Глава III. Анализ действующей системы управления персоналом организации.

3.1.ВВВВ Анализ структуры Рё численности персонала

 На 1 октября 2012 года в ИП «Федоров» работает 50человек, из них 28 человека - женщины, что составляет 81,5% общего числа сотрудников.

Р’ ИП «Федоров»В работает три категории сотрудников:

· руководители

· специалисты

· рабочие и обслуживающий персонал


РРёСЃСѓРЅРѕРє 2 "Численность персонала ИП «Федоров»

Средняя численность сотрудников на 01.10.12 Доля сотрудников с высшим образованием на 01.10.12, % Средняя численность сотрудников на 01.01.12 Доля сотрудников с высшим образованием на 01.01.12, % Динамика числа сотрудников за 9 месяцев 2012 года, % Средняя численность сотрудников на 01.10.11 Доля сотрудников с высшим образованием на 01.10.11, % Динамика числа сотрудников за год, %
25 650 51,00 22 787 50,02 12,56 20 009 48,61 28,19

 

 

Таблица 2 "Возрастной состав персонала ИП «Федоров»

Критерий Удельный вес, %
до 18 лет
19-25 8.6%
26-30 11.4%
31-35 48.6%
36-40 11.4%
41-45 5.7%
46-50 8.6%
50-65 5.7%
Всего работающих 100%

 

Таблица 3 "Классификация сотрудников ИП “Федоров” по уровню образования"

Категории работников Доля работников от общего числа, %
С высшим образованием 27,5
С неоконченным высшим образованием 16,5
Со средним специальным образованием 56
Со средним образованием -


ВВВВВВВ 27,5% сотрудников организации имеют высшее образование. Это высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного СѓСЂРѕРІРЅСЏ кадров. 16,5% работников находятся РІ стадии получения высшего образования. 56% работников имеют среднеспециальное образование. Можно СЃ уверенностью сказать, что образование следует поднимать Рё доводить его РґРѕ максимального значения среди сотрудников управления, специалистов предприятия.

ВРаспределение работников РїРѕ количеству лет стажа работы РІ ИП “Федоров” выглядит следующим образом:


Таблица 4 "Классификация работников ИП “Федоров” по количеству лет стажа работы"

Категория работников Средний стаж по категориям, лет
руководители 6,3
специалисты 2,7
Рабочие Рё обслуживающий персонал 2,9

 

ВВВВВВВВВ Структура кадров показывает, что средний стаж работы РІ компании – руководителей 6,3лет, специалистов – 2,7лет, рабочих Рё обслуживающего персонала – 2,9 РіРѕРґР°. РЎ учетом того, что предприятие организованно РІ 2008 РіРѕРґСѓ, перечисленные показатели стажа РїРѕ категориям имеют достаточно РЅРёР·РєРёР№ уровень.

Служба управления труда использует организационно-регламентирующие документы, такие как таблица функционального разделения труда (Р¤РРў) РІ аппарате управления.

Таблица функционального разделения труда между работниками какого-либо подразделены системы управления строится с целью упорядочения разделения труда в данной службе, ликвидации дублирования при выполнении отдельных функций, более равномерной загрузки работников, а также для составления более четкого баланса прав реализации функций по управлению персоналом. При этом используются следующие буквенные символы:

О — отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

И — представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

Р— принимает решение, утверждает, подписывает документ;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;

К - контролирует.

Таблица функционального разделения труда в отделе управления персоналом организации представлена в таблице 5:

Наименование функций отдела управления персоналом Началь-ник отдела управле-ния персона-лом Зам. Началь-ника отдела управл-ения персона-лом Глав-ный специалист Веду-щий сециалист Спец-т Асс-т Трудоемкость, чел.-час. (в мес.)
1. РџРѕРґР±РѕСЂ Рё расстановка персонала РїРѕ РёС… деловым Рё профессиональ-ным качествам Р,Рљ Рћ РЎ РЈ РЈ  
2. Рассмотрение предложений Рѕ выдвижении РЅР° должности Р,Рљ Рћ РЎ РЈ РЈ  
3. Рассмотрение представлений Рѕ поощрении Рё премировании работников Р Рћ,РЎ РЈ РЈ    
4. Анализ текучести Кадров Р Рћ   РЎ РЈ РЈ
5. Контроль Р·Р° состоянием работы кадров Р,Рљ Рћ РЎ РЈ РЈ  
6. Анализ профессионального, образовательного, возрастного состава персонала Р Рћ РЎ РЈ РЈ  
7. Внесение предложений по улучшению качественного состава кадров РО С И У У
8. Проведение работ СЃ резервом кадров Р,Рљ Рћ РЎ РЈ РЈ  
9. Ведение учета работников, военнообязанных, пенсионеров   Рћ     РЎ РЈ
10. Ведение трудовых книжек   Р   Рћ   РЈ
11. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений Р Рћ РЎ РЈ РЈ  
12. Подготовка годовых отчетов Р,Рљ Рћ РЎ И И РЈ
ИТОГО:            

Таблица 5 "Таблица функционального разделения труда в отделе управления персоналом ИП “Федоров”

ВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВВ

3.2. Планирование персонала

ВВВВВВВ Планирование как важнейшее звено процесса управления персоналом организации нацелено РЅР° принятие решений, обеспечивающих комплексное совершенствование этого процесса РїРѕ критерию повышения эффективности работы банка РІ целом. Содержание Рё методы планирования персонала ИП “Федоров” зависят РѕС‚ масштаба объекта, СѓСЂРѕРІРЅСЏ принятия решений, соотношения стратегических Рё текущих целей Рё задач Рё РґСЂСѓРіРёС… факторов. РџСЂРё этом реализуются прежде всего задачи стратегического характера, главными РёР· которых следует считать:

· достижение (или поддержание) соответствия количества, структуры и качества персонала требованиям перспективной концептуальной модели организации;

· оптимизацию структуры управления персоналом, в том числе на уровне отдельных подразделений .

ВВВВВВВВ Позитивное развитие персонала как целостного объекта планирования обеспечивается научно обоснованными Рё адаптированными Рє практике решениями целого комплекса задач. Планирование управления персоналом организации – это определение потребности РІ персонале, «расчет» его состава, Р° именно:
планирование работы банка на рынке трудовых ресурсов и привлечения новых сотрудников (рекрутинг);

· планирование развития (обучения, переподготовки и повышения квалификации

· планирование резерва на выдвижение и замещение вакантных должностей и ротации кадров;

· планирование материального, стимулирования труда, обеспечивающего реализацию утвержденной кадровой политики банка;

· планирование социального развития коллектива;

· планирование морально-психологического климата и формирования у коллектива надлежащей корпоративной культуры.

Собственно планирование потребности ИП “Федоров” в персонале включает три этапа: 1) планирование рабочих мест; 2) планирование количественного и качественного состава работников; 3) планирование способов и источников комплектования штата сотрудников. Каждый из этих этапов может быть описан целью, задачами и процедурами их решения.
ВВВВВВВВВ Цель планирования рабочих мест – разработать РЅР° стадии создания организации Рё поддерживать РІ процессе её функционирования оптимальную структуру, организацию Рё состояние рабочих мест.
ВВВВВВВВВВ Оптимальные численность Рё качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач организации. Нехватка такого персонала ставит РїРѕРґ СѓРіСЂРѕР·Сѓ выполнение указанных задач, избыток влечет излишние расходы. Целью планирования количественного Рё качественного персонала является определить оптимальную потребность РІ персонале РІ численном плане Рё РІ разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком СЃРІРѕРёС… функций РІ полном объеме.
ВВВВВВВВВВ Планирование источников Рё СЃРїРѕСЃРѕР±РѕРІ комплектования штата сотрудников организации - завершающий этап работы, связанный СЃ планированием потребности РІ персонале ИП “Федоров”. Р’ качестве источников привлечения кадров для работы РІ банке рассматриваются различные сегменты рынка труда работников. Этот рынок РІ РРѕСЃСЃРёРё прошел несколько «циклов жизни». Р’ нем можно выделить три основных сегмента:

· выпускники профильных учебных заведений, соответствующие своей специальной подготовкой требованиям к персоналу;

· временно не занятые работники, а также работники других профильных организаций, готовые сменить место работы по причине неудовлетворенности материальным положением или социальным статусом;

· трудовые ресурсы без специального образования и опыта работы в сфере продаж и обслуживания связанных с аквариумистикой.

В качестве источников привлечения кадров в организацию рассматриваются преимущественно первые две группы.

Так как специфика работы ИП “Федоров” имеет сезонный характер, наиболее большая потребность в персонале проходится на «сезон продаж» - с августа по февраль. По данным учета отдела кадров в этот период подлежат найму от 3 до 5 человек.

 

3.3. Найм и отбор персонала

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью сотрудников, уже работающих в организации, служба управления персоналом выявляет вакантные рабочие места, которые нужно заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс найма на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.
ВВВВВВВВВ Прием РЅР° работу начинается СЃ детального определения того, кто нужен компании. Р’ РѕСЃРЅРѕРІРµ этого процесса РІ ИП “Федоров” лежит подготовка должностной инструкции, С‚.Рµ. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно СЃ начальником подразделения, РІ котором существует вакантная должность: руководитель службы управления персоналом РІРЅРѕСЃРёС‚ СЃРІРѕРµ знание процесса создания должностной инструкции, Р° начальник подразделения – требования Рє конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (специальное образование, специальные навыки – владение компьютером, высокая обучаемость, активность, аккуратность, ответственность и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

ВОпределив требования Рє кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают Рє привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников ИП “Федоров”, рассылая информацию о вакантном месте по электронной почте, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для набора кандидатов размещают объявления в специализированных газетах и рубриках.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

 

Таблица 8 "Источники найма кадров ИП “Федоров”

 

Наименование источника найма Удельный вес, %
Рекомендации друзей Рё родственников Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся РЅР° РїРѕРёСЃРєРµ Рё продвижении персонала Объявления, реклама Различные источники внутри компании 15 10 40 35
Всего 100

 

Резюме РЅР° вакантную должность направляется РїРѕ электронной почте РЅР° адрес специалиста РїРѕ набору персонала.
ВВВВВВВВВВ РџРѕРґР±РѕСЂ кандидатов является РѕСЃРЅРѕРІРѕР№ для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается СЃ анализа СЃРїРёСЃРєР° кандидатов СЃ точки зрения РёС… соответствия требованиям организации Рє будущим сотрудникам организации.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

ВСотрудника знакомят СЃ поручаемой работой, условиями работы Рё оплатой труда, РїСЂРѕРІРѕРґСЏС‚ вводный инструктаж, разъясняют права Рё обязанности, знакомят СЃ правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией, правилами охраны труда.

ВПосле этого выбранного сотрудника принимают РЅР° работу СЃ испытательным СЃСЂРѕРєРѕРј 1 месяц, давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно РЅР° рабочем месте без принятия РЅР° себя обязательств РїРѕ его постоянному трудоустройству. Если РїРѕ истечении испытательного СЃСЂРѕРєР° Сѓ руководства нет претензий Рє РЅРѕРІРѕРјСѓ сотруднику, РѕРЅ принимается РЅР° постоянную работу. Заключается трудовой РґРѕРіРѕРІРѕСЂ РІ письменной форме. Прием РЅР° работу оформляется приказом директора ИП “Федоров”.


Таблица 9 "РћРџР•РРћР“РАММА ФУНКЦИИ «Поиск Рё РїРѕРґР±РѕСЂ кандидата»"

 

 

 

 

 

3.4. Адаптация персонала

Процесс адаптации начинается с приспособления к микросреде организации, но не останавливается на этом этапе, а продолжается дальше. По мере приобретения знаний, опыта, умений и навыков, знакомства с ценностями, нормами и традициями работник начинает проявлять социальную активность.

Процедура адаптации сотрудников в ИП”Федоров”:
1. Общие положения
1.1 “Программа адаптации новых сотрудников” предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях организации.
1.2 Процедура адаптации обеспечивает более быстрое вхождение в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Данную программу используют в своей работе: директор организации; руководители отдела продаж; руководители структурных подразделений; специалисты компании; сотрудники отдела персонала.

2. Программа адаптации

Программа адаптации новых сотрудников построена из двух основных частей – общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.
2.1 Общая часть включает формирование общего представления о ИП”Федоров” , его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений организации и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.д. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов:
2.1.1.Вводное ориентационное собеседование.
Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о организации, оказываемых ей услугах и особенностях трудовых отношений организации и работника. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Иногда проводится в первый день работы. Проводит собеседование начальник отдела кадров или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты собеседование проводится с руководителем направления, директором ИП”Федоров”.
2.1.2. Личное ознакомление с организацией и его сотрудниками.
После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу организации и показ основных помещений офиса и производства. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела персонала.
2.1.3.Ознакомление с рабочим местом.
2.1.3.1 Общее ознакомление.
Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования.
2.1.3.2 Инструктаж по использованию технических средств (персональный компьютер и т.д.).
РџСЂРѕРІРѕРґРёС‚ руководитель отдела автоматизации (или его заместитель). Регистрирует РЅРѕРІРѕРіРѕ сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (РґРёСЃРєРё Рё хранящаяся РЅР° РЅРёС… информация, директории общего пользования Рё С‚.Рґ.) Рё дает вводные консультации РїРѕ пользованию конкретными программными продуктами.
2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.
Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно РІ присутствии Руководителя направления. Проводится РІ СЃРІРѕР±РѕРґРЅРѕР№ форме РІ рабочем РїРѕСЂСЏРґРєРµ РІ течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи Рё требования Рє работе, отвечает РЅР° РІРѕРїСЂРѕСЃС‹ Рё рассматривает пожелания РЅРѕРІРѕРіРѕ сотрудника.
2.2. Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником отдела персонала. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью организации и оказываемыми им услугами, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.
2.3. План вхождения РІ должность. Рассчитан РЅР° первый месяц работы СЃРѕ РґРЅСЏ приема. РћРЅ составляется РїРѕ окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается СЃ отделом персонала Рё доводится РґРѕ сотрудника РїРѕРґ СЂРѕСЃРїРёСЃСЊ. Этот этап предполагает полное вхождение РЅРѕРІРѕРіРѕ сотрудника РІ должность, С‚.Рµ. полное освоение СЃРІРѕРёС… должностных обязанностей, хорошую ориентацию РІ компании, ее деятельности Рё структуре. План работы закрепляется РІ первой части Индивидуального плана работы РЅР° испытательный СЃСЂРѕРє, РіРґРµ Рё фиксируется его выполнение. Р’ этой части оценивается адаптивность Рё обучаемость сотрудника.
2.4. План оценки работы РІ должности. Рассчитан РЅР° оставшийся период испытательного СЃСЂРѕРєР°. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его СЃ непосредственным руководителем Рё отделом персонала. Оценка выполнения плана фиксируется РІРѕ второй части Индивидуального плана прохождения испытательного СЃСЂРѕРєР°. Р’ этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал Рё возможности дальнейшего роста.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

· отчеты нового сотрудника о проделанной работе;

В· индивидуальный план работы (СЃ оценкой наставником Рё/или непосредственным руководителем проделанной работы Рё отзывом СЃ предложениями РїРѕ дальнейшей работе сотрудника, завизированный Руководителем направления).

· отзыв руководителя


2.5. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития.
2.6. Р’ случае, если РІ С…РѕРґРµ прохождения испытательного СЃСЂРѕРєР° выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку РЅР° РёРјСЏ Руководителя направления Рѕ несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается СЃ начальником отдела персонала Рё визируется Директором филиала банка. Рћ неудовлетворительном итоге прохождения испытательного СЃСЂРѕРєР° Рё РЅРµ желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается РґРѕ даты истечения испытательного СЃСЂРѕРєР° РІ письменной форме РїРѕРґ СЂРѕСЃРїРёСЃСЊ. После этого РїСЂРѕРёСЃС…РѕРґРёС‚ процедура увольнения сотрудника. Хоть Рё разработана методика адаптации РІРЅРѕРІСЊ принятого персонала, следует отметить, что система адаптации РІ компании развита недостаточно. Р’РЅРѕРІСЊ принятые сотрудники, РїСЂРѕР№РґСЏ РєСѓСЂСЃ обучения, сразу приступают Рє работе. РџСЂРё этом практическое знакомство РЅРѕРІРѕРіРѕ работника СЃРѕ СЃРІРѕРёРјРё обязанностями Рё требованиями, которые Рє нему предъявляются СЃРѕ стороны организации РїСЂРѕС…РѕРґРёС‚ уже самостоятельно РІ процессе работы. Новичок остается «один РЅР° РѕРґРёРЅВ» СЃРѕ СЃРІРѕРёРјРё обязанности, причем зачастую имеет мало информации. Немаловажным является также включение РІ межличностные отношения СЃ коллегами. Таким образом, период адаптации РІ ИП”Федоров” РІ среднем длится 2-3 месяца.

Одним из способов, ускоряющих процесс адаптации, можно предложить развитие наставничества. Опытные и квалифицированные работники могут в процессе работы передавать вновь принятым сотрудникам свои знания и умения, на месте исправлять возникающие ошибки, давать советы, что позволит быстрее вникнуть в работу.

 

3.5. Обучение персонала

Обеспечением эффективности системы управления персоналом является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии включает повышение и подтверждение квалификации сотрудников.

· Порядок обучения сотрудников ИП”Федоров”:
Вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала);

· Принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;

В· Руководители структурных подразделений ИП”Федоров” РїСЂРѕС…РѕРґСЏС‚ обучение РїРѕ РѕРґРЅРѕР№ РёР· программ, определяемых руководством отдела (РЅР° курсах, семинарах, РІ институте повышения квалификации, либо стажируются РІ РРѕСЃСЃРёРё или Р·Р° рубежом);

· Все работники банка проходят инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Р’РЅРѕРІСЊ принимаемые сотрудники РїСЂРѕС…РѕРґСЏС‚ двухдневный РєСѓСЂСЃ обучения. Р’ С…РѕРґРµ обучения рассматриваются история создания организации, ее управленческий состав, изучается ассортимент услуг Рё товаров. Р’ целях качественного обслуживания клиентов, Р° соответственно формирования положительного имиджа организации, персонал обязан расти. РЎ этой целью специалистами РїРѕ обучению персонала ИП”Федоров” проводятся следующие меры. Раз РІ 6 месяцев для специалистоворганизации РІ Институте повышения квалификации проводятся тренинги эффективных продаж. Р’ С…РѕРґРµ тренинга разбираются методы стимулирования продаж, работа СЃ возражениями, СЃРїРѕСЃРѕР±С‹ привлечения новых клиентов, разбираются ошибки сотрудников, возникающие РІ С…РѕРґРµ работы.

Кроме этого, для дистанционного обучения сотрудников , существует наш сайт . С его помощью можно проходить электронное обучение, повышать свою квалификацию, получать необходимую справочную информацию, общаться в форумах. Кроме того, можно поучаствовать во всевозможных опросах, писать тесты, находить для себя много интересного и нового.

 

Постоянный профессиональный рост сотрудников, их участие в тренингах, семинарах и конкурсах не только создает имя сотруднику, но и поддерживает репутацию ИП”Федоров” на должном уровне.

 

Мотивация

С позиции стратегии, направленной на формирование сильной организации, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, высокопроизводительный труд могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.

Политика мотивации в ИП”Федоров” нацелена на расширение сотрудничества персонала с руководством для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает сотрудников к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной работе, творческому отношению к труду.

При рассмотрении мотивации в ИП”Федоров” следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия.

На предприятии используется простая и общепринятая система мотивации через материальное и моральное стимулирование.

Заработная плата определяется конечными результатами труда сотрудника, его личным вкладом, и в размерах не ограничивается. Компанией используется форма оплаты труда — «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями сотрудников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации сотрудником как в рамках основных должностных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Ее преимуществом является возрастание самооценки работников, уменьшение рутинности процесса труда и степени гибкости рабочей силы на предприятии, когда отсутствующего специалиста может легко заменить кто-то из его коллег. Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.

В структуру вознаграждения специалистов ИП”Федоров”, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

· Организацией обеспечивается фиксированный минимальный оклад согласно квалификации сотрудника;

· надбавки и премии за результативность труда, выполнение плана продаж банковских продуктов;

· социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг (обязательное, добровольное медицинское страхование, и т. п.).


Таблица 10 "Динамика заработной платы ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»"

2014 2015 2016    
т.р. Структура % т.р. Структура % т.р. Структура %
Всего в т.ч. 32955,8 100 33648,7 100 33070,7 100
руководители 8439,5 25,6 8994, 7 26,7 8895 26,9
специалисты 17968 54,5 18056,4 53,7 18099,9 54,7
Рабочие Рё обслуживающий персонал 6548,3 19,9 6597,6 19,6 6075,8 18,4
                 


ВВВВВВ Динамика заработной платы показала: РїСЂРѕРёСЃС…РѕРґРёС‚ незначительный СЂРѕСЃС‚ заработной платы руководителей Рё специалистов, заработная плата рабочих Рё обслуживающего персонала имеет отрицательную динамику. Это РіРѕРІРѕСЂРёС‚ Рѕ неэффективной системе материального стимулирования.

· Кроме ценовых методов мотивации в ИП”Федоров” уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды.
традиция отмечать день открытия ИП”Федоров”;

· символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой (ручек, календа­рей больших и малых форматов, папок, бланков и др.);

· присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности;

· признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат;

· награждение работников за особые трудовые заслуги почетными грамотами, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности;

· работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице;

· морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

ИП”Федоров” разрабатывают эффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам.
Всем сотрудникам предоставляется социальный пакет:

· оплату больничных листов;

· выплату пособий по временной нетрудоспособности в случаях, предусмотренных законом;

· оплата очередных отпусков в течение года;

· работа по трудовой книжке (стаж);

· выходное пособие при прекращении трудового договора;

Для всех категорий работников предусмотрены денежные штрафы за следующие нарушения:

· появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения, употребление в рабочее время наркотиков или спиртных напитков, включая пиво;

· совершение по месту работы хищения имущества фирмы, в том числе мелкого;

· установление факта умышленного искажения отчетности;

В случаях злостного нарушения дисциплины объявляется выговор, при наличии трех строгих выговоров сотрудник увольняется без выходного пособия.
С целью оценки уровня мотивации на предприятии был проведен тест на удовлетворенность работой персонала. В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой ИП”Федоров”, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности.
Необходимо было оценить каждый РІРѕРїСЂРѕСЃ РїРѕ пятибалльной шкале РѕС‚ "вполне удовлетворен" - 1 РґРѕ "крайне РЅРµ удовлетворен" - 5. Результаты РїРѕ всем респондентам сведены РІ таблицы 5.3.1, 2, 3.

 

 


Таблица 11 "Результаты анкетирования РІ организации ИП”Федоров” РІ целом"

Высказывания Вполне удов-н, % Удов-н, % Не вполне удов-н, % Не удов-н, % Крайне не удов-н, %
в целом организацией, где вы работаете 20 40 40 0 0
физическими условиями работы 40 0 60 0 0
работой в целом 20 20 20 40 0
слаженностью действий ваших коллег между собой 20 40 40 0 0
стилем руководства начальника в целом 0 40 60 0 0
профессиональной компетентностью руководителя 0 60 40 0 0
з/пл в соответствии вашим трудозатратам 0 20 60 20 0
з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом банке 0 0 80 20 0
вашим профессиональным ростом 0 40 20 20 20
вашими возможностями профессионального продвижения 0 40 40 0 20
что на этой работе вы можете использовать все знания 20 60 0 20 0
требованиями работы к интеллекту человека 20 60 0 20 0
длительностью рабочего дня 40 40 20 0 0
В какой степени: работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз 20 20 40 20 0


Таблица 11 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с другими организациями похожими по профилю. Но есть и респонденты, которые крайне неудовлетворенны будущим карьерным ростом.

 

Аттестация

ВВВВВВВВВВВ Р’ целях улучшения РїРѕРґР±РѕСЂР°, расстановки Рё воспитания кадров, повышения РёС… деловой квалификации, качества Рё эффективности работы, обеспечение более тесной СЃРІСЏР·Рё заработанной платы СЃ результатами труда ИП”Федоров” РїСЂРѕРІРѕРґСЏС‚ аттестацию руководящих работников Рё специалистов.
Аттестации проводятся в установленные сроки в соответствии с графиками, утвержденными руководителями предприятия. Аттестации не подлежат руководящие работники, которых назначают и освобождают от должностей вышестоящие органы. Не включаются в очередную аттестацию лица, проработавшие в организации в данной должности менее одного года.