Механизм научно-методического и научно-информационного обеспечения государственной кадровой политики. 13 страница
Несмотря на то, что согласно этой концепции один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.
Альтернативой концепции Голланда может считаться типология, предложенная Е.А. Климовым. В ней все виды деятельности разделены по предметам труда:
Тип П ‑ «человек - природа», если главный, ведущий предмет труда ‑ растения, животные, микроорганизмы.
Тип Т ‑ «человек - техника», если ведущий предмет труда ‑ технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.
Тип Ч ‑ «человек - человек», если основной предмет труда ‑ люди, группы, коллективы, общности людей.
Тип 3 ‑ «человек - знак», если главный предмет труда ‑ условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.
Тип X ‑ «человек - художественный образ», когда ключевой предмет труда -художественные образы, условия их построения.
Накладывая две представленные типологии на структуру управления карьерой государственных служащих можно сделать вывод, что при отборе кадров в систему государственной службы необходимо в первую очередь ориентироваться на претендентов, тяготеющих к социальному/предпринимательскому типу личности (по Дж. Голланду) и к «типу Ч» (по Е. Климову).
Государственная служба – строго упорядоченная сфера профессиональной деятельности, соответствовать этой сфере способен далеко не каждый человек.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок и т.д.
Это сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами развития» выражающийся в сопоставлении программы профессионального и должностного роста.
Выделяют шесть принципов постановки карьерной цели.
1. Привлекательность. Выбор карьерной цели часто связывается с престижностью. Это условие нужно учитывать, но это положение должно быть привлекательно и в индивидуальном плане. В этом отношении оно должно соответствовать личным интересам, ценностям, представлениям. Такой выбор цели помогает увлечься ею и, следовательно, легче преодолевать трудности «черновой работы» при продвижении к ней.
2. Реальность. Наиболее реальны цели профессионального продвижения и развития способностей к исполнению ближайшей в организационной иерархии должности.
3. Последовательная близость. Дальность цели рассеивает устремления. Разбивка движения по этапам концентрирует усилия. Последовательная постановка задач приближает конечную цель.
4. Прогрессивность и последовательность. Каждая из последующих подцелей должна предполагать наращивание способностей и возможностей. Если цель достигнута рывком, без обеспечения готовности к освоению нового положения, карьерный процесс теряет устойчивость.
5. Возможность корректировки цели. В процессе продвижения могут изменяться его мотивы. Двигаться к цели, жестко ориентируясь на исходные материалы, - торможение карьерного процесса.
6. Возможность оценки результативности. Цель должна быть формализована и предполагать критерии оценки ее достижения. Соотнесение полученных результатов с поставленной ранее целью - основа оценки эффективности и дальнейшего планирования карьерного движения.
Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.
Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от органа власти дополнительных усилий, включающих:
· представления сотруднику возможности профессионального роста, обеспечение более высокого уровня его жизни;
· более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;
· возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
· повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.
Основную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры несет служащий. Руководитель органа власти и управления выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организации всей деятельности трудового коллектива. Отдел кадров, службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников. Они стремятся решить две основные задачи:
· сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;
· предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.
Следующим этапом является разработка плана развития карьеры.
План развития карьеры ‑ документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения государственного служащего в организации. План обычно включает в себя этапы профессионального развития госслужащего и наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение должности, а также назначение и необходимые для этого мероприятия по его профессиональному развитию.
Сотрудник должен определить свои профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую ста хотел бы занять. При этом необходимо сопоставить возможности служащего и его требования к интересующим должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным. На данном этапе сотруднику необходима следующая помощь:
· консультирование;
· специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон сотрудника, их потенциальных интеллектуальных возможностей.
Реализация плана развития карьеры зависит, в первую очередь, от самого работника. Необходимо строго выполнять весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:
· успешное выполнение должностных обязанностей;
· использование всех доступных средств профессионального развития, а также демонстрация вновь приобретенных навыков, знаний, зрелости;
· эффективное партнерство с руководителем, так как именно он оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, принимает решение о продвижении и располагает ресурсами, необходимыми для развития государственного служащего;
· демонстрация своих достижений и возможностей с помощью выступлений, докладов, отчетов и т.д.
План развития карьеры может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.
При планировании карьеры важно учитывать сроки, или стадии пребывания в должности.
План развития карьеры составляется с учетом того, что оптимальное время нахождения специалиста в должности может находиться в пределах 4-5 лет.
По истечении этого срока у человека может снизиться интерес к своему профессиональному развитию, что ведет к снижению трудовой отдачи.
Немаловажную роль в управлении карьерой играет самоорганизация служащего. Для успешного развития карьеры важна не только успешная работа органов управления, но и личная инициатива работника. Знание своего интереса, своих способностей и возможностей - исходная позиция в служебной карьере. Ее укрепление требует получения ответов на несколько основополагающих вопросов:
· как организовать свои ресурсы?
· как их инвестировать, чтобы они принесли наибольшую организационную прибыль и развивали служебное продвижение?
· какие механизмыи когда использовать, чтобы обеспечить устойчивое продвижение?
В этих вопросах содержится суть карьерной ориентации.
Особо следует выделить ресурс, без которого теряет смысл и возможность реализации запланированного, это – здоровье.
Внутренние ресурсы человека определяют потенциал его способа деятельности, реализация которого происходит в определенной среде. Карьерная среда государственного служащего имеет общую (внеслужебную) и специальную (служебную) сферы. Внеслужебный карьерный фактор – близкое окружение служащего и его семьи. Какой бы удачной ни была карьера, полная смена близкого окружения по мере продвижения в должностном статусе – большая ошибка.
Служебная среда представлена организационными структурами, сотрудниками, многомерным пространством отношений, социальными и правовыми нормами деятельности. Знание организационных структур, связанных с ними должностных моделей и профессиональных требований, условий службы, закономерностей кадрового движения помогает служащему осуществлять своеобразный карьерный маркетинг. Карьерный маркетинг выключает в себя:
1. Изучение потребности государственной службы в специалистах на различных уровнях управленческой вертикали и в горизонтальном распределении должностей по специализации.
2. Выяснение должностных обязанностей и квалификационных требований по предлагаемой к замещению должности и условий ее исполнения, включая компенсацию трудовых затрат.
3. Приведение своих знаний и умений в соответствие с предъявленными по должности требованиям.
4. Поиск и реализация способов фиксирования себя в поле зрения лиц, от которых зависит назначение на должность.
5. Активные действия по презентации конкретных преимуществ пари контакте с должностными лицами, осуществляющими отбор кадров.
Выбор тактики карьерного маркетинга зависит от многих переменных. Основные из них – специфика должности и особенности стиля деятельности предполагаемого руководителя.
Планирование карьеры в организации включает совмещение личных ожиданий с возможностями, доступными в данной организации.
Переплетаются два процесса (рис.11.1).
Реальное освоение служебной среды осуществляется в процессе исполнения должности. Карьерная цель достигается поэтапно.
Первый этап – вхождение в должность. На первом этапе расхождение личной компетентности и компетенции по должности значительно, что создает напряжение зависимости. Вначале этот недостаток компенсируется имиджем, сформированным при назначении, и обращением за советом к руководству. Нередко используется деструктивная тактика – критика предшественников и неадекватно повышенная требовательность к подчиненным. Такая тактика успеха не приносит. Если выдвижение на должность произошло с нижнего уровня управления, одно из направлений деятельности назначенцем хорошо освоено. Часто именно этому направлению в начальном периоде уделяется преимущественное внимание, чаще критическое. Это тоже ошибка. Попытки сразу разобраться в проблемах других, малознакомых направлений не удаются. В этом случае приходится обращаться за помощью к опытным сотрудникам соответствующих подразделений (напряжение зависимости сразу). Освобождение достигается постепенно, с концентрацией первоочередного внимания на проблемах, значимых для вышестоящего руководства и в процессе активного взаимодействия со специалистами.
Второй этап – становление в должности. На этом этапе целесообразно сосредоточить внимание на проблемах связей между подведомственными по должности подразделениями в решении общих проблемных задач. Это способствует освоению приоритетных структур организации и активизации координационной деятельности.
Третий этап – должностное совершенствование. Основное внимание уделяется развитию целостного видения управляемой системы, ее предназначения и место в общей системе управления (по горизонтали и вертикали). Успешная работа в этом направлении создает предпосылки для дальнейшего карьерного движения.
Четвертый этап – максимизация должностного состояния.
Если предыдущие этапы освоения должности отражают процесс адаптации к факторам напряжения, то на данном этапе служащий стремится к ассимиляции (усвоению) этих факторов, их адаптации к целям организации и собственным целям.
Компетентность служащего начинает превышать требования компетенции. Формируется настрой на развитие успеха, стремление к инновационным изменениям в организации управляемой системы. Эта активность встречает, как правило, сопротивление со всех сторон: сотрудники опасаются неопределенности своего положения в связи с нововведениями, непосредственное руководство – дисбаланса в функционировании подведомственных подразделений, сопряженные службы – посягательство на их ресурсы и т.д. Задержка в разрешении возникающих при этом проблем приводит к кризису в двух типичных формах:
· при слабом энергетическом потенциале служащий уступает сопротивлениям, смиряется с достигнутым уровнем положения, погружается в состояние стагнации, дисквалифицируется (анергетический карьерный кризис);
· при сильном энергетическом потенциале развивается прорывная активность, утрачивает чувство самосохранения, возрастает риск конфликта с вышестоящим руководителем и сотрудниками, деформация связей с сопряженными организациями (гиперэнергетический кризис). Варианты карьерного выхода при развивающемся гиперэнергетическом кризисе такие: замещение вышестоящей должности; горизонтальное перемещение в зоне прямого служебного сопряжения (решение начальника "подтянуть" отставшие службы; получение дополнительных полномочий по занимаемой должности; переход в другое ведомство; уход в политику).
При энергетическом кризисе предпочтительнее профес-
сиональное движение по горизонтали, переход на консультативную (экспертную) службу, на педагогическую иди научно-исследова-
тельскую работу.
Важнейшим фактором в управлении любой карьерой (в том числе и государственного служащего) является стимулирование труда.
Под этим термином понимается создание материальных и моральных предпосылок дота эффективного и качественного труда работника.
Один из основных стимулов профессионального развития персонала - оплата труда, которая является источником удовлетворения большинства потребностей (по Маслоу). В наших условиях оплата труда - стимул как для повышения эффективности труда, так и для профессионального развития.
Основные стимулирующие факторы, отраженные в нормативно-правовых актах следующие:
· конкурсный набор при приеме на государственную службу;
· конкурсный набор на замещение вакантной государственной должности;
· присвоение государственным служащим квалификационных разрядов;
· установление надбавок к должностным окладам за квалификационный разряд, а также премий по результатам работы;
· наличие системы образовательных учреждений соответствующего профиля.
Зарубежный опыт стимулирования профессионального развития предлагает систему сопровождения карьеры государственного служащего, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.
Другой стимулирующий фактор - система пожизненного найма. Наиболее ярко она представлена в государственной службы Японии.
Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.
Необходимо стимулирование не только самого труда, но и факта получения специальности по профилю своей деятельности.
Государственная служба представляет собой своего рода пространство, в котором осуществляется карьера.
Потенциал карьеры зависит от меры совмещения личных интересов со служебными. Индивидуальная карьерная стратегия определяется типом поведения человека. Э.М. Коротков дифференцирует персонал по двум факторным дихотомиям: работа-отдых и риск-безопасность (рис.11.2).
Если соотнести поведенческую типологию с возможными карьерными потенциалами, то видно, что оптимально могут быть ориентированы на карьеру лица предпринимательского склада. Оптимум для служебной карьеры на государственной службе – в зоне квадратов 2 и 5; достаточно высок карьерный потенциал у лиц с типом поведения, относящихся к квадратам 4 и 7.
Служебные отношения на государственной службе регулируют различные отраслями права: международное, конституционное, трудовое, административное, финансовое и пр.
Право граждан на равный доступ к государственной службе указано в Конституции Республики Беларусь, Также Конституция регламентирует право распоряжаться своими способностями к труду: выбирать род деятельности и профессию, получать образование в государственных и муниципальных учебных заведениях.
В сфере государственной службы перечисленные правовые положения конкретизируются в принятых законах, указах Президента, постановлениях Правительства Республики Беларусь. Среди них необходимо выделить: Закон «О государственной службе в Республики Беларусь» (принят 14 июня 2003 года); Указы Президента
«Об утверждении кадрового реестра главы государства» (№644 от
08 ноября 2001 г.), «О некоторых мерах по совершенствованию работы с кадрами в системе государственных органов» (N577 от
02 ноября 2000 г.), «О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций» (№354 от 26 июля 2004 года), «Об утверждении квалификационного экзамена для лиц, впервые поступающих на государственную службу» (№139 от
17 марта 2005 года).
Одним из приоритетных направлений государственной кадровой политики Республики Беларусь в системе государственного управления является формирование эффективной государственной службы, в том числе на основе:
· обеспечения стабильности деятельности государственного аппарата, определения механизма прохождения и прекращения государственной службы;
· создание механизма служебного продвижения кадров управления в государственном аппарате, обеспечение их карьерного роста на основе учета нравственно-психологических и профессиональных качеств, оценки результатов деятельности.
Процесс прохождения государственной службы осуществляется в соответствии с определенными правовыми нормами и реализуется посредством определения кадровых технологий.
В настоящее время встречаются различные подходы к толкованию прохождения государственной службы. Выделяются следующие ее аспекты:
· общественный - отражает социальный смысл и назначение прохождения государственной службы, как реализации функций государства и конституционных установлений по защите прав и свобод граждан.
· организационный - характеризует начало организации прохождения государственной службы. Правовой аспект имеет своим содержанием правовое обеспечение прохождения государственной службы. Личностный аспект выражается в возможностях реализации служащими своих способностей и получение адекватной оценки.
· технологический - это набор процедур и операций, обеспечивающих прохождение государственной службы.
В более узком смысле прохождение государственной службы рассматривается как процесс реализации служащими нормативно-правовых требований, в соответствии с которыми осуществляются их права и организуется служебная деятельность.
Принципы, положенные в основу прохождения государственной службы, являются частью общих принципов кадровой политики, реализуемой в государственных органах.
Условно можно выделить три группы принципов, касающихся:
· отбора лиц на государственную службу;
· собственно прохождение государственной службы;
· прекращения государственной службы.
Эффективность прохождения государственной службы обеспечивается соблюдением следующих принципов:
· открытости системы государственной службы;
· правовой регламентации деятельности государственных органов и государственных служащих;
· ясность и процедуры принятия государственными органами решений, затрагивающих законные права и интересы граждан;
· дебюрократизации отношений между госслужащими и гражданами;
· подконтрольности системы государственной службы государству и обществу;
· замещения должностей государственной службы наиболее способными, квалифицированными, добросовестными кадрами;
· объективного информирования граждан о деятельности государственных органов;
· беспристрастности государственных служащих при исполнении служебных обязанностей.
Кадровые технологии должны учитывать этапы прохождения государственной службы, каждому из которых соответствует опыт служебной деятельности и достигнутый уровень квалификации.
Адаптационный этап соответствует периоду освоения должности впервые принятым на государственную службу или новой должности при должностном перемещении. Это требует от руководителей структурных подразделений госоргана поддержки новичка в профессиональном становлении.
Этап высокопрофессионального исполнения государственной должности требует от руководства госоргана применения различных форм стимулирования служебной деятельности, своевременности должностного продвижения, создания условий для повышения квалификации или переподготовке.
Инновационный этап прохождения государственной службы характерен для тех работников, которые в силу личностных качеств проявляют особый интерес к решению нестандартных служебных задач, к поиску и внедрению новшеств. Такие работники нуждаются во всяческой поддержке.
Этап завершения прохождения государственной службы. Учитывается возможность максимального использования накопленного опыта и знаний работника в качестве консультанта, советника, наставника более молодых коллег в интересах общего дела. Практикуется также перевод работников старших возрастных групп на должности с меньшим объемом полномочий, сохраняя или увеличивая денежное содержание, что дает возможность человеку подготовится к переходу на пенсию.
В Республике Беларусь занятие должностей в государственном аппарате осуществляется путем назначения, утверждения или избрания.
Законодательством Республики Беларусь предусматривается, что при поступлении на службу в государственный аппарат граждане обязаны подать декларацию о доходах. Непредставление декларации о доходах или умышленной представление неполной, неточной или искаженной информацией является основанием для отказа в приеме на работу или прекращения трудового договора по инициативе нанимателя.
Политика продвижения государственных служащих предполагает использование передовых методов и форм по организации формирования государственных служащих современного профиля. Продвижение является одним из возможных видов перемещений госслужащих. Перемещения могут быть:
· на вышестоящую должность - в порядке продвижения по службе;
· на равнозначную должность;
· на нижестоящую должность;
· при поступлении на учебу с освобождением от занимаемой должности, а также при назначении на должность после окончания учебы;
· в порядке прикомандирования к представительным органам государственной власти.
Важная роль в процессе формирования государственного служащего отводится организации их обучения и подготовки, особенно на этапе подготовки назначения на первую должность, а также повышению квалификации при перемещении на вышестоящую должность. Следует иметь в виду, что подготовка и повышение квалификации госслужащих являются обучением послевузовским, и, как правило, имеют профессиональную специализацию. Используются самые разнообразные формы обучения: подготовка в период непосредственной службы госслужащих, переподготовка, стажировка, повышение квалификации, самостоятельная подготовка и иные виды обучения, в зависимости от возможностей тех или иных органов государственного аппарата.
Аттестация служащих государственного аппарата осуществляется в строго нормативно установленных организационных формах.
Прекращение службы в государственном органе может осуществляться в нескольких формах. Законодатель предусмотрел прекращение службы государственных служащих в следующих случаях:
· в соответствии с достижением служащим государственного аппарата пенсионного возраста и наличия у него права на полную пенсию по возрасту;
· отставки служащего государственного аппарата;
· расторжение контракта по основаниям, предусмотренным в нем.
Контрольные вопросы к теме 9
1. Что такое служебная карьера?
2. Какие бывают типы карьеры? Охарактеризуйте их.
3. По характеру воздействия на карьерный процесс выделяют факторы сдерживания и сопротивления. Охарактеризуйте эти факторы.
4. Какие бывают этапы карьеры? Охарактеризуйте их.
5. В чем заключается суть теории выбора карьеры по Джону Голланду?
6. Назовите принципы постановки карьерной цели.
7. В соответствии с какими правовыми нормами осуществляется процесс прохождения государственной службы?
8. Назовите принципы, положенные в основу прохождения государственной службы.
9. Охарактеризуйте Закон «О государственной службе в Республике Беларусь» как основной документ, регламентирующий основные этапы прохождения государственной службы.
Тема 10. Зарубежный опыт работы с кадрами
государственного управления
Лекция 12. Зарубежный опыт работы с кадрами
государственного управления
Основные понятия:
кадровая работа, ротация кадров, мобильность кадров, карьерные государственные служащие, подготовка кадров, кадры в системе государственного управления, кадровый менеджмент, отбор кадров, профориентация и социальная адаптация служащих.
Концептуальные основы кадровой работы
В большинстве зарубежных стран требования к кадровой политике вырабатываются на государственном уровне.
По мнению иностранных специалистов, к основным целям кадровой политики следует отнести:
· использование кадров в соответствии с их квалификацией;
· обеспечение равновесия общих и специальных знаний в процессе подготовки специалистов к служебной деятельности;
· стимулирование высокопродуктивной деятельности служащих в процессе выполнения служебных функций;
· тщательность при отборе кандидатов на различные виды профессиональной деятельности;
· обеспечение равенства шансов при продвижении по службе независимо от социального положения работников.
В большинстве стран, как показывает анализ зарубежной литературы, штаты на государственной службе комплектуются на основе оценки профессиональных, деловых качеств кандидатов. К числу таких качеств обычно относятся опыт работы, образование и квалификация, черты характера и те свойства личности, которые имеют отношение к предстоящей деятельности. В ряде стран узаконены принципы отбора лиц на государственную службу. В США это:
· набор компетентных лиц из соответствующих кадровых источников с учетом представительства всех слоев населения;
· набор и продвижение на основе оценки соответствующих способностей, знаний и квалификации по результатам беспристрастного и открытого конкурса, гарантирующего всем равные возможности;
· предоставление льгот при поступлении на службу для ветеранов, женщин, представителей национальных меньшинств.
Учитываются и некоторые другие особенности лиц, поступающих на государственную службу (гражданство, возраст, степень профессионализма).
Составной частью кадровой политики зарубежных стран является «политика карьеры», т.е. выдвижение кадров на вышестоящие должности.
В последние годы в зарубежных странах складывается динамичная система ротации кадров. Она позволяет осуществлять перестановку кадров внутри государственной службы и за ее пределами. Данная система дополняет и обогащает практику выдвижения кадров, способствует их профессиональному и служебному росту. В зарубежной литературе отмечается, что в настоящее время мобильность кадров недостаточна, хотя она является обогащающим фактором и явно необходима. Из разных видов мобильности: вертикальной, горизонтальной, функциональной, предпочтение отдается последней (должностной). О том, как осуществляется принцип мобильности в кадровой политике, дает представление японский опыт. Карьера новобранца в министерстве Японии начинается с его стажировки в правлении данного ведомства. Первые четыре года стажер вращается по кругу, побывав за это время во всех главных и ведущих управления министерства. Он изучает на практике функции управлений, устанавливает знакомство с чиновниками и служащими, что дает возможность новичку составить общее представление о работе министерства, установить полезные деловые контакты с сослуживцами. На пятом году, когда стажеру уже 27-28 лет, он отправляется на 2 года на периферию, в одно из управлений министерства в префектуре. Затем его возвращают в центральный аппарат и присваивают чин вице-директора. Теперь он практикуется в поддержании связей своего министерства с другими ведомствами, в разработке проектов решений и т.п. Как уже сформировавшегося чиновника через 2-3 года его вновь направляют на периферию. После двух лет второго хождения, когда чиновнику уже 33-34 года, он возвращается в центральный аппарат, на этот раз в одном из двух чинов: старшего вице-директора или советника. В течение года успешной работы в министерстве ему присваивается чин директора, затем генерального директора. В этом чине он становится руководителем управления. Вершина карьеры – постоянный заместитель министра.