Выяснение того, насколько эффективно реализуются в компании различные программы (обучение, социальные программы и т.п.)
Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Так, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.
Затраты на поиск и отбор кадров
Затраты это обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат (как говорят в народе: «дешево волк в пастухи нанимался») , или в случае отказа со стороны кандидата, который был признан наиболее подходящим для работы по имеющейся вакансии.
На большинстве российских предприятий оценка потерь, связанных с текучестью кадров совсем не проводится. Однако даже очень приблизительная оценка хотя бы по трем показателям демонстрирует, что эти издержки являются очень значительными: как минимум 25%-ное снижение производительности труда с момента подачи заявления об увольнении до фактического ухода; прямые потери предприятия (время между увольнением работника и трудоустройством нового работника) составляют в среднем 30-40 дней; производительность труда в период адаптации нового работника в течение 30-60 дней примерно на 25% ниже среднего уровня.
Прямые и косвенные потери при ошибках отбора
При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок.
Существует четыре возможных исхода процесса отбора (рис. 5).
|
Показатели успешности
Рис. 5.Возможные исходы процесса отбора
Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3 это ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих хотя бы минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.
Для того чтобы компания могла выявить ошибки, о которых было сказано выше, необходимо регулярно проводить анализ процесса закрепления новых работников, оценивать эффективность их работы. Такой анализ ляжет в основу оценки эффективности действующей в организации системы отбора.
В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:
· Потери, связанные производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;
· Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и как следствие снижение прибыли;
· Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами, невыходами на работу по болезни;
· Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
· Расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.
Цена ошибки, допущенной при отборе, тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.
Косвенные издержки при ошибках отбора оценить труднее, чем прямые, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора и на обучение новых работников, которые по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.
Можно выделить следующие виды издержек, связанные с ошибками при приеме персонала:
Увольнение
· Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению;
· Время, потерянное при проведении собеседований с увольняющимися;
· Время, потраченное на документальное оформление увольнения;
· Ухудшение психологического климата в коллективе и снижение уровня трудовой и исполнительской дисциплины
Наем нового работника:
· Оплата рекламы в средствах массовой информации для привлечения кандидатов:
· Подготовка и издание информационных материалов для ознакомления кандидатов и новых работников с организацией;
· Время, потраченное на проверку рекомендаций и сведений, представленных кандидатом;
· Время, потраченное на собеседование с кандидатом;
· Оформление личных дел новых работников;
· Внесение информации о новых работниках в базу данных организации;
· Обучение новых работников;
· Дополнительная нагрузка на работников, связанная с необходимость помощи новичкам;
· Пониженный уровень производительности труда (в среднем на уровне 80% от нормативной) в течение первых месяцев работы;
Обследования, проведенные в ряде немецких компаний, показали, что при подсчете всех затрат и возможных негативных аспектов, сопровождающих высокую текучесть кадров, издержки на замену рабочих составляют 7-20% годового оклада, специалистов 18-30%, на замену руководителей свыше 20%, в отдельных случаях до 100% годового оклада. Даже с учетом приблизительности оценок, приведенные данные подтверждают необходимость изменения традиционного подхода нанимателя к политике найма и увольнения персонала.