусом схильні до меншого тиску. Але чим привабливіша група для людини, чим ближчі йому загальні цілі, тим він більше підкоряється їй.

2) Чим вища лідерські якості, тим менша конформність.

3) Найбільш сильний конформізм у малих групах, особливо тріадах, де всі знаходяться на виду.

4) Наголошується в цілому, що жінки більш конформні, ніж чоловіки.

Коли людина залишається сама, вона часто поступається, якщо навіть і має рацію. Інакше тиск оточуючих може перерости у відкрите примушення.

Звичайно людина приймає погляди більшості не стільки під прямим зовнішнім груповим тиском, скільки через боязнь зіпсувати відносини з оточуючими.

Але конформізм має і важливі переваги. По-перше, він забезпечує виживання людини в критичні моменти, полегшує організацію спільної діяльності людей. По-друге, конформізм створює своє «обличчя» колективу, підтримуючи систему цінностей і норм, закріплюючи ролі і стандарти поведінки. А це допомагає взаємодії.

Найбільше груповому тиску піддаються індивіди із середнім статусом, особи полярних статусів активніше чинять опір груповому тиску.

Офіційна і неофіційна взаємодія.Разом із системою офіційної взаємодії в колективі величезний вплив чинить його неофіційна організаційна структура. Товариські контакти під час роботи і після її закінчення, співпраця і взаємодопомога формують здоровий клімат. Недоброзичливі відносини породжують сварки й конфлікти.

У межах однієї бригади можуть існувати і дві неформальні групи, причому члени кожної з них можуть протидіяти членам «не своїх» груп.

Чим вищий ступінь єдності формальної і неформальної структур, тим більш позитивним є вплив тих чинників, що формують клімат колективу.

Значення особистого простору.Бажання мати свій особистий простір є природним та інстинктивним.

Тому, якщо всі співробітники і сидять в одному великому залі, краще кожне робоче місце ізолювати від оточуючих хоча б невисокими перегородками.

У жодному випадку не можна ставити столи так, щоб два співробітники сиділи один до одного лицем до лиця. Не дивлячись на те, що людина звикає до будь-якого дискомфорту, така ситуація веде до накопичення стресів навіть тоді, коли між колегами хороші відносини. Крім того, це може заважати зосередитися на роботі. У балакучих співробітників зайвий раз виникає спокуса поговорити.

Якнайкраща позиція для керівника підрозділу – зручне розташування, з якого можна спостерігати за всіма співробітниками.

Необхідно згадати, що керівник повинен мати більш упорядковане місце роботи, ніж його підлеглі. Це буде підтвердженням його вищого статусу.

Формування команди

У практиці менеджменту сьогодні широко поширені поняття «команда» і «формування команди».

Формування команди найбільш актуальне:

а) на початку становлення нового підприємства;

б) при вирішенні тимчасових проектів.

Команду рекомендується формувати з однодумців. Це не ті, хто „заглядає вам до рота”, а ті, хто згоден із вашою стратегічною метою. Хоч про те, якими шляхами досягти намічених цілей, вони і можуть сперечатися з вами до хрипоти.

Зупинимося на проблемі об’єднання команди. Справа у тому, що позиція „поділяй і пануй” зарекомендувала себе тисячолітньою практикою. Зараз її називають «політика заборон і противаг». Вважається, що згуртованість більше необхідна первинним колективам для виконання конкретних задач. Об’єднання низових виконавців не несе керівництву загрози змов, «бунтів» або саботажу («внизу» знаходяться люди легких «вагових» категорій і низьких статусів), а ось лідерам і високостатусним менеджерам, можливо, не слід давати об’єднуватися в якихось ситуаціях.

Принципи командоутворення

Найяскравішою ознакою команди є висока функціональність і ефективність. Ефективною можна назвати таку команду, в якій:

- члени мотивовані, ініціативні й енергійні;

- неформальна атмосфера;

- задачі добре розуміють і приймають;

- члени прислухаються один до одного;

- присутній високий ступінь взаємозалежності;

- в обговоренні задач беруть участь усі члени;

- конфлікти і розбіжності присутні, але виражаються і центруються навколо ідей і методів, а не осіб;

- керівництво діє як каталізатор групової взаємодії та співпраці.

Найцінніші кадри команди:

1) Творчі пасіонарії (люди з підвищеною енергетикою та активністю) – ті працівники, які активно розробляють нові ідеї і проекти незалежно від того, наскільки позитивно або негативно сприймаються їх пропозиції, а також чинять спонукальну дію на інших співробітників, активізуючи їх творчість. Такий тип співробітників не потребує додаткового стимулювання та активно реалізує дві компоненти: творчу і психологічно мотивуючу.

2) Ті, що активно виробляють нові ідеї – співробітники, які займаються творчим процесом незалежно від умов, і при цьому не чинять впливу на інших, – активні креатив-працівники.

Проте потрібно нагадати, що обидва вказані типи зустрічаються рідко, тому цінність їх особливо велика. Серед недоліків слід зазначити те, що вони в окремих випадках діють відповідно до власних прагнень і переваг, не повністю беручи до уваги установки і вимоги фірми.

Характерним є те, що чим більший творчий потенціал має працівник, тим складніший він як особистість і тим більше в його поведінці може зустрічатися відхилень від корпоративних правил. До цього потрібно бути готовим і запастися терпінням.

3) Добросовісні виконавці. Ці співробітники не відрізняються особливою винахідливістю, але без них неможливо швидко і якісно реалізувати нові ідеї. Сьогодні в таких надійних працівниках також відчувається вагомий дефіцит.

З приводу формування команди можна привести ще декілька рекомендацій.

Подібно до спортивної команди, в команду провідних менеджерів, що становлять ядро, краще підбирати членів приблизно одного розряду, кваліфікації. Інакше «баласт» буде демотивувати всю команду.

У команді повинна бути рівноправна відповідальність фахівців різної спеціалізації.

Якщо раніше основна увага надавалася розвитку товариства, то в даний час превалює акцент на рішення комплексних задач і досягнення високого рівня результативності командної роботи.

Залежно від життєвого циклу команди, створеної під проект, повинні перерозподілятися повноваження: а) на старті – від 20 % повноважень команди і 80 % повноважень менеджерів; б) на стадії самокерованої команди – до 80 % повноважень команди і 20 % – повноважень менеджерів.

Командою можна вважати переважну більшість співробітників тільки в малих колективах. У великих організаціях команда – це лінійні керівники, згуртовані навколо харизматичного лідера.

Питання до самоконтролю:

1. Назвіть загальні групові закономірності.

2. Охарактеризуйте чинники ефективності групи.

3. За якими ознаками можна структурувати велику групу?

4. Які гендерні нюанси забов’язаний знати керівник?

5. Як здійснюється соціометрія на практиці? Розкажіть про спрощену соціометричну схему.

6. Які форми можуть приймати групові санкції відносно порушників?

7. Поясніть значення терміна «конформізм».

8. Як співіснують у колективі офіційні й неофіційні взаємодії?

9. Коли найбільш актуальне створення команди? Як саме доцільно її об’єднати?

10. Які існують принципи командоутворення?

11. Дайте характеристику найцінніших кадрів команди?

• ⇐ Назад
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• 171819
• 20
• 21
• 22
• 23
• 24
• 25
• 26
• Далее ⇒