Менеджмент команд и неформальных групп
Менеджмент команд – это влияние на элементы жизнедеятельности и командные феномены.
Элементы жизнедеятельности команд – это составные части труда и общения, которые определяют жизнь команды как социального организма. Эти элементы могут быть разными. Основные из них четыре. Рассмотрим их, а также обозначим пути и способы управленческого влияния на них.
1. Система социальных связей. Она означает взаимодействие между сотрудниками как в рамках необходимой профессиональной деятельности, так и дополнительных личных контактов на рабочих местах.
2. Командное мнение – это система сложившихся взглядов, убеждений, оценок. На любое событие или явление у команды имеется свое мнение, с которым согласны, как им кажется, все члены команды. В случае несовпадения с командным мнением, индивид в сплоченной команде склонен признать свою точку зрения ошибочной.
3. Командное настроение – это наиболее динамичный элемент жизнедеятельности команды, связанный с эмоциональным фоном, сложившимся на данный момент. Как и отдельно взятый человек, команда как социально-психологический организм, подвержена смене настроений, подъемам и спадам, возбуждениям и подавленности.
4. Командные обычаи и правила – это устоявшиеся привычки профессиональной деятельности, межличностного общения, поведения в определенных ситуациях. Правила определяют стереотипы поведения и способы реагирования на конкретные события.
Командные феномены означают своего рода социальное позиционирование и влияние команд на своих членов, их мнение и поведение. Известный американский теоретик психологии управления Д. Майерс выделяет шесть командных феноменов. Рассмотрим их.
1. Феномен социального благоприятствования. Он означает, что в команде активность личности существенно выше, чем в индивидуальной, и даже в бригадной деятельности. Каждый сотрудник в команде стремится добиться признания и уважения. Мнение членов команды для него более значимо, чем просто коллег по работе. К тому же, для команды важен общий результат, поэтому каждый старается внести свою достойную лепту.
2. Феномен социальной лености. Суть его заключается в том, что анонимно люди трудятся хуже, чем при персональных заданиях. Имея свой круг функций, человек проникается к ним ответственностью, стремится их получше освоить и качественно исполнять. Участие же в общей работе, в которой невозможно вычленить личный вклад, расхолаживает участников совместной деятельности.
3. Феномен деиндивидуализации. В рамках команды ее члены, кроме лидеров, обычно следуют не своему мнению, а коллективному. Команда определенным образом нивелирует людей, выдвигая на первое место общие интересы. Индивидуальные позиции и мнения уместны лишь в той части, в какой они не противоречат общим интересам.
4. Феномен командной поляризации. У членов команды происходит усиление позиций, как положительных, так и отрицательных, под влиянием общего мнения. Сомнение может присутствовать у отдельной личности, особенно глубокой и сложной. Команда же не терпит длительных неопределенностей. Ее мнение быстро склоняется в ту или иную сторону. А вслед за командой, от сомнений избавляются и ее члены, примыкая к общей позиции.
5. Феномен влияния меньшинства. Это необычное и неожиданное явление. Мы привыкли, что меньшинство должно подчиняться большинству. Но в командах это не так. Здесь определяющую роль играют лидеры. Именно за ними идут остальные. Правда, внешне часто выглядит, зато лидеры лишь выражают позицию большинства. В действительности же лидеры просто увлекают всех за собой. Вначале им подчиняются самые безвольные, не имеющие своего мнения. К ним присоединяются сомневающиеся, так и набирается большинство.
6. Феномен командного мышления. Члены команды в явной им неявной форме, по мере сплочения, начинают рассуждать похожим образом. И это естественно, ведь они ориентируются на одинаковые ценности и установки. Интересы команды воспринимаются как доминирующие над личным, и даже некоторыми общеколлективными. Последние часто бывают слишком абстрактными и неосязаемыми. Интересы же команды близки и понятны всем ее членам.
Менеджмент неформальных групп – это влияние на их позицию и роль в профессиональном коллективе.
Для осуществления влияния на неформальную группу менеджер сначала должен понять ее роль в коллективе и определить свое отношение к ней. Отношение может быть положительным, нейтральным и отрицательным. Затем, в зависимости от отношения, следует выработать позицию- сотрудничество, нейтралитет или изменение неформальной группы.
Положительное отношение является базой для сотрудничества менеджера с неформальной группой. Сотрудничество может выразиться в следующих формах:
1 привлечение неформальных групп к производственным делам, коммуникациям, принятию важных решений;
2 учет состава неформальных групп при выдаче коллективных заданий либо формировании профессиональных команд;
3 использование неформальных групп для влияния на общественное мнение коллектива и регулирование психологического климата.
рекомендации по работе с неформальными группами. Рассмотрим их.
1. Признать наличие неформальных групп.
Их возникновение не зависит от желаний или противодействий руководителя. В любом новом коллективе неизбежно складываются свои предпочтения в отношениях. Если же коллектив переформировать, изменить его состав, через довольно короткое время возникнут новые линии межличностных симпатий.
Поэтому менеджер должен признать неизбежность этого явления. Ему следует установить, сколько неформальных групп сложилось в коллективе, их состав, характер влияния на профессиональную деятельность и психологический климат. Знание дает ориентиры для отношения менеджера к неформальным группам.
2. Прислушиваться к мнению лидеров неформальных групп.
Менеджеру следует учитывать, что мнение лидеров по своему влиянию важно не только в пределах неформальной группы, но часто и вне ее. Влияние на коллектив в целом может быть весьма значительным. Поэтому не учитывать его будет профессиональной ошибкой.
3. Прогнозировать реакцию неформальных групп.
На любые события или действия тем или иным образом реагирует как весь коллектив, так и сложившиеся в нем группы и отдельные сотрудники. Реакция неформальных групп в этом ряду может быть наиболее значимой из-за их сплоченности.
Если события зависят от менеджера то, прежде чем их реализовывать, следует подумать о возможной реакции неформальных групп.
4. Привлекать неформальные группы к выработке решений.
Для подготовки решений, особенно сложных, имеются различные специальные приемы. Среди них – "мозговой штурм". Неформальная группа может успешно выступить в качестве такого "коллективного мозга". Более того, принятое решение впоследствии необходимо будет исполнять. И если члены группы сами участвовали в подготовке решения, то это станет для них дополнительным стимулирующим фактором.
5. Своевременно информировать неформальные группы.
Владение полной и точной информацией на всех уровнях управления и исполнения чрезвычайно важно в любой организации. Неполнота информации рождает слухи и сплетни.
Для неформальных групп это особенно важно вследствие их эмоциональной близости и динамичности группового настроения. Любые индивидуальные сомнения и напряжения, возникшие от недостатка информации, в группе многократно усиливаются, а затем транслируются на весь коллектив. Менеджеры не должны этого допускать.
6. Учитывать состав неформальных групп при выдаче коллективных заданий.
Часто менеджеру приходится выдавать не индивидуальные, а коллективные задания. То есть формировать группу исполнителей из нескольких человек. Выбор состава можно сделать на основании профессиональной квалификации исполнителей, а можно даже случайно. Но это будет не очень грамотно. Кроме профессиональных, следует учитывать и психологические аспекты. А это, прежде всего, проблемы совместимости, готовности продуктивно работать именно с этими людьми.
15. Корпоративные структуры: холдинги, альянсы, ФПГ.
Корпоративные структуры –это объединения либо договорная взаимосвязь нескольких самостоятельных организаций.
Миссия корпораций:
1. Связь человека с обществом. Через корпорацию реализуется причастность личности к социуму. Раньше это делали семья, община, церковь. 2.Реализация идеи общественного консенсуса. Согласование интересов групп и отдельных личностей осуществляется под влиянием корпораций. 3.Психологическое восприятие перемен. Высокая динамика современного мира угнетающе действует на человека. Корпорации же помогают ему адаптироваться к постоянным изменениям. С одной стороны, сама корпорация производит впечатление относительной стабильности. С другой стороны, изменения внутри корпорации воспринимаются как норма, и способствуют привыканию к постоянным новациям.
три основных особенности современных корпораций:
1. Неэкономические ценности; 2.Децентрализация власти; 3.Творчество как норма в работе.
Современные международные корпорации внесли в бизнес ряд инноваций. Основные из них три.
1. Современная организация труда. Отличительными чертами такой организации трудовой деятельности стали:
– новейшие технологии;
– передовой опыт бизнеса и управления;
– инновационная деятельность;
– командная организация труда.
2. Современные методы работы с персоналом. В их число входят:
– поддержка самостоятельности и творчества;
– поощрение профессионального роста, в том числе заочного обучения и различных курсов;
– использование современных приемов стимулирования-мотивации;
– заботы о сочетании корпоративных и личных интересов.
3. Работа с общественностью. Среди форм такой работы можно выделить:
– проявление заботы о потребителях в постоянном улучшении своей продукции и снижении ее стоимости;
– PR-технологии, направленные на повышение репутации корпорации, формирование положительного имиджа ее топ-менеджеров, создание бренда компании;
– грамотная реклама, направленная на конкретные цели и использующая интеллектуально-психологические, а не агрессивные формы.
Формы корпораций в современном международном бизнесе весьма разнообразны. Рассмотрим основные из них.
Межнациональная компания (МНК) – это объединение фирм, расположенных в разных странах, но имеющее общих руководителей и собственников.
Международный стратегический альянс (МСА) – долговременное соглашение между фирмами разных стран о сотрудничестве при сохранении их полной самостоятельности.
Совместное предприятие (СП) – фирма, созданная путем объединения капиталов из двух и более стран.
Холдинг (холдинговая компания – ХК) – это сообщество нескольких фирм, в том числе разнородных, но имеющих общих собственников (хозяев).
Финансово-промышленная группа (ФПГ) – это объединение нескольких фирм, включая производственные и финансовые, имеющих общих руководителей и собственников.
Холдинговая компания является особым типом корпоративной смешанной структуры, создаваемой для владения контрольными пакетами акций других фирм с целью делового контроля над ними и управления их деятельностью. В состав холдинга могут входить фирмы, находящиеся в иерархическом подчинении друг другу. Иными словами, в холдинге могут быть головные компании и дочерние либо зависимые фирмы.
Итак, у холдинга основанием для взаимодействия фирм является единый собственник, у альянса – договор. Каждая из этих корпоративных структур дает своим фирмам-участникам определенные возможности и преимущества. Рассмотрим их.
Возможности холдинга.
1. Мультипликативный эффект, то есть участие собственника в нескольких, часто абсолютно разных, направлениях бизнеса. Это позволяет развивать успех в тех видах предпринимательства, где дела пошли наиболее успешно.
Так, во второй половине 1990-х годов холдинговая компания Плутос в Минске объединяла 12 фирм, которые занимались весьма разнообразным кругом вопросов в четырех странах. Это торговля медикаментами и продуктами питания, поставка металлопроката и табачного сырья, издание газет и полиграфические услуги добыча угля, электроэнергетические бартерные зачеты, производство упаковки.
2. Контроль капиталов, объем которых часто многократно превосходит собственный. Это возможно за счет управления контрольными пакетами акций других компаний.
3. Глобальная конкурентоспособность. За счет своего многообразия и высокой концентрации капиталов, холдинг может добиться конкурентных успехов на рынках многих стран, на которые фирмы холдинга распространяют свое влияние.
Преимущества холдинга.
1. Единый стратегический менеджмент. Все фирмы холдинга, несмотря на их разнообразие, реализуют общую стратегию в рамках объединения. Часто оказывается, что фирмы, казалось бы, очень далекие в видах своей деятельности, могут оказать реальную профессиональную помощь друг другу.
2. Единая финансовая и налоговая политика. Она позволяет маневрировать денежными ресурсами и инвестициями, а также снижать налоговое бремя. Последнее может быть достигнуто путем перераспределения прибыли и изменения налогооблагаемой базы отдельных фирм холдинга.
3. Снижение общего риска. Холдинг позволяет увеличить устойчивость каждой фирмы из своего состава, что снижает экономические риски.
4. Снижение издержек, как производственных, так и вспомогательных. Это возможно, во-первых, за счет интеграции и замкнутых технологических цепочек. Во-вторых, за счет единой инфраструктуры – маркетинговой, банковской, телекоммуникационной, складской и иной.
5. Возможности ротации (перемещения) кадров. Перевод квалифицированных менеджеров и специалистов из одной фирмы в другую позволяет оперативно поддержать важные проекты. Временное усиление управления на ключевых направлениях позволяет получить от них максимальный эффект.
Ротация также дает возможность растить кадры менеджеров. Если в одной фирме появился перспективный менеджер, а вышестоящей вакансии нет, его можно с повышение перевести в другую фирму. Это способствует реализации карьерных устремлений и закреплению кадров в рамках холдинга.
Международный стратегический альянс (МСА) позволяет фирмам использовать ряд преимуществ корпоративных структур, сохраняя при этом свою независимость.
Действие договора альянса охватывает не все аспекты деятельности фирм. Согласованию подлежат лишь те направления, где имеются общие интересы. В то же время, сотрудничество устанавливается на длительный срок, к тому же оно может углубляться и расширяться, охватывая все новые виды деятельности. Рассмотрим наиболее распространенные области взаимодействия в рамках МСА.
Сфера действия МСА.
1. Реализация совместных целей. Они могут быть как стратегическими, так и тактическими. Цели могут охватывать область производства, сбыта, снабжения, маркетинга и другие.
2. Координация деловой активности. Альянс позволяет фирмам не только не вступать в прямую конкуренцию, сохраняя баланс интересов, но и поддерживать друг друга в важных для партнера направлениях.
3. Взаимодействие в использовании ресурсов. Это касается материальной сферы (оборудование), технологий (новые разработки), финансов, кадров (менеджеры и специалисты).
4. Создание координационных структур. Они могут иметь задачей согласованное принятие решений в вопросах, представляющих взаимный интерес.
По данным американского исследователя Дж. Мюррея, в 1990-е годы в США ежегодно возникало свыше 200 стратегических альянсов. Большинство из них были международными. Наиболее активно участвовали в объединениях с американскими фирмы Западной Европы и Японии. К концу 1990-х годов в создании МСА стали участвовать и российские фирмы.
Преимущества МСА.
1. Взаимоподдержка фирм, причем в долговременной перспективе. Принимая важные решения, которые могут затронуть интересы партнера, фирмы ориентируются на поддержку друг друга.
2. Деловые связи – продолжительные и устойчивые, которые обеспечивают стабильные многолетние заказы, занятость, сбыт.
3. Конкурентные преимущества, созданные в результате совместных усилий. Объединяя сильные стороны разных фирм часто можно добиться их многократного увеличения.
4. Компенсация слабых сторон. Каждый участник альянса определенные свои недостатки может минимизировать с помощью партнеров, посредством поддержки и помощи.
Таким образом, холдинги и альянсы помогают своим участникам более уверенно и надежно чувствовать себя в бурном море современного международного бизнеса.
Дочерняя фирма – это та, контрольный пакет акций которой принадлежит головной компании.
Ассоциированная фирма – это та, значительный (но не контрольный) пакет акций которой принадлежит головной компании. Понятие "значительный" в разных странах может колебаться от 10 до 30%. Ассоциированные фирмы иногда еще называют зависимыми.
Дочерние и ассоциированные фирмы, входящие в МНК, могут работать в сфере промышленности, финансов, маркетинга, логистики, торговли, научно-исследовательских работ (НИР) и других. Дочерние и ассоциированные фирмы могут быть расположены как в стране базирования МНК, так и за границей. Такую форму интегрированной корпоративной структуры называют финансово-промышленной группой (ФПГ).
Характер деятельности и структура ФПГ в различных странах строятся по-разному. Национальные ФПГ имеют как сходные черты, так и существенные отличия. Эта разница обычно обусловлена конкретными историческими обстоятельствами формирования национальных экономик.
Для характеристики национальных ФПГ целесообразно использовать следующую схему показателей:
1. Капитал, в том числе:
1.1. Источники, 1.2. Механизм трансформации, 1.3. Уровень концентрации (то есть наличие крупных и сверхкрупных ФПГ);
2. Руководство, в том числе: 2.1. Тип акционерной структуры, 2.2. Тип головной компании; 2.3. Особенности;
3. Национальная специфика.
ФПГ США.
1.1. Финансово-промышленные группы США формировались в условиях развитий рыночной системы. Основным источником капиталов выступают частные инвесторы.
1.2. Наращивание капитала ФПГ происходило за счет эмиссии акций. Механизмом трансформации капитала выступает фондовый рынок.
1.3. В США сформировались крупные ФПГ вертикального типа. Иными словами, фирмы внутри ФПГ находятся в строгой иерархической подчиненности друг к другу.
100 ведущих ФПГ США производят около 60% ВНП страны. Так, корпорация Exxon является мировым лидером нефтегазовой индустрии. Ее штаб-квартира находится в Нью-Йорке, а компании действуют по всему миру – в 82 странах.
2.1. Наиболее распространенной акционерной структурой американских ФПГ является иерархическая.
2.2. В качестве головной организации в ФПГ США обычно выступает холдинговая компания. Чаще всего она является смешанной.
3.1. Специфической особенностью американских ФПГ является широкий доступ к кредитам и инвестициям. Частные кредиторы и инвесторы готовы предоставить весьма солидный капитал любой фирме, если она сумеет предложить перспективный бизнес-проект.
3.2. Исторически сложилось так, что в ФПГ США банки играют второстепенную роль. Они лишь выполняют финансово-расчетные операции.
Антимонопольное законодательство США длительное время ограничивало роль банков в ФПГ. В 1970-х годах произошло некоторое смягчение ограничений, но второстепенная роль банков сохранилась.
ФПГ Германии.
1.1 Источником капитала в ФПГ Германии, как и в США, являются частные инвесторы.
1.2. Трансформация капиталов, в отличие от США, происходит не на фондовом рынке, а в банковской системе.
1.3. ФПГ Германии отличает высочайшая степень концентрации капиталов. Это привело к образованию сверхкрупных ФПГ.
Три ведущих банка Германии – Deutsche Bank, Dresdner Bank и Commerzbank – сконцентрировали в своих руках управление 80% ФПГ Германии.
2.1. Акционерная структура ФПГ Германии преимущественно иерархическая, однако с элементами перекрестного участия. Иными словами, фирмы внутри ФПГ часто владеют акциями других фирм-партнеров по ФПГ.
2.2. Головной организацией в ФПГ Германии, как правило, выступает банк.
3.1. Отличительной особенностью ФПГ Германии является главенствующая роль банков. Банки владеют 80% голосов акционеров в немецких ФПГ. Это связано со следующими обстоятельствами:
– мелкие акционеры из-за высоких трансакционных издержек не держат акции фирм, входящих в ФПГ, дома, а депонируют их в банках;
– организационную работу с акционерами ведут банки: они сообщают повестку и дату собраний акционеров, рассылают проекты решений, информируют о постановлениях правления ФПГ и т.д.;
– сконцентрировав в своих руках акции или право управления ими, банки фактически единолично назначают руководителей ФПГ. В свою очередь, топ-менеджеры ведущих ФПГ страны прямо влияют на деятельность правительства.
Столь высокую роль банков многие воспринимают отрицательно. Так, знаменитый президент США в период Второй мировой войны Франклин Рузвельт считал: "Правительство, которым управляют деньги, столь же опасно, как и правительство, которым управляют бандиты".
3.2. По законодательству Германии для частных инвесторов установлен ряд ограничений. Они не имеют прямого доступа на фондовые биржи. Покупка и продажа акций осуществляется только через посредника – банк.
ФПГ Японии.
1.1. Источником капитала в японских ФПГ выступает государство. Оно заинтересовано в развитии флагманов национальной экономики.
1.2. Трансформация акций в японских ФПГ осуществляется через банковскую систему.
1.3. Япония имеет высокий уровень концентрации капиталов. В стране имеются сверхкрупные ФПГ.
В Японии шесть ФПГ-гигантов сосредоточили в себе 15% ВВП страны. Лидером является автомобильная корпорация Mitsubishi.
2.1. Акционерная структура японских ФПГ именуется этархией. Это сложная иерархически-перекрестная структура. В ней фирма-участник в одних вопросах может выступать лидером, а в других – ведомым.
2.2. Головной организацией в японских ФПГ чаще всего выступает банковская компания. Однако общее лидерство, как правило, выражается неявно.
3.1. Национальной особенностью японских ФПГ является то, что фирмы-участники взаимно владеют акциями друг друга. Это создает своеобразное взаимопроникновение собственности и децентрализует власть.
3.2. Как правило, ФПГ Японии отличаются так называемой "полной комплектацией". Это означает, что в составе ФПГ присутствуют фирмы всех профилей делового цикла: производственные, финансовые, инвестиционные, маркетинговые, торговые, дилерские, страховые и иные.
ФПГ Южной Кореи.
1.1. Создаются южнокорейские ФПГ на базе семейного капитала. Здесь очень распространены своеобразные "династические" браки с целью объединения семейных капиталов.
ФПГ Южной Кореи отличаются высокой интернационализацией. Это означает, что основной выбор в формировании международных ФПГ делается в пользу форм азиатско-тихоокеанского региона. К этому же региону корейцы относят и США.
1.2. Наращивание капитала обычно происходит путем прямых инвестиций.
1.3. Среди ФПГ Южной Кореи сверхкрупные объединения.
Лидером южнокорейских ФПГ является всемирно известная корпорация Samsung. Она классически выражает основные идеи национальных корпораций. Ее динамика и инновационность при опоре на национальные ценности выражается в официальном девизе (слогане): "Мы меняем все, кроме семьи и детей".
2.1. Акционерной структурой ФПГ Южной Кореи являются иерархические пирамиды. В них может быть не только два, но, и три, и даже более уровнем подчиненности.
2.2. Головной компанией чаще всего выступает торговый дом. Именно он, ориентируясь на уровень спроса и продаж, определяет характер производства и направленность финансирования.
3.1. ФПГ Южной Кореи отличает высокая монополизация. Исторически сложилось так, что государство не только не опасается монополий, но даже поощряет их создание. Правда, при этом монополии подвергаются со стороны государства определенному контролю в части ценообразования.
Особое внимание и поддержку государство оказывает в вопросах развития экспорта и импортозамещения.
3.2. ФПГ Южной Кореи исторически отличаются высокой диверсификацией. Это значит, что в каждой из ФПГ присутствуют фирмы всех ведущих отраслей национальной экономики. Конечно, каждая ФПГ специализируется в своей отрасли. Однако несколько фирм в составе ФПГ обязательно должны представлять другие отрасли.
Стратегическое планирование и менеджмент
Стратегическое планирование –это процесс определения целей МНК и разработка программ по их реализации.
Стратегическое планирование охватывает ряд элементов. Рассмотрим основные из них.
1. Сфера деятельности. Это может быть: производство, товарный ряд продукции, сбыт, продажа и т.д.
2. Самостоятельные бизнес-единицы. У каждого подразделения фирмы могут быть свои задачи.
3. Ресурсы. В планах их задействуют для решения поставленных задач.
4. Конкурентные преимущества. Это то, что посредством планов стремятся создать или использовать.
5. Синергизм. Это поиск дополнительных возможностей и путей их реализации.
Содержание стратегического планирования можно представить в виде четырех элементов:
1. Целеполагание, то есть определение перспективной цели в конкретной стране;
2. Постановка практических задач, которые позволяют добиться желаемой цели. Задачи должны быть выстроены таким образом, чтобы их решение последовательно подвигало к реализации цели;
3. Учет внешних обстоятельств, ресурсов и факторов, которые влияют на деятельность МНК в данной стране;
4. Определение маркетинговых характеристик бизнеса:
– ассортимента продукции,
– объемов производства,
– рынков сбыта.
– Алгоритм стратегического планирования.
– 1. Определение основных приоритетов.
– 1.1. Анализ внешней среды.
– Он включает оценку социокультурной обстановки по отношению к международному бизнесу, экономическую и правовую оценки, политический и стартовый маркетинговый анализы.
– 1.2. Оценка собственных возможностей МНК.
– Эти возможности должны быть оценены с учетом их применения в данной конкретной стране. Следует учесть национальную систему налогообложения, инвестиционную политику, законодательство и другие обстоятельства.
– 1.3. Выбор стратегических направлений деятельности.
– Последние должны обеспечивать конкурентное преимущество корпорации на местном рынке.
– 2. Анализ имеющихся ресурсов.
– 2.1. Оценка финансовых ресурсов корпорации.
– Достаточно ли свободных финансов для того, чтобы решать поставленные задачи, либо необходимо привлечение дополнительных инвестиций.
– 2.2. Анализ трудовых ресурсов.
– Следует определить квалификацию и стоимость (уровень зарплаты) местных рабочих, служащих и менеджеров. Важна также степень занятости в регионе. От величины безработицы может сильно зависеть уровень запрашиваемой зарплаты.
– 2.3. Анализ производственных ресурсов.
– Имеется ли в регионе свободная производственная база? Возможно, имеются малоэффективные производства, которые можно частично или полностью перепрофилировать под свои нужды. Насколько это экономически целесообразно?
– 2.4. Оценка местных ресурсов.
– Это означает выяснение, не имеет ли регион чего-либо необычного или массового из того, что можно использовать как конкурентное преимущество. Это могут быть последние ископаемые природные богатства, климат, географическое положение и многое другое.
– 3. Анализ динамики местного рынка.
– 3.1. Установление колебаний спроса на товары и услуги. Сюда же могут отнести стабильность или перебои в системе снабжения. Надо оценить конкуренцию в интересующих корпорацию видах товаров, а также поведение конкурентов.
– 3.2. Изменения цен на товары и покупательская способность населения. Предпочитают ли потребители дорогую и качественную продукцию, либо дешевые товары массового производства?
– 3.3. Затраты на маркетинг и рекламу по мере позиционирования на местном рынке. Каковы предполагаемые вложения в изучение рынка, его сегментирование, рекламные мероприятия?
– 4. Разработка стратегической программы.
– 4.1. Установление сферы деятельности: производственная, производственно-торговая, дилерная или иная. Сфера деятельности может быть принята с учетом постепенного ее наращивания и расширения. Но возможно принятие решения о строительстве крупного производства в самом начале вхождения в страну.
– 4.2. Выбор и создание каналов продвижения на местном рынке товаров и услуг. Поиск и реализация форм сервисного обслуживания.
– 4.3. Определение объемов производства или продаж и динамики их наращивания. Важно также определиться с ценовой политикой, как на первом этапе вхождения на рынок, так и в последующем.
17. Международная конкуренция: теории и стратегии МНК.
1. Теория Портера.
Суть теории: конкурентное преимущество создается и удерживается в стране базирования на условиях:
1. Возможно быстрое накопление необходимых ресурсов и навыков.
2. Имеется достоверная информация о перспективах и текущих потребностях национальных потенциальных клиентов.
3. Партнеры и смежники конкурентоспособны на мировом рынке. Например, поставляемое сырье будет на уровне мировых стандартов.
4. Национальная предпринимательская система способствует, а компания имеет реальные программы создания конкурентных преимуществ в данной стране.
а) отсутствие жестких программ поддержки отеч-ых произв-лей;
б) отсутствие таможенных барьеров для импорта.
2. Модель ромба
Осн. путь конкуренции: снижение издержек за счет:
а) дешевых/уникальных природных ресурсов. Уникальный ресурс м.б. и дорогим.
б) дешевой/квалифицированной рабочей силы. Квалифиц. рабочая сила м.б. и дорогой, но дешевле, чем в своей стране.
2. Привлечение дополнительных ресурсов:
– инвестиции;
– научные разработки.
3. Использование особенностей национального трудового законодательства:
– приемлемые ставки налоговой системы;
– льготные ставки для инвесторов.
Модел «нац. ромба» Портера – системный эффект от взаимодействия факторов конкур-ых преимуществ.