Разработайте и обоснуйте мероприятия по выходу из кризиса ИТ-департамента — из кейса Алюминиевая ложка

Исходя из анализа ситуации, приведенной в кейсе, следует предложить следующие общие направления антикризисной программы:

1. Необходимо сформировать у руководства компании видение департамента ИТ в идеале как инструмента, который служит вспомогательным инструментом роста прибыльности компании, а не является балластом, потребляющим затраты и не генерирующем доходов.

Как свидетельствует отечественный и зарубежный опыт, внедрение даже самых современных ИКТ далеко не всегда гарантирует ожидаемую эффективность, а подчас даже может привести и к негативным результатам. Так, согласно последним данным, приведенным в ECM-Journal.ru: «В ИТ-индустрии ни один год не завершается без оглашения списка неудачных ERP-проектов, вытягивающих гору наличных из инвесторов, приводящих к застою в деятельности компании, создающих вендорам дурную славу и выбрасывающих их репутацию в мусорное ведро»[1].

Главной причиной неудач и даже краха ИТ-проектов, как правило, является некорректное распределение при создании информационных систем роли и задач между заказчиками и IT-специалистами — разработчиками этих систем. Как справедливо отмечают большинство ИТ-специалистов, любой ИТ-проект больше зависит от заказчика, чем от исполнителя. Его успех зависит от того, насколько точно пользователь может осознать и сформулировать свои требования[2].

Недаром даже в роли CIO (Chief Information Officer), или директора департамента информационных технологий, как свидетельствует мировая практика, специалисты по управлению обычно оказываются более эффективными по сравнению со специалистами — выдвиженцами на эту же роль из ИТ-сферы. Все это объясняется тем, что первые — в своей профессиональной деятельности руководствуются принципом: «от бизнеса к информационным технологиям»; а вторые в силу специфики своего менталитета, как правило, идут «от информационных технологий к бизнесу». Естественно, это подчас влечет за собой диаметрально противоположные результаты, и «то, что порождает гордость у разработчиков, иногда может стать обременительным для пользователя»[3].

Следовательно,  в основе определения состава и характера задач, подлежащих автоматизации, в первую очередь должны лежать не возможности информационных технологий, а потребности бизнеса, а это полностью является сферой компетенции и прерогативой специалистов по управлению[4].

Исходя из всего вышесказанного и анализа приведенной в кейсе ситуации можно констатировать, что у топ-менеджмента компании могут начать культивироваться мысли об ИТ департаменте как о бездонной бочке, высасывающей финансы компании и съедающей долю рентабельности. Нужно постараться убедить руководство, что негативное отношение к Ит технологиям может сильно навредить бизнесу, а проблемы в создании данной ситуации лежат как раз в недостаточном внимании к управлению процессом построения информационной системы.

2. Следует сформировать идеи по подключение ИТ департамента к решению задач компании, поиск новых решений воздействия ИТ технологий на бизнес.

Поскольку из анализа ситуации видно, что штат департамента не объединен единой идеей, нет видения своего места в системе бизнес-процессов компании, стратегия компании на ИТ департамент не транслируется, а результаты труда на заработной плате не отражаются прямо и непосредственно, то следует постараться такую ситуацию изменить.

Прежде всего, поскольку выявлено несколько несоответствий, следует рекомендовать проведение внеочередной аттестации персонала. Внеочередная аттестация вполне легальна и проводится при необходимости оценки деятельности какого либо подразделения.

По результатам аттестации на вполне законных основаниях можно сделать выводы о составе  и структуре ИТ департамента, с которым ВА будет осуществлять необходимые реформы.

Естественно, что штат должен соответствовать задачам, которые будут сформулированы в результате всего комплекса предложенных мероприятий.

3. Необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду компании и разработать нескольких вариантов развития ситуации в сфере основного бизнеса компании и предположить возможное их влияние на ИТ бюджет и возможность развития ИТ проектов.

Внешняя среда имеет сильное влияние на развитие ИТ процессов. В торговле все было стабильно в последние 15 лет, когда динамика продаж (прирост) исчислялась двузначными цифрами. Учитывая существующие экономические и геополитические риски это вряд ли является трендом ближайшего будущего. Но тем не менее возможны различные варианты. В условиях пессимистического сценария возможностей для кардинального исправления ситуации будет меньше. Поэтому нужно предусмотреть – что все-таки можно сделать, если ситуация ухудшится до крайней степени.

Внутреннюю среду следует сканировать на соответствие возможностей Ит в разных условиях развития ситуации и финансирования.

4. Рассмотреть возможность передачи ИТ компании на аутсорсинг.

Для рассматриваемой компании, которая не специализируется на ИТ, обслуживание систем и другие сопутствующие работы являются непрофильными видами деятельности, они не обеспечивают конкурентных преимуществ на рынке, однако являются значительной статьей затрат. Поэтому перед топ-менеджментом компании встает вопрос: продолжать вкладывать средства в развитие собственной ИТ-службы или передать ИТ-функцию на аутсорсинг.

Аусорсинг указанных функция является одним из самых быстроразвивающихся направлений. Однако и у него есть подводные камни. Нужно определиться, готовы ли собственники передать один из важнейший вспомогательных процессов в чужие руки. Ведь аутсорсер получить доступ к ключевой информации компании. Вторым шагом будет выяснение возможностей аутсорсеров в разных регионах, где собственно и должны обслуживаться узлы информационной системы. В заключение, если первые два этапа покажут положительный результат, нужно выяснить, получит ли компания экономическую выгоду от передачи ИТ на аутсорсинг, сравнив показатели ИТ бюджета без проектов и размеры платы за аутсорсинг.

5. Следует провести анализ существующих бизнес-процессов с целью выявления необходимости изменений в их информатизации и сформировать варианты изменения ИТ-бюджета, направленного на осуществление автоматизация этих бизнес-процессов.

Поскольку из анализа ситуации уже видно, что существуют проблемы соответствия бизнес-процессов и применяемых ИТ, то следует это несоответствие систематизировать, проведя ИТ аудит бизнес-процессов компании. Тут также потом возможно разное развитие ситуации в зависимости от сценария развития отрасли и доступного ИТ бюджета.

6. Повышать эффективность ИТ департамента путем формирования системы показателей, стимулирующих весь штат департамента в работу по перестройке ИТ процессов.

Исходя из того, что круг намеченных мероприятий для вовлечения ИТ департамента в активную работу по осуществлению работы по выводу информационной системы компании из кризиса очень широк, то это будет не разовым мероприятием, а довольно длительным процессом. Лучше всего бы сформулировать функциональную ИТ стратегию. Если даже это название не будет фигурировать, тем не менее намечаемые мероприятия так или иначе подводят к существованию такой стратегии. А стратегия не должна быть простой игрой слов. Необходимо увязать ее с мотивацией персонала. Для этого нужно сформировать систему показателей, которая могла бы учитывать вклад каждого сотрудника, включая руководителя департамента в осуществлении намечаемых целей.

Рассмотрим эти задачи детальнее во взаимосвязи со стратегией организации с использованием координат сбалансированной системы показателей (табл. 1).

Увеличение числа степеней, сертификатов и дипломов — будет подтверждать рост знаний и навыков сотрудников. Соответственно, будет повышаться и способность ИТ-департамента эффективно поддерживать работоспособность информационной системы и ее развитие.

Освоение новых методик и технологий в информационной сфере послужат основой для подготовки и осуществления внутреннего обучения.

 

 

Таблица 1

Взаимосвязь стратегических целей, стратегических задач и ключевых показателей эффективности (KPI)

Проекции	Стратегические цели	Стратегические задачи	Ключевые показатели эффективности
Финансы	Увеличение прибыли	Увеличение числа клиентов	Число клиентов и пользователей на 1 сотрудника ИТ-департамента
	Увеличение валовой выручки	Повышение средней стоимости чека	Средняя стоимость чека -хотя нужно отметить большую относительность этого показателя для ИТ-департамента
	Повышение рентабельности	Снижение издержек	Отклонение бюджета подразделения не должно превышать 10%
Клиенты	Повышение авторитета и известности компании	Публикации в СМИ по проблеме поддержки информационной системы	Количество публикаций
	Расширение и поддержание клиентской базы	Освоение автоматизации сторонних фирм	Количество договоров
		Освоение новых направлений деятельности в целом	Количество «новых» ИТ  проектов
	Удовлетворение потребностей пользователей	Достижение лояльности клиентов и пользователей	Количество решенных службой сопровождения проблем и оказанных ею консультаций;
Процессы	Совершенствование маркетинговой деятельности	Подготовка комплектов маркетинговых материалов	Количество новых комплексов материалов – имеется ввиду электронный маркетинг сети магазинов
	Оптимизация процессов выполнения договоров	Повышение производительности персонала	Среднее время разрешения проблемы у пользователя
Обучение и развитие	Повышение ценности персонала	Внутреннее бизнес-обучение	Количество внутренних семинаров
		Увеличение числа степеней, сертификатов, дипломов	Количество степеней, сертификатов, дипломов
	Создание эффективной команды	Рост удовлетворенности карьерой в организации	Средний балл по результатам анонимного анкетирования
	Совершенствование корпоративного климата	Повышение степени удовлетворенности персонала	Средний балл по результатам анонимного анкетирования

Внутреннее бизнес-обучение должно быть направлено как на рост знаний сотрудников отдела так и в большей степени на рост их взаимодействия с пользователями для совершенствования знаний и навыков последних.

Соответственно новые знания сотрудников ИТ-департамента  послужат основой маркетинговой стратегии предприятия, так как роль рекламы в консалтинговом бизнесе является основой успешной деятельности.

Следствием процесса роста профессионального мастерства сотрудников ИТ-департамента  будет рост удовлетворенности карьерой в организации. На этом основании будет модернизирована система мотивации, что послужит основой для повышения производительности персонала.

Описываемые выше KPI  могут быть использованы в целях управления эффективностью ИТ организации для реализации стратегических, тактических и эксплуатационных задач (табл. 2).

Таблица 2

Ключевые показатели эффективности руководителя ИТ-департамента

Проекция	Стратегическая задача	КПЭ
Финансы	Ценнность для бизнеса: сосредоточить ресурсы по разработке на реализацию бизнес-стратегий в рамках бюджета и существующих ограничений	Бюджет ИТ отдела в сравнении с уровнем дохода
	Стандарты ведения бизнеса: реализовывать проекты в рамках бюджета и в срок	Объем бюджета ИТ KPI в сравнении с реальным бюджетом.
Процессы	Ориентирование на будущее: развить возможности по изучению и продвижению для анализа перспектив	Анализ тенденции инцидентов
Клиенты	Ориентация на пользователей: повысить степень удовлетворения запросов потребителей	Степень удовлетворения потребителей. Средняя длительность устранения проблемы
Персонал		Уровень текучести кадров. Среднее время обучения, часов. Удовлетворенность сотрудников

Конкретные цели для руководителей несколько отличаются, так как если предыдущая карта нужна для оценки роли ИТ-департамента  в целом и применяется для оценки вклада информационных технологий в основные бизнес процессы, то карта руководителя ИТ-департамента  должна быть привязана к регулярной системе мониторинга и путем воздействия через систему материальной мотивации стимулировать руководителя на активизацию творческих усилий сотрудников на реализацию стратегических задач. Предлагаемая модель оценки KPI базируется на отчетах руководителя подразделения ИТ по компонентам KPI и исходные данные для расчетов.

В результате компания получит систему показателей для оценки эффективности ИТ-департамента и позволит осуществить привязку его деятельности к стратегии компании.

[1] Названы крупнейшие ERP-провалы 2010 [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.docflow.ru/analitics/detail.php?ID=21162, свободный. — (Дата обращения — 21.09.2012)

[2] Лашманов А. О документообороте без иллюзий // Intelligent Enterprise. — 15 октября 2008.

[3] Крагинский М. Создание и эксплуатация хранилищ данных // Банковские технологии. 1998 (апрель). — С. 55.

[4] Еремин Л. Роль специалистов по управлению в создании эффективных информационных систем // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2011. N 35.