Прояви «зіркової хвороби» і методи боротьби з нею
З усіх ідолопоклонників немає безумніше того,
хто поклоняється самому собі.
П’єр Буаст
«Зіркова хвороба» є однією із типових проблем роботи з персоналом.
Безумовно, людині взагалі властиво задаватися. Почуття переваги і незамінності – це дуже солодке почуття. Відчуття своєї індивідуальності гріє і знімає прокляття комплексів неповноцінності, без яких не буває жодного таланту, і, частіше, досягнення.
Ми всі, так чи інакше, прагнемо до стану самовдоволення. Але інша справа, коли, досягши успіху на своєму терені, працівник починає демонструвати занадто відверто свої трудові показники, свої переваги.
Негативні наслідки «зіркової хвороби»:
порушення трудового розпорядку;
невиконання корпоративних правил;
порушення технологічної дисципліни;
ігнорування групових форм навчання або зухвала поведінка на тренінгах;
схильність до конфліктів на підґрунті зверхнього відношення до товаришів по роботі і неприйняття найменшої критики;
порушення субординації;
ігнорування розпоряджень керівництва;
розкладницький вплив на колектив, особливо на новачків;
схильність до «зняття вершків» – ухилення від роботи з «невигідними» клієнтами і проектами;
кінцевому рахунку, втрата кваліфікації у результаті самозаспокоєності.
Методи боротьби з «зірковою хворобою»
1. При появі перших симптомів «хвороби» керівнику або кадровику потрібно викликати цього суб’єкта на співбесіду віч-на-віч. При цьому вказати на те, що є таке явище, як «зіркова хвороба». Підкреслити всі її негативні наслідки для фірми і головне – для самого співробітника. Можна навести приклад попередника-«зірки», якого довелося звільнити. Відзначити, що він довго після цього не міг знайти місце в хорошій фірмі у місті. Одночасно провести діагностику ступеня задоволення цього спеціаліста всіма аспектами роботи в компанії. Порушення ним дисципліни може бути формою протесту проти відсутності кар’єрного росту й інших важливих стимулів. Тоді потрібно не утискати «зірку», а виправляти власні промахи в системі стимулювання.
2. Переключати «зірку» на нові і більш складні проекти, де, наприклад, немає напрацьованої клієнтської бази. Якщо «зірка» не хоче розставатися з насидженим місцем, спробувати сказати, що надія тільки на неї, що такому спеціалісту уже тісно на освоєному полі.
3. Організувати для «зірки» підрозділ, філіал (може бути, навіть з виїздом на тимчасове проживання в регіон), який вона стане очолювати. Ставши керівником, «зірка» відчує всю відповідальність і за дисципліну, починаючи з себе.
4. Паралельно з вищевказаними засобами вирощувати кадри на зміну.
5. З метою отримання від спеціалістів-«зірок» їх ефективної методики роботи з проектами і з клієнтами, а також корисної інформації у наказовому порядку формалізувати звітність за домовленостями. Нехай до цього звикають співробітники із самого початку роботи, доки вони не стали «зірками».
Найзручніше такі записи заставляти вносити під приводом поповнення бази даних про клієнтів. Поповнення бази даних внести пунктом, за яким будуть оцінювати роботу спеціаліста і формувати його винагороду.
У формуляри звітності або баз даних включити такі пункти, як:
джерело появи нового клієнта (перелічити ймовірний список);
інформація про юридичну особу;
мотиви клієнта щодо укладення договору;
договір обслуговування;
унікальні прийоми, що застосовують при укладенні договору з клієнтом;
демографічні та психологічні дані про клієнта і його сім’ю;
види контактів з клієнтом;
кількість контактів;
час контактів та ін.
6. Залучати «зірок» до наставництва як ще один спосіб розповсюдження особистого досвіду успішної роботи серед менш досвідчених спеціалістів. З цією метою всіх менеджерів, які виконують плани, перевірити на здатність до наставництва.
7. Ввести систему нематеріального і матеріального стимулювання наставників виходячи із вкладених у стажерів затрат і за результатами роботи їх підопічних.
Розробити правила організації конкурсів на кращого наставника.
8. Спробувати ввести таку організацію праці, при якій менеджер з продажів не зможе працювати наодинці. Під приводом того, що його робота буде ще ефективнішою з помічником, прикріпляти співробітника, який буде набиратися досвіду поряд з хорошим спеціалістом.
Підшефному стажеру рекомендувати непомітно записувати на диктофон телефонні і очні переговори наставника з клієнтами і партнерами для вивчення і засвоєння вдалих методів.
9. Періодично замовляти піарівські статті про секрети успіху того чи іншого менеджера і направляти журналіста до «зірок». Розрахунок робиться на те, що той, хто дає інтерв’ю, не зможе втриматися, щоб не похвалитися своїми ноу-хау. Попередньо скоректувати журналісту перелік питань інтерв’ю. Як варіант – стаття в корпоративній багатотиражці або бюлетені для зовнішнього світу.
Щоб особливо цінні професійні таємниці не виходили назовні, перед публікацією необхідно вирізати ці відвертості під приводом того, наприклад, що площа публікації обмежена.
10. Оголосити конкурс на кращу (більш повну, об’ємну і відверту) інструкцію щодо роботи з клієнтами, з техніки продажів і обслуговування. Встановити привабливу форму заохочення переможців конкурсу.
Отримавши конкурсні інструкції, скласти найкращі прийоми та секрети і оформити як єдину корпоративну інструкцію, по якій навчати новачків та підтримувати кваліфікацію досвідчених.
11. Скласти лист опитування, за допомогою якого сам керівник фірми та старожили матимуть можливість пригадати свої навички обслуговування, як вони «розкрутили» фірму.
12. Зацікавити «зірку» дисертацією на тему, пов’язану з її роботою у компанії.
13. Створити атмосферу осуджування та ізоляції «зірки», яка вибухнула у колективі.
14. Якщо «зірка» лякає серйозними намірами піти до конкурентів, то, по можливості, повідомити потенційних роботодавців, що такий перебіжчик може стати для них «бомбою сповільненої дії».
«Зірці», яка вибухнула, організувати «чорний піар» у середовищі менеджменту даної ринкової ніші, на якій діє компанія.
15. Систематичні прямі контакти директора з VIP-клієнтами будуть знижувати ризик того, що, залишаючи компанію, «зірка» забере VIP-клієнтів з компанії.
Сенс таких контактів у тому, що вдячність клієнта або партнера до директора за виняткову увагу і симпатії повинні перевершувати вдячність за обслуговування і симпатію до менеджера – «зірки» компанії.
Не треба передовіряти таку роботу з клієнтами своїм заступникам. Може статися так, що хтось із них захоче піти або відкрити свою фірму, забираючи клієнтів із собою.
Можна подивитись на проблему «зіркової хвороби» і з іншого боку: а чи треба обов’язково боротися з нею? Може послаблення дисципліни та інші режимні поблажки подати як вид заохочення «зірок»? Чому б і ні, якщо вони довели, що можуть самі собою керувати в режимі «вільного польоту»?