Організація маркетингової діяльності

Організація маркетингу - це структурна побудова для управління маркетинговими функціями. Вона встановлює підлеглість і відповідальність за виконання поставлених цілей і завдань.

Організація маркетингу передбачає:

- побудова і удосконалення структури управління маркетингом;

- підбір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;

- розподіл завдань, прав і відповідальності серед працівників маркетингових служб;

- створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;

- забезпечення ефективної взаємодії маркетингових і інших служб.

Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка може мати різну організаційну структуру: функціональну, регіональну, товарну, матричну, ринкову і різноманітні їх комбінації.

Рис. 8.1. Функціональна оргструктура служби маркетингу

Функціональна організація служби маркетингу найбільш поширена і проста, проте, її ефективність знижується із зростанням товарного асортименту і розширенням кількості ринків збуту. При такій організації маркетингу відсутня особа, яка відповідає за маркетинг окремих товарів в цілому або маркетингову діяльність на окремих ринках.

Регіональну організацію служби маркетингу застосовують в компаніях, які працюють на широких географічних ринках. Вона передбачає створення підрозділів, які займаються маркетингом продукції підприємства в окремих регіонах (рис. 8.2).

Така організація дає можливість збутовому персоналу жити у межах території, яку вони обслуговують, досконало знати своїх споживачів, працювати з мінімальними витратами часу і засобів на реалізацію продукції.

Рис. 8.2. Регіональна організація служби маркетингу

На підприємствах з широким товарним асортиментом застосовують товарну (продуктову) організацію. Це така структура управління маркетингом, в якій за розробку і реалізацію стратегій і планів маркетингу для певного товару або групи товарів відповідає керівник по товару.

Переваги даного підходу до організації маркетингової діяльності на підприємстві:

- керівник, який займається певним товаром, має можливість координувати різні роботи по всьому комплексу маркетингу для даного товару, а також швидко реагувати на вимоги ринку;

- приділяють увагу, як основним, так і другорядним по значенню товарам;

- легше виявляти здатних працівників, адже їх привертають до всіх сфер оперативної маркетингової діяльності.

Проте, для даного типу оргструктури, особливо, коли на підприємстві паралельно існують і функціональні маркетингові служби, характерні певні недоліки:

- керівник, який відповідає за певний товар, не має всіх повноважень, необхідних для його діяльності;

- товарна організація часом вимагає великих витрат, чого можна чекати, із-за значних витрат на зміст великої кількості персоналу;

- у працівників товарних підрозділів може бути «подвійне підпорядкування»: своїм безпосереднім керівникам і керівникам функціональних маркетингових служб.

Ринкова організація служби маркетингу дає можливість врахувати специфіку роботи на різних по своєму характеру ринках: на споживчому ринку, ринку промислових підприємств, ринку державних установ і т.п. Керівник з питань роботи з ринком відповідає за розробку перспективних і річних планів збуту продукції і по інших видах функціональної діяльності.

Перевага даної організаційної структури полягає в тому, що вона дає можливість сконцентрувати маркетингову діяльність на потребах конкретних ринкових сегментів. Недоліки аналогічні недолікам товарної організації служби маркетингу.

Товарно-ринкова організація служби маркетингу реалізується, як завжди, в матричній формі. На підприємстві є керівники по окремих товарах і по окремих ринках.

Керівники по товарах планують об'єми продажів і прибутку для своїх товарів, визначають методи їх просування. При цьому вони контактують з керівниками по ринках, маючи на меті визначення можливих об'ємів продажів і урахування специфіки конкретних ринків.

У свою чергу, керівники по ринках відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих і потенційних товарів.

Даний тип оргструктури маркетингу застосовують підприємства, які випускають різноманітну продукцію і реалізують її на великій кількості ринків, які істотно відрізняються. Перевагою даної організації маркетингу є можливість приділити увагу кожному товару і кожному ринку. Проте, її недоліками можна вважати:

- значні управлінські витрати;

- відсутність достатньої організаційної гнучкості;

- породження конфліктів серед персоналу маркетингових служб.

При виборі організаційної структури маркетингу слід дотримуватися основних принципів її побудови:

- наявність чітко сформульованих цілей і завдань, поставлених перед підприємством;

- забезпечення оперативної передачі інформації між службами маркетингу;

- відсутність «подвійного підпорядкування»;

- обмеження кількості персоналу;

- обмеження кількості ланок в управлінні;

- чіткого визначення і координації завдань лінійного керівництва і функціональних служб;

- загальній координації дій вищим керівництвом.

Дотримання даних принципів дасть можливість вибрати найбільш прийнятну оргструктуру управління маркетингом і забезпечити ефективність її подальшої роботи.

Маркетинговий контроль

Оскільки при здійсненні планів маркетингу виникає велика кількість непередбачених ситуацій, відділ маркетингу повинен вести постійний контроль за ходом їх виконання. Система маркетингового контролю необхідна для того, щоб бути упевненими в ефективності діяльності підприємства. Існує три типи маркетингового контролю (табл. 8.1).

Таблиця 8.1

Типи маркетингового контролю

Контроль за виконанням річних планів

Полягає в зіставленні поточних показників з контрольними цифрами річного плану. Контроль складається з чотирьох етапів (див. рис. 8.3).

Рис. 8.3. Етапи контролю за виконанням річних планів

Контроль за виконанням річних планів здійснюють з допомогою: аналізу можливостей збуту; аналізу частки ринку; аналізу співвідношення між витратами на маркетинг і збутом; виявлення відношення споживачів.

Аналіз можливостей збуту полягає у вимірюванні і оцінці фактичних об'ємів продажів порівняно із запланованими. Починати необхідно з аналізу статистичних даних щодо збуту. Ретельний аналіз показників збуту дає можливість сформувати програму маркетингових дій, розроблену окремо по товарах; асортиментних групам; ринкам; географічним регіонам і окремим торговим агентам; типам споживачів; періодам часу і т.п.

Загальну статистику збуту треба доповнювати аналізом частки ринку, який дає можливість оцінити положення підприємства щодо конкурентів. Якщо ринкова частка підприємства збільшується, то його конкурентне положення зміцнюється, якщо ж ринкова частка зменшується - це ознака того, що діяльність конкурентів ефективніша.

Контроль за виконанням річного плану потребує підтвердження ефективності використання засобів для досягнення запланованих об'ємів збуту. Постійний контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг і об'ємами продажів допомагає підприємству підтримувати витрати на маркетинг на необхідному рівні.

Підприємству важливо виявляти всі можливі зміни в споживчих симпатіях. При цьому використовують різні методи спостереження за відношенням до фірми з боку споживачів, посередників, контактних аудиторій і інших учасників маркетингового середовища.

Виявляючи зміни в споживчих симпатіях і значні розбіжності фактичних показників з цільовими установками річного плану, менеджери з маркетингу повинні удатися до відповідних заходів щодо коректування положення. Так, у разі різкого падіння об'ємів продажів можна запланувати:

- подальше скорочення виробництва;

- вибіркове зниження цін;

- посилення активності торгового персоналу;

- оновлення товарного асортименту;

- активізацію заходів щодо просування товару на ринку і т.п.

Контроль за прибутковістю

Контроль за прибутковістю передбачає оцінку рентабельності діяльності підприємства в розрізі товарів, територій, сегментів ринку, торгових каналів і об'ємів замовлень. Здійснюється контроль за прибутковістю поетапно (див. рис. 8.4).

Практично контроль за прибутковістю здійснює персонал служби фінансового контролю, зокрема контролери з питань маркетингу. Хоча контроль за прибутковістю спирається на фінансовий контроль, проте, останній його не обмежує. Керівництво повинне мати в своєму розпорядженні інформацію про використання трудових ресурсів, якості продукції, дослідженнях ринку. Ці дані дають можливість ухвалювати рішення, направлені на те, щоб діяльність підприємства була високоретабельна.

Рис. 8.4. Етапи контролю за прибутковістю

Ревізія маркетингу

Контроль за проходженням запланованої стратегії підприємства, його місією, цілями і завданням, або стратегічний контроль, здійснюється за допомогою ревізії маркетингу. Завдання ревізії маркетингу встановити, які пункти маркетингового плану, не реалізуються і з яких причин, чи правильно визначені мета і завдання маркетингу, розроблена його структура, наскільки в стратегії маркетингового плану враховані зміни в ситуації на ринку, в навколишньому середовищі і т.п.

Головне завдання ревізії - розробка пропозицій, на підставі яких необхідно коригувати маркетингові плани, що діють, і які повинні бути враховані під час обробки майбутніх планів.

При підготовці маркетингової ревізії треба дати відповіді на ряд питань (рис. 8.5).

Результати ревізії маркетингу з розробленими рекомендаціями щодо удосконалення подальшої маркетингової діяльності підприємства з урахуванням змін в маркетинговому середовищі подають вищому керівництву. Рішення про проведення необхідних заходів затверджує Рада директорів підприємства.

Ревізію маркетингу проводять по певному плану. Далі приведений приклад плану ревізії маркетингу, згідно якому ревізор по маркетингу може збирати інформацію при ревізії.

План ревізії маркетингу:

Частина І. Ревізія маркетингового середовища

Макросередовище:

1. Демографічні чинники.

2. Економічні чинники.

3. Природні чинники.

4. Науково-технічні чинники.

5. Політичні чинники.

6. Культурні чинники.

Мікросередовище:

1. Ринки.

2. Споживачі.

3. Конкуренти.

4. Система розподілу і ділери.

5. Постачальники.

6. Допоміжні і маркетингові організації.

7. Контактні аудиторії.

Рис. 8.5. Етапи підготовки маркетингової ревізії

Частина II. Ревізія стратегії маркетингу

1. Програма діяльності (місія) підприємства.

2. Мета і завдання маркетингу.

3. Стратегія маркетингу.

Частина III. Ревізія організації служби маркетингу

1. Відповідність структури служби маркетингу існуючим умовам.

2. Функціональна ефективність служби маркетингу.

3. Ефективність співпраці між функціональними підрозділами і службою маркетингу.

Частина IV. Ревізія допоміжних систем маркетингу

1. Система маркетингової інформації.

2. Система планування маркетингу.

3. Система маркетингового контролю.

Частина V. Ревізія результативності маркетингу

1. Аналіз прибутковості.

2. Аналіз ефективності витрат.

Частина VI. Ревізія складових комплексу маркетингу

1. Товарна політика.

2. Цінова політика.

3. Збутова політика.

4. Комунікаційна політика.

Складові плану ревізії маркетингу можуть змінюватися залежно від того, чи проводиться ревізія однієї з складових маркетингу, або здійснюється всестороння перевірка стану маркетингової системи взагалі на підприємстві.

Створюючи систему контролю і проведення ревізій, необхідно чітко представляти, яке завдання ставиться при цьому, визначати критерії оцінки результативності системи, наскільки оперативно можна використовувати результати ревізій, хто буде цим займатися, в що це обійдеться підприємству.

Висновки

Ефективність управління маркетинговою діяльністю на підприємстві залежить від ефективності функціонування допоміжних систем маркетингу, а саме системи планування маркетингу, системи організації маркетингу, системи маркетингового контролю.

Система організації маркетингу - це структурна побудова для управління маркетинговою діяльністю. Вона встановлює підлеглість і відповідальність за виконання поставлених перед підприємством завдань. При створенні відділів маркетингу можливий варіант функціональної структури, коли за виконання окремої маркетингової функції відповідає власний керівник, підлеглий маркетинг-директору. Організація за регіональним принципом дає можливість торговим агентам сконцентрувати свої зусилля на конкретному географічному ринку. Організація за товарним принципом зорієнтована на те, щоб виробництвом кожного конкретного товару управляв власний керівник, який співробітничає з фахівцями інших функціональних служб. Зустрічається змішана товарно-ринкова організація служби маркетингу.

Контроль як одна з функцій управління завершує маркетингову діяльність. Він призначений для внесення час від часу коректив до виробленої стратегії. Існує три типи маркетингового контролю: контроль за виконанням річних планів, контроль за прибутковістю і стратегічний контроль, або маркетингова ревізія.

Процес контролю за виконанням річних планів здійснюється в такій послідовності: встановлення контрольних показників, визначення показників ринкової діяльності, аналіз діяльності, розробка заходів, що коректують. Конкретними засобами контролю за виконанням річних планів є аналіз можливостей збуту, аналіз частки ринку, контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг і об'ємами продажів, спостереження за відношенням до підприємства з боку учасників мікросередовища.

Контроль за прибутковістю роблять для оцінки рентабельності діяльності підприємства в розрізі товарів, територій, сегментів ринку, торгових каналів і об'ємів замовлень.

Стратегічний контроль здійснюють для упевненості, що маркетингові цілі, завдання і програми підприємства відповідають вимогам наявного і прогнозованого маркетингового середовища. Здійснюють такий контроль ревізією маркетингу. Завдання ревізії маркетингу полягає у виявленні проблем, які виникають, і маркетингових можливостей, які відкриваються перед підприємством, і розробці рекомендацій щодо плану перспективних і поточних заходів, направлених на комплексне удосконалення маркетингової діяльності підприємства.

Питання для самоперевірки

1. Охарактеризуйте найбільш поширені організаційні структури служби маркетингу.

2. Охарактеризуйте типи маркетингового контролю.

3. По яких етапах здійснюють контроль виконання річних планів?

4. Як проводять ревізію маркетингу?

Тема № 9

план маркетингу підприємства

(4 години)

План

9.1. Система планування маркетингу.

9.2. Стратегічне планування.

9.3. Планування маркетингу.

Література: (3, 5, 6, 9, 15, 20, 38, 47).

Система планування маркетингу

Основними функціями управління маркетинговою діяльністю на підприємстві є її організація, планування і контроль за виконанням. Взаємозв'язок між цими функціями управління пояснює рис. 9.1.

Рис. 9.1. Функції управління маркетинговою діяльністю на підприємстві

Розробка і реалізація маркетингових заходів вимагають створення допоміжних систем маркетингу. Як вказано в попередніх лекціях, до них належать, зокрема, система планування маркетингу, система організації служби маркетингу і система маркетингового контролю.

Гармонійне об'єднання і взаємодія цих допоміжних підсистем значною мірою зумовлюють ринковий успіх підприємства.

Розглянувши лекцію, Ви зможете:

- спіткати роль і суть стратегічного планування і планування маркетингу;

- охарактеризувати різні форми організації служби маркетингу на підприємствах, їх переваги і недоліки;

- опанувати методами і прийомами здійснення маркетингового контролю.

Навколишнє середовище постійно впливає на функціонування підприємства, а це вимагає оперативного ухвалення різного роду управлінських рішень. Проте, цей факт не заперечує необхідності планування діяльності підприємства, яке дає можливість:

- чітко сформулювати кінцеву мету і завдання підприємства;

- правильно розподілити наявні ресурси;

- враховувати всі потреби цільових споживачів;

- оцінити сильні і слабкі сторони підприємства;

- ретельно розробити заходи по досягненню запланованого і т.п.

9.2. Стратегічне планування

Для визначення цілей і завдань, а також вибору оптимальної моделі їх досягнення завдяки координації і розподілу наявних ресурсів здійснюється стратегічне планування.

Стратегічне планування - це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями і шансами у сфері маркетингу.

Ґрунтується ця відповідність на чітко сформульованій місії підприємства, визначенні цілей і допоміжних завдань, надійному господарському «портфелі» і стратегії подальшого розвитку підприємства.

Стратегічне планування передбачає вибір стратегії підприємства, на підставі якої розробляють функціональні стратегії кожного підрозділу. Важливо, щоб всі функціональні стратегії були узгоджені. Практично цього досягти нелегко, оскільки цілі окремих функціональних підрозділів відрізняються. Якщо діяльність служби маркетингу переважно направлена на максимальне задоволення потреб споживачів, що вимагає активізації інноваційної діяльності, гнучких бюджетів, то, у свою чергу, виробничий відділ зацікавлений в масовому виробництві товарів, бухгалтерія - в стандартизованих операціях, фінансовий відділ - в чітко певному бюджеті, конструкторські служби - в обмеженій кількості моделей товару і т.п. Певні розбіжності між службами, які можуть виникати, можна зменшити через відкрите обговорення і стимулювання співпраці між окремими підрозділами.

Процес стратегічного планування відбувається в певній послідовності (рис. 9.2).

На першому етапі формулюється місія підприємства - основна мета, чітко виражена причина існування підприємства. Місію переважно розробляють письмово як офіційну програмну заяву. У ній є відповіді на такі питання:

1. Чим є наше підприємство?

2. Хто наші клієнти?

3. Що найголовніше для них?

4. Чим може бути наше підприємство?

З одного боку, місія підприємства служить чинником залучення клієнтів, показуючи, які потреби споживачів можуть бути задоволені найефективніше. З іншого боку, ретельно відпрацьовані програмні заяви додають працівникам підприємства упевненості і підвищують їх відповідальність при виконанні загальної справи, чітко зображають мету і підкреслюють її значущість.

Рис. 9.2. Етапи стратегічного планування

Місія повинна указувати на сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери виступають товари, технології, групи клієнтів, їх потреби або об'єднання декількох чинників. Фірма «Дербіт интернешнл», яка виступає на ринку кровель для дахів і виготовляє бітумні плівки, свою місію сформулювала так: «Ми в партнерстві з ексклюзивними дистриб'юторами і кваліфікованими покрівельниками продаємо рішення гарантованої водонепроникності дахів».

Споживача мало цікавить перелік товарів, які виробляє підприємство. Формулюючи місію, треба дивитися на підприємство очима споживача, який чекає задоволення своїх потреб і вимог.

Наступний етап стратегічного планування - конкретизація програмної заяви в переліку цілей і завдань для кожного рівня управління підприємством. На рис. 9.3 приведена схема, яка характеризує місце цілей і завдань маркетингової діяльності в системі завдань підприємства і послідовність перетворення мети підприємства в цілі і завдання маркетинговій діяльності.

Найбільш поширеними серед завдань маркетингу є, збільшення частки ринку, отримання максимального прибутку, здійснення інноваційної діяльності і т.п. Цілі і завдання підприємства повинні бути конкретні, реальні, досяжні, взаємозв'язані і, якщо можливо, повинні мати кількісний вираз. Наприклад, завдання «збільшити частку ринку» є неконкретним; формулювання «до кінця наступного року збільшити частку ринку на 7 %» - конкретне і чітке.

Рис. 9.3. Перетворення мети підприємства в цілі і завдання маркетингової діяльності

На третьому етапі стратегічного планування підприємство проводить аналіз господарського «портфеля», тобто оцінює стан всіх стратегічних господарських підрозділів (СГП). СГП - це самостійні відділення або підрозділи, які відповідають за асортиментну групу або окремий товар підприємства з концентрацією на конкретному ринку. СГП - основні елементи планування стратегії підприємства. Кожний з них має такі загальні характеристики:

- конкретна орієнтація і відповідна стратегія;

- цільовий ринок;

- чітко певні конкуренти і конкурентні переваги;

- його очолює керівник, наділений повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій в стратегію.

Аналіз господарського «портфеля» дає можливість оцінити рентабельність кожного СГП і ухвалити рішення про їх подальший розвиток (або скороченні або взагалі припиненні діяльності). Проводиться аналіз за допомогою матриці «частка ринку - зростання ринку» (матриця «Бостон консалтинг груп»).

Матриця «Бостон консалтинг груп» дозволяє підприємству класифікувати кожне СГП по його частці ринку щодо основних конкурентів і збільшення області. Матриця передбачає чотирьох типів СГП: «зірки», «дійні корови», «важкі діти», «собаки» і пропонує стратегії для кожного з них (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Матриця «Бостон консалтинг груп»

СГП, які охоплюють значні долі ринку в секторах економіки, що розвиваються, називаються «зірками». «Зірка» дає значні прибутки, але вимагає значних засобів для фінансування розвитку. З часом розвиток області сповільнюється, і «зірка» переходить в ранг «дійної корови».

«Дійна корова» займає позиції лідера в досить зрілій області. Без значних витрат на маркетингові заходи такі СГП дають чималі прибутки, які стають джерелами фінансування інших підрозділів.

«Важка дитина» - це ті СГП, які завоювали незначні долі ринку в областях, що розвивалися. Вони не приносять великих прибутків, вимагають значних інвестицій для збільшення ринкової частки. Підприємство або інтенсифікує маркетингову діяльність і фінансово підтримує СГП, або ухвалює рішення про вихід СГП з ринку.

«Собака» - це СГП з обмеженим об'ємом збуту в зрілих областях або областях, які переживають стагнацію. Ринок у такому разі не зростає, і робити ставку на розвиток таких підрозділів недоцільно. Економічніше припинити на них виробництво і узятися за перспективніший вид діяльності.

Застосування матриці «Бостон консалтинг груп» дає можливість зіставляти позиції підрозділів підприємства і встановлювати ступінь збалансованості між ними в розрізі квадрантів матриці.

Матриця ґрунтується на тій концепції, що збільшення ринкової частки надає сприяння зниженню одиничних витрат виробництва і збільшує прибутковість СГП. Проте ця концепція не завжди прийнятна в світі сучасних економічних знань. Матриця також не дозволяє розглянути більшість параметрів діяльності СГП, тому її вважають спрощеною.

На останньому, четвертому етапі стратегічного планування підприємство обирає стратегію розвитку. Для виявлення можливостей подальшого розвитку використовують матрицю «Ансоффа», розглянуту в попередніх лекціях.

Стратегію розвитку можна розглядати на підставі аналізу таких можливостей:

- можливості інтенсивного розвитку, або інтенсифікації зусиль підприємства у межах його діяльності;

- можливості інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства через узяття під контроль або приєднання до нього інших підприємств;

- можливості диверсифікації, або розширення кількості сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами області.

Основні стратегії кожного з напрямів розвитку приведені в таблиці 9.1.

Таблиця 9.1

Основні напрями можливостей розвитку підприємства

Планування маркетингу

План маркетингу складається на підставі стратегічної маркетингової програми. Він є більш деталізованим, ніж вказана програма і при його розробці враховуються поточний стан і можливі зміни внутрішнього і зовнішнього середовища маркетингу. Як правило, план маркетингу містить вісім розділів (рис. 9.5).

При визначенні сильних і слабких сторін фірми, можливостей і погроз, слід використовувати SWOT-аналіз. Назва SWOT визначається першими буквами англійських слів:

1. Strengths (сильні сторони).

2. Weariness (слабкі сторони).

3. Opportunities (можливості).

4. Treats (погрози).

Рис. 9.5. Загальний алгоритм SWOT-аналізу

Результати стратегічного планування конкретизуються в детальних планах маркетингової діяльності кожної СГП. Поняття плану маркетингу комплексне і складається з сукупності таких планів:

- план виробництва;

- план випуску конкретного товару;

- план ринкової діяльності.

Кожний із згаданих планів ділиться на розділи. Розділи плану маркетингу випуску конкретного товару приведені на рис. 9.6.

Рис. 9.6. Розділи плану маркетингу

Розділ I. Зведення контрольних показників

У цьому розділі необхідно подати перелік основних поточних завдань підприємства, виражених в цифрах, і рекомендації керівництву щодо їх виконання відповідно до напряму плану. Розділ вважають оглядовим, в нім також приводять зміст плану маркетингу.

Розділ II. Виклад поточної маркетингової ситуації

У цьому розділі плану розробляють профіль цільового ринку і аналізують положення на нім підприємства. Приводять детальний опис ринку з погляду його розмірів, основних сегментів, потреб споживачів і специфічних чинників маркетингового середовища; оцінюють конкурентів і канали розподілу.

Розділ III. Перелік загроз і можливостей

У розділі III необхідно розробити по можливості детальний перелік маркетингових загроз і можливостей, які можуть виникнути унаслідок маркетингової діяльності підприємства. Такий підхід дає можливість передбачити вірогідність тієї або іншої події, яка здатна вплинути на діяльність підприємства.

Розділ IV. Перелік завдань і проблем

Дослідження можливих небезпек і можливостей, які стоять перед підприємством, дає можливість чітко сформулювати завдання і обкреслити круг проблем, які виникають при цьому. Завдання повинні бути розраховані на період дії маркетингового плану.

Розділ V. Стратегія маркетингу

У розділі висловлюють широкий маркетинговий підхід до поставлених завдань. Стратегія маркетингу - це раціональна, логічна побудова, керуючись якою, підприємство планує виконати свої маркетингові завдання. Якщо підприємство працює на декількох цільових ринках або сегментах, слід розробити стратегію маркетингу для кожного з них. Розробка стратегії маркетингу передбачає вибір таких стратегій:

- стратегій обхвату цільових ринків (сегментів ринку);

- товарній стратегії;

- стратегії ціноутворення;

- стратегії збуту і збутової логістики;

- стратегій просування товарів на ринку.

Для кожної із стратегій необхідно підготувати обґрунтування з погляду доцільності і узгодженості із загальною стратегією розвитку підприємства. Разом з тим розраховують розмір бюджету маркетингу, який необхідний для реалізації стратегії маркетингу.

Розділ VI. Програма заходів

У цьому розділі стратегії маркетингу необхідно утілити в конкретні програми дії, які відповідають на таке питання:

- що буде зроблене?

- коли буде зроблено?

- хто виконуватиме?

- скільки коштуватиме?

Протягом року при виникненні непередбачених проблем і появі нових можливостей програма заходів вимагає відповідного коректування.

Розділ VII. Бюджети

Цей розділ плану маркетингу відтворює запроектовані величини доходів, витрат і прибутку. Величину доходу обґрунтовують з погляду прогнозованих значень об'єму продажів і цін. Витрати визначають як суму витрат на виробництво і маркетинг. Відмінність між величинами доходу і витрат дає величину очікуваного прибутку. Затверджений бюджет є підставою для придбання необхідних товарів, планування виробництва і трудових ресурсів, маркетингової діяльності.

Розділ VIII. Порядок контролю

У цьому розділі плану викладений порядок контролю за ходом виконання запланованих заходів. Для здійснення поточного контролю бажано, щоб завдання, програма заходів і бюджетні асигнування були розписані в плані по місяцях і кварталах. Це дає можливість оцінити результати виконання плану і виявити відхилення від накреслених завдань. Відповідальним за недосягнення планових показників необхідно підготувати пояснення з обґрунтуванням заходів, які вони вважають потрібними спожити для виправлення ситуації.

Висновки

Система планування маркетингу передбачає визначення цілей і завдань маркетингу, а також заходів по їх досягненню в певний період часу, виходячи з прогнозів щодо майбутніх умов виконання плану. Плацдармом для планування у межах підприємства є стратегічне планування. Процес стратегічного планування складається з розробки місії підприємства, визначення його цілей і завдань, аналізу господарського «портфеля» і вибору стратегії розвитку підприємства.

Місія підприємства - це його програмна заява, викладена у письмовій формі. Вона повинна бути зорієнтована на потребі споживачів, і націлювати підприємство на використання найбільш перспективних маркетингових можливостей, які відкриваються перед ним.

Аналіз господарського «портфеля» дає можливість оцінити рентабельність кожного з підрозділів підприємства і вибрати шлях його подальшого розвитку.

Розробка стратегії розвитку підприємства передбачає вибір таких можливостей розвитку: можливості інтенсивного розвитку (стратегія глибокого проникнення на ринок; стратегія розширення меж ринку; стратегія удосконалення товару), можливості інтеграційного розвитку (стратегії вертикальної або горизонтальної інтеграції) і можливості диверсифікації (стратегії горизонтальної, концентричної або конгломератної диверсифікації).

Після розробки загальних стратегічних планів обробляють плани маркетингу по товарах, марках товарів і ринках. Основними розділами плану маркетингу є: зведення контрольних показників, освітлення поточної маркетингової ситуації, перелік небезпек і можливостей, перелік завдань і проблем, виклад стратегії маркетингу, програми заходів, бюджети і порядок контролю.

Питання для самоперевірки

1. Завдання стратегічного планування, його етапи.

2. Як проводять аналіз господарського «портфеля» підприємства за допомогою матриці «Бостон консалтинг груп»?

3. Охарактеризуйте можливі стратегії розвитку підприємства.

4. З яких розділів складається план маркетингу?

• ⇐ Назад
• 8
• 9
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• 19
• 20
• 212223
• Далее ⇒