Тест 2. Ваш стратегический стиль
Подумайте о том, как вы решаете производственные проблемы. В каждом пункте отметьте утверждение а) или b) в зависимости от того, насколько каждое из них соответствует вашему поведению и вашей реакции на возникающие ситуации.
1. Ведя записи, я:
a) очень бережно отношусь к документации;
b) не придаю большого значения документации.
2. Возглавляя группу или проект, я:
a) держу в голове основную идею и объясняю другим, как выполнять задания;
b) пытаюсь определить специфические цели, ожидаемые результаты и составить график работ.
3. Мой стиль мышления можно охарактеризовать как:
a) последовательный и логичный;
b) напоминающий манеру передвижения кузнечика: я перескакиваю с одной идеи на другую.
4. На работе и дома я складываю вещи:
a) как попало;
b) аккуратно, в определенном порядке.
5. Я горжусь тем, что:
a) определяю способы решения проблем;
b) предлагаю новые гипотезы, объясняющие причины возникновения проблем.
6. Разрабатывая стратегию, я стремлюсь к тому, чтобы она:
a) была открыта для новых идей;
b) оставалась неизменной в случае появления новых идей.
1.Одной из моих сильных сторон является:
a) стремление реализовать стратегию;
b) стремление вообразить будущее.
2.В работе для меня важнее всего:
a) независимость;
b) определенность.
3.Лучше всего я выполняю работу, когда:
a) имею четкий план;
b) имею возможность действовать на свое усмотрение в незапланированных ситуациях.
4.Лучше всего мне удаются:
a) оригинальные решения;
b) практические улучшения.
Подсчет баллов и интерпретация результатов
За каждый ответ начисляется один балл. К стилю стратегической инновацииотносятся ответы под буквой а по пунктам 2, 4, 6, 8, 10 и ответы под буквой b по пунктам 1, 3, 5, 7, 9. К стилю стратегической адаптации относятся ответы под буквой b по пунктам 2, 4, 6, 8,10, и ответы под буквой а по пунктам 1, 3, 5, 7, 9. Какой из стилей имеет у вас более высокий рейтинг, и насколько он выше другого? Этот рейтинг и указывает на ваш стратегический стиль.
Два данных стиля чаще всего используются лидерами при осуществлении стратегического менеджмента. Лидеры, у которых доминирует стиль стратегической адаптации, склонны улучшать возникающие ситуации, основываясь на собственных знаниях и проверенных методах. Лидеры, у которых доминирует стиль стратегической инновации, стремятся найти новые методы работы. Им интересно осваивать неизученные сферы деятельности, проводить крупные изменения и преодолевать трудности в процессе реализации стратегии. Оба стиля важны для стратегического менеджмента, но каждый из них характеризуется различными подходами. Лидер, склонный к адаптации, спрашивает себя: «Как я могу улучшить существующее положение вещей?». Он стремится к стратегическим улучшениям и реализации сформулированной стратегии. Лидер - новатор пытается найти новые методы решения проблемы и сформулировать новую стратегию.
Если оба стиля имеют приблизительно одинаковые рейтинги, значит, вы одинаково эффективны и в сфере инноваций, и в сфере адаптации. Если разница составляет 4-6 баллов, значит, один из стилей умеренно преобладает. Разница в 8-10 баллов указывает на несомненное доминирование одного из стилей, и вы можете рассматривать его как свою сильную сторону.
Источник: адаптировано по Dorothy Marcic and Joe Seltzer, Organizational Behavior: Experience and Cases (Cincinnati: South-Western, 1998), 284-287; and William Miller, Innovation Styles (Global Creativity Corporation, 1997). Концепции адаптации/инновации взяты из Michael J. Kirton, "Adaptors and Innovators: A Description and Measure", Journal of Applied Psychology 61, no. 5 (1976): 623.
2. Анализ ситуации«Лидер, создавший радужную картину будущего»
Когда Франк Коулман (Frank Coleman) был назначен на должность президента компании Hi-Tech Aerostructures, большинство ее сотрудников испытывали воодушевление по этому поводу. Эта организация представляла собой промышленное предприятие, семейный бизнес с пятидесятилетней историей, и производила составляющие для самолетов. Здоровье основателя и владельца компании, занимавшего все эти годы пост президента, заметно ухудшилось, и он решил пригласить на свое место нового человека со стороны, чтобы тот привнес в бизнес свежие идеи. В этом была острая необходимость, потому что в последние годы дела Hi-Tech Aerostructures шли неважно.
До прихода в Hi-Tech Коулман работал в небольшой фирме, где зарекомендовал себя как талантливый лидер, хорошо знакомый с технологией авиационного производства. Он видел будущее вверенной ему компании в том, чтобы превратить ее в производителя мирового класса. Кроме технологической модернизации, Коулман предполагал трансформировать устаревшую «патриархальную» корпоративную культуру, чтобы сделать ее более динамичной и соответствующей современным требованиям. Он хотел расширить властные полномочия и ответственность сотрудников, чтобы те принимали более активное участие в корпоративной деятельности. Вице- президент Hi-Tech Aerostructures Дэвид Дикон (David Deacon), проработавший в компании уже не один год и привыкший выполнять свои однообразные повседневные обязанности, был в восхищении от Коулмана, и когда тот предложил Дикону возглавить трансформационный проект, он с радостью согласился.
Дикон и его коллеги провели несколько долгих бесед с Коулманом, во время которых президент увлеченно рассказывал о ярком будущем Hi-Tech Aerostructures. Он убедил команду топ- менеджеров, что трансформация является приоритетной задачей и что в их силах изменить не только компанию, но и всю авиационную индустрию. Сообща они составили заявление, в котором излагалась картина будущего. Это заявление было затем разослано сотрудникам, и его копии появились во всех офисах и производственных помещениях компании. Во время ланча в корпоративном кафе сотрудники только и говорили о радужных перспективах, которые открываются перед Hi-Tech Aerostructures. Когда в кафетерии появился молодой, одетый в модный деловой костюм Коулман (тот одаривал подчиненных своим присутствием в кафетерии периодически - раз в две-три недели), все приветствовали его бурными овациями, словно рок-звезду. На первой встрече команды с Коулманом Дикон представил несколько различных концепций осуществления инноваций, благодаря которым Hi-Tech Aerostructures могла бы, по его мнению, избавиться от груза прошлых лет и ворваться в XXI век. Однако ни одна из концепций не соответствовала амбициям Коулмана и не понравилась ему. Все предложения Дикона казались ему либо тривиальными, либо запутанными. После трехчасовой беседы все разошлись по своим кабинетам. Участников встречи особенно воодушевили заключительные высказывания президента, в которых тот говорил о возможности изменить индустрию и даже весь мир.
На следующее утро Коулман вызвал Дикона в свой офис и изложил собственные широкие взгляды на проект. «Это сулит неплохие перспективы», - подумал Дикон, занося в свой блокнот пожелания Коулмана, которые он собирался передать участникам проектной команды. В течение нескольких месяцев команда с энтузиазмом работала над составлением проекта. Встречаясь с командой, Коулман каждый раз вносил изменения, касавшиеся целей и планов, но, несмотря на это, проект постепенно приобретал четкие формы. Участники команды разослали окончательный вариант своим коллегам и консультантам и получили положительные отзывы.
Проект был доставлен Коулману утром в среду. В пятницу днем Дикон начал испытывать беспокойство, потому что от Коулмана еще не поступало никаких известий. Дикон знал, что президент вел переговоры с крупным клиентом, но он хорошо помнил, как Коулман пообещал ему немедленно рассмотреть составленный план. Наконец в 6 часов вечера Коулман позвонил Дикону в офис. «Боюсь, что мы не сможем осуществить то, что вы написали, – спокойно произнес президент, зачеркивая несколько месяцев работы команды. - Видите ли, этот вариант не совсем подходит для нашей компании».
Дикон был ошеломлен. То же чувство испытали остальные участники команды, когда он сообщил им о реакции Коулмана. Слух о случившемся быстро распространился среди персонала. В кафетерии сотрудники только и говорили о провале команды Дикона. Однако в личной беседе Коулман сказал ее участникам, что верит в них и что они справятся с задачей, если будут использовать другой подход. Дикон попросил Коулмана как можно чаще встречаться с командой, чтобы корректировать ее работу. Через год был подготовлен второй вариант проекта, и все с нетерпением ждали ответа от Коулмана.
Тот позвонил Дикону домой в пятницу вечером. «Давайте подробно поговорим о проекте на встрече с командой, - начал Коулман. - Я думаю, нам нужно будет внести несколько небольших изменений. Уверен, мы движемся в правильном направлении». Телефонная трубка дрогнула в руке Дикона, и он почувствовал, что готов заплакать. Слова Коулмана означали, что работа в течение этих долгих месяцев была напрасной. Дикон отчетливо представил, как в понедельник утром Коулман изложит радужную картину будущего и предложит проектной команде опять начать все заново.
Источники: основано на "The Vision Failed", Case 8.1 из Peter G. Northhouse, Leadership - Theory and Practice, 2nd ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001), 150-151; and Joe Kay, "My Year at a Big High Tech Company", Forbes ASAP (May 29, 2000): 195-198; "Digital Diary (My Year at a Big High Tech Company)", http: // www.forbes.com/asap/2000/ accessed on November 19, 2000; and "Digital Diary, Part Two: The Miracle", Forbes ASAP (August 21, 2000): 187-190.
Вопросы
1. Эффективен ли, по вашему мнению, Коулман как лидер, ориентированный на создание образа будущего?
2. К какому из типов, указанных на рис. 7, вы бы отнесли Коулмана и к какому – Дикона?
3. Какие действия вы предприняли бы, если бы оказались на месте Дикона?
| Мечтатель | Эффективный лидер |
| Отстраненный тип | Деятель |
Значительная