Концепція страт-их зон госп-ня орг-ії
Страт-ий госп-ий підрозділ – це структурна одиниця підпр-ва, що володіє значним статусом самостійності, тобто самостійно планує свою діял-ть, розробляє конк-ну стратегію, має свій сегмент ринку (страт-ну зону госп-ня), має самостійного керівника, який відповідає за страт-ну позицію підрозділу в обраному сегменті ринку.
Найчастіше такими є дочірні підпр-ва.
Страт-на зона госп-ня – це певний сегмент ринку, на якому підпр-во здійснює свою діял-ть або має намір здійснювати в майбутньому.
На вибір страт-ої зони госп-ня впливають чинники:
· майбутні потреби ринку
· технологія, за допомогою якої будуть задовольнятися потреби
· тип споживачів, потреби яких будуть задовольнятися
· географічний регіон
Привабливість страт-ої зони госп-ня – це сукупність сприятливих умов ф-ня підпр-ва, що забезпечують йому конк-ні переваги в даному сегменті ринку.
Показниками,параметри яких можуть викор-сь при визначенні привабливості страт-ої зони госп-ня, є:
· зростання попиту
· прибутковість
· нестабільність ринку
· ключові фактори успіху на даному ринку
При оцінці привабливості страт-ої зони госп-ня викор-ся 2 методи:
1. Однокритеріальний – грунтується на зростанні попиту, а тому викор-ся в умовах стабільного зовн-го середовища
2. Багатокритеріальний – потреби, технології, рентаб-ть, стабільність ринку, географічний район
Оцінку привабливості страт-ої зони госп-ня здійснюють експертним методом, при цьому викор-ть бальну шкалу від 0 до 5 балів або 0-9, або 0-15.
Портфельний аналіз орг-ії
Призначення портфельного аналізу полягає в:
1. Розроблення та ухвалення рішень щодо розвитку конк-их переваг
2. Збалансування різних видів діял-ті ризиків грошових потоків
3. Створення ефекту синергізму
4. Створення нових і ліквідація старих страт-их госп-их підрозділів
Портфельний аналіз являє собою спосіб оцінки страт-ої позиції страт-го госп-го підрозділу в сегменті ринку (страт-ій зоні госп-ня) за 2 показниками. Зазвичай один показник хар-є привабливість ринку, а другий – міцність його ринкової позиції.
Результатом портфельного аналізу є наочне відображення страт-го госп-го підрозділу в системі двох координат, на підгрунті якого ухвалюються рішення про розподіл ресурсів.
Найширше викор-ня в портфельному аналізі мають матриці, розроблені консультаційними фірмами Бостонською консультаційною групою (БКГ), Мак-Кінзі, Артур де літл (ADL).
БКГ початок 1960р.
I. Дикі кішки/ Проблемні діти/ Знаки запитання – ринок привабливий, високий темп зростання, але є проблеми (невідповідність матеріально-технічної бази, недостатність фін ресурсів, неефективність упр-ня, низькокваліфікований персонал). В даному секторі необхідне інвестування, але тільки після проведення аналізу і усунення проблем.
II. Зірки – потрапляють стратегічні підрозділи, що працюють в динамічних галузях з високим темпом зростання попиту на продукцію, і при цьому вони мають високу відносну частку ринку (свою продукцію дане підр-во реалізує на рівні з конкурентом або краще за нього, це підпр-во є перспективним). Максимально інвестувати.
III. Дійні корови – підрозділи і підпр-ва працюють на ринку з низьким темпом росту (основний прибуток, але не перспективна галузь, не відомо скільки буде реалізовуватись продукція і скільки років, проте відносна частка ринку велика – реалізують свою продукцію краще або на рівні з конкурентами). Частина прибутку вилучаються до 70-80%, інша частина зазишається на резерві на непередбачувані витрати. Вилучені гроші направляються на інвестування у перспективні підпр-ва (на кішки або зірки). Обмежити витрати і вилучати кошти.
IV. Собаки– підпр-ва, що працюють на ринках із низьким темпом зростання або спадом попиту і займають низьку частку ринку (проблеми як у зовнішньому середовищі, так внутрішньому). Збиткові або беззбиткові
Рекомендації:
a. Чим ближче до 0 (збитковий) – ліквідація, якщо це не товари, а послуги, то послуги залишаєтмо
b. Якщо працює беззбитково – залишити на госп-му розрахунку (самоокупність)
c. Продаж цього підрозіду працівникам (1. конкуренти не куплять тому, що не вигідно 2. якщо конкуренти куплять – може з’явитися новий конкурент на ринку)
22. Система управління –має девіантний характер- випадковий характер
Суб’єкти управління –керівники господарських підрозділів
Об’єкти –ор-ція в цілому, підрозділи.
Механізм:Цілі, стратегія, орг. структура, функції, технологія(методи і прийоми управління персоналом)- включає випадковий характер
Стилі управління:
· Авторитарний
· Демократичний – керівник враховує думку підлеглих
· Ліберальний – підлеглі приймають рішення, а керівник виконує
- Превентивний характер(випереджаючий)
Система управління повинна реагувати раніше, перед тим як вони виникли.
Реактивна реакція – моментальне реагування після виникнення проблеми
Проактивна реакція – запобігання виникнення проблеми
Рішення:
Зниження фактора випадковості
Система страт-го упр-ня шляхом ранжування завдань
1. серед керівників підпр-ва розподіляються обов’язки із спостереження за різноманітними факторами зовн-го середовища
2. рез-ти спостережень доповідають на нарадах (частота залежить від небезпечності та нагальності проблеми)
3. поділ проблем на групи:
a. дуже суттєві або небезпечні для діял-ті підпр-ва – для їх усунення даються відповідні завдання відповідальним за цей напрям підрозділам
b. суттєві та знайомі проблеми, які можливо вирішити в наступному плановому періоді. Завдання з усунення таких проблем рекомендуються до внесення у план відповідних підрозділів
c. точно невідома проблема – визначається слабкими сигналами. Вивчення і розробка рекомендацій покладається на спеціально створену проектну групу. Керівником є одним із заступників, члени – керівники і фахівці підрозділів, на діял-ть яких може потенційно вплинути така проблема
d. Несуттєві, неважливі проблеми
Система упр-ня підпр-вом в умовах неочікуваних подій – застосовуються підпр-ми, які знаходяться на межі банкутства, в кризі. Керівники рідко впроваджують через складність та специфічність застосування.
Система є проактивною (завчасною), відбувається перерозподіл обов’язків керівників по ієрархії.
Інституціональний – вирішує проблеми у зовн середовищі (шукає кредитора, інвестора і тд)
Управлінський – підтримка нормального морального клімату (зустрічі з працівниками)
Нижча ланка – виконують свої прямі обов’язки.
Серед підлеглих створюються групи, куди входять по декілька працівників з різних відділів, їх тренують на випадок непередбачуваних обставин, кризи