Тест 2. Ваши культурные предпочтения

Анкета, помещенная ниже, включает в себя 14 пунктов. Они относятся к типичным корпоративным ценностям или ситуациям. Представьте, что вы руководите крупным отделом или филиалом организации. Оцените все качества по каждому из пунктов (рядов), используя следующую шкалу:

1 - вовсе не отдаю предпочтения;

2 - иногда отдаю предпочтение;

4 - часто отдаю предпочтение;

8 - чаще всего отдаю предпочтение.

Помните, что здесь нет верных или неверных ответов, и что в одном пункте (ряду) оценки не должны повторяться.

Подсчет баллов и интерпретация результатов

Общая сумма должна составлять 210 баллов. Если вы получили другую сумму, проверьте свои ответы (возможно, вы. пропустили какую-то из характеристик или оценки в каких-то пунктах повторяются).

Колонка I относится к культуре достижений, II - к бюрократической культуре, III - к адаптивной культуре, IV - к клановой культуре. Определите сумму в каждой из колонок. Вы отдаете предпочтение ценностям той культуры, в колонке которой набрали наибольшую сумму баллов. Утверждаемые вами в роли лидера ценности могут зависеть от корпоративной (или групповой) ситуации и требований окружающей среды. Сравните полученные вами результаты с результатами ваших однокурсников или коллег и попытайтесь определить их значение. Нравятся ли вам ваши предпочтения? Отражают ли полученные результаты ваши ценности?

Источник: адаптировано по Alan J. Rowe and Richard O'. Mason, Managing with Style: A Guide to Understanding, Assessing, and Improving Decision Making (San Francisco: Jossey-Bass, 1987).

4. Анализ ситуации «Acme и Omega»

Компании Acme Electronics и Omega Electronics, выпускающие интегральные схемы и другие электронные составляющие, являются субподрядчиками крупных производителей. Обе фирмы располагаются в Огайо и соперничают между собой за получение контрактов. Они расцвели в период электронного бума 1980-х. Обе с надеждой смотрели в будущее, стремясь к росту и расширению. Годовые продажи Acme составляют $100 миллионов, и в ее штате насчитывается 950 человек. Годовые продажи Omega - $80 миллионов, а штат состоит из 800 сотрудников. Обычно показатели чистой прибыли у Acme выше, чем у Omega.

Президент Acme Джон Тайлер (John Tyler) считал, что его компания превосходит своего традиционного конкурента. По мнению Тайлера, более высокая эффективность его фирмы обеспечивалась способностью менеджеров умело осуществлять руководство. В Acme существовало четкое распределение обязанностей, и все работы имели ясное описание. Тайлер полагал, что каждый человек должен выполнять свое дело: это позволит достичь высокий эффективности и получить хорошую прибыль. Сотрудники были в основном удовлетворены работой, хотя некоторые менеджеры хотели бы расширить свои властные полномочия.

Президент Omega Джим Роулз (Jim Rawls) использовал другой подход. Он считал, что жесткое распределение обязанностей мешает сотрудничеству специалистов, которые должны работать вместе. Он поощрял личное общение лицом к лицу и не очень доверял письменным меморандумам. Начальник отдела инжиниринга говорил: «Джим тратит слишком много времени, чтобы выслушать все предложения, с которыми к нему обращаются, и убедиться, что подчиненные понимают суть общего задания». Роулз проявлял заботу о подчиненных и хотел, чтобы каждый из них чувствовал себя полноправным членом коллектива. В компании осуществлялась ротация между отделами, и каждый сотрудник был хорошо знаком с различными видами работ в организации. Omega уступала Acme по показателям прибыли, однако компания могла быстрее наладить выпуск новой продукции и добиться более высокого качества благодаря сплоченности и кооперации сотрудников.

В конце мая президент Acme Джон Тайлер объявил о слиянии с Omega Electronics. Менеджеры каждой из фирм гордились своей корпоративной культурой и не признавали культуру конкурента. Потребители Acme и Omega сохраняли лояльность, да и технологии обеих компаний были вполне совместимы, поэтому Тайлер считал, что слияние позволит увеличить эффективность в условиях быстрых технологических изменений.

Менеджеры Omega были против слияния, но Тайлер настоял на быстрой унификации обеих компаний, надеясь к концу года усилить рыночную позицию нового предприятия и увеличить продуктивность производственных линий.

Источники: адаптировано по John F. Veiga, "The Paradoxical Twins: Acme and Omega Electronics", in John F. Veiga nad John N. Yanouzas, The Dynamics of Organization Theory (St. Paul: West Publishing, 1984), 132-138; and "Alfa and Omega", Harvard Business School Case 9-488-003, published by the President and Fellows of Harvard College, 1988.

Вопросы

1. Используя рис. 8, определите, какой из четырех типов культуры доминирует в Acme, а какой – в Omega. Обоснуйте свой ответ.

2. Существует ли в данном случае культурный разрыв? Какой тип культуры более приемлем для новой компании, образовавшейся в результате слияния? Почему?

3. Если бы вы оказались на месте Джона Тайлера, какие техники вы использовали бы, чтобы осуществить интеграцию и ликвидировать культурный разрыв?

• ⇐ Назад
• 18
• 19
• 20
• 21
• 22
• 23
• 24
• 25
• 26
• 27
• 28
• 293031
• 32
• 33
• Далее ⇒