Общество с ограниченной ответственностью «Хартия» создано на основании протокола собрания учредителей от 14.04.2000г. и действует в соответствии с действующим законодательством и Федеральным законом об обществах с ограниченной ответственностью.

В сфере частных охранных услуг на сегодняшний день не угрожают ни кадровый кризис, ни кадровое перенасыщение, некоторый недостаток наблюдается только в специалистах по информационной защите, но в целом этот сегмент рынка достаточно сбалансирован.

Главной управленческой проблемы является проблема переманивания персонала конкурентами.

Персонал фирмы ООО «Хартия» в настоящее время представляет:

• команду опытных управленцев: брокеров, финансистов, менеджеров по региональному развитию;
• качественное внутрикорпоративное обучение;
• слабое звено: ключевое подразделение компании — отдел продаж, где в результате переманивания персонала конкурентами наблюдается высокая текучесть кадров, потеря клиентов, снижение объемов продаж и прибыли компании, что приводит к угрозе существования самой компании;
• репутацию компании на рынке труда как «кузницы хорошо обученных кадров», более слабого игрока, по сравнению с конкурентами, где работать считается менее престижно, чем в компаниях — конкурентах, распространение на рынке слухов о неустойчивости бизнеса и даже о развале компании;

Наличие агрессивно настроенных конкурентов из числа бывших сотрудников компании, которые стремятся уничтожить компанию, действуя откровенно неэтичными методами — распуская негативные (и даже ложные) слухи о ней и активно переманивая новых сотрудников, прошедших корпоративное обучение.

В этой ситуации топ — менеджерам компании следует проанализировать причины и ошибки, приведшие к такой ситуации и наметить пути выхода из нее. Существует мнение, что компания не имеет достаточно устойчивую и оптимальную как для топ-менеджмента так и для рядовых сотрудников систему мотивации. Эффективная система мотивации способна противостоять действиям конкурентов на уровне любого звена персонала. Кроме того она должна быть встроена в стратегию предприятия. В оптимальном варианте мы должны получить такую систему мотивации, через которую можно было бы транслировать стратегию на любой уровень управления, что резко повышало бы шансы на ее осуществление. Для этого необходимо провести диагностику, используя методы исследования в бизнесе, определив их оптимальную совокупность.

Для проведения исследования я планирую применить методы экономического анализа финансовой и управленческой отчетности.

Анализ эффективности системы мотивации персонала будет включать следующие направления:

1. Анализ формирования дохода работников предприятия;

В этом разделе следует оценить динамику доходов организации и соотнести с динамикой оплаты труда. Отсюда мы может установить взаимосвязь этих показателей и их взаимное влияние. Положительной тенденцией при этом будем считать опережающий рост выручки по сравнению с затратами на оплату труда.

2. Анализ форм и систем оплаты труда;

В этом разделе следует оценить применяемые формы материального и морального стимулирования и степень их соответствия требованиям рынка и отрасли.

3. Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы;

В классическом варианте следует выявить тенденцию. Позитивным фактором будет опережающий темп роста  производительности труда относительно средней заработной платы.

Количественные методы, примененные в предыдущем разделе работы необходимо дополнить социологическими методами. То есть посмотреть, есть ли за тенденциями развития фирмы, выраженными языком цифр финансовой отчетности определенная социальная среда.

Здесь предполагается исследование мотивации трудовой деятельности сотрудников компании, которое можно осуществить методами анкетирования. Это достаточно хорошо теоретически изученное поле деятельности, мало применяемое в российских условиях, но широко распространенное в практике фирм развитых стран. Мониторинг социальной среды организации проводится с целью выявления ключевых проблем развития коллектива.

Цель системы мотивации — это не идеальная система заработной платы. Система мотивации персонала призвана решать конкретные задачи на данном этапе развития компании. Точнее, изменить существующую ситуацию в нужном направлении через изменение трудового поведения сотрудников. В связи с этим перед разработкой новой системы мотивации руководителю необходимо найти ответы на следующие вопросы[1].

1. Чем руководство компании не удовлетворяет текущая ситуация на предприятии?

Речь идет о стратегическом анализе развития и состояния бизнеса. Конечно же, подобный анализ проводится не только для изучения системы мотивации и даже системы управления — это вопрос общий, но это именно тот корень, который задает направление дальнейшего развития.

2. Чем работников не устраивает данная ситуация?

Это тоже очень важный вопрос, решив который можно ответить на множество вопросов. Профессиональные консультанты знают, что, как правило, ответы на все проблемные вопросы лежат внутри компании. Затруднение возникает часто с возможностью получить корректные и достоверные ответы на волнующие руководителей вопросы. О способах диагностики мотивационного фона компании речь пойдет ниже.

3. Какова роль в сложившейся ситуации существующей системы мотивации?

Это своеобразная компиляция ответов на первый и второй вопросы с последующим анализом текущей ситуации. Здесь необходимо выявить причины сложившейся ситуации в действующей системе мотивации, точнее — управления трудовым поведением сотрудников компании. Для этого важно проанализировать все аспекты действующей системы с точки зрения воздействия на трудовое поведение сотрудников. Выводы из этого анализа конкретизируются следующим вопросом:

4. На что нацеливает работников имеющаяся система мотивации?

В этих целях анкетирование, хотя и не лишено определенных недостатков, все-таки позволяет оперативно диагностировать ключевые недостатки системы мотивации[2]. Для работы можно выбрать анкеты:

• оценки уровня мотивации сотрудников (вариант 1 для заполнения сотрудниками);
• оценки уровня мотивации сотрудников (вариант 2 для заполнения руководителем)[3].

При необходимости можно использовать и другие анкеты. При задаче углубить качественное исследование я предполагаю использовать анкету, которая направлена на выявление восприятия качественных характеристик содержания работы — факторов. Вопросы анкеты Хакмена, например, предлагают работнику охарактеризовать свою работу, оценить наличие в ней исследуемых факторов содержания работы, которые свидетельствуют о мотивации работой, и ответить на вопросы, связанные с условиями работы, выбрать желательные характеристики работы, заполнить индивидуальные сведения и отметить свое отношение к работе[4].

Кроме того, в подтверждение всему вышесказанному, следует определить стиль руководства в организации. Для диагностики можно использовать метод тестирования (Тест  «Стиль руководства»)[5]. Дополнение и расширение данной проблемы может быть достигнуто и с помощью других инструментов. Например можно использовать тест делегирование полномочий[6]. В этом тесте можно подойти методом от противного к проблеме установления степени демократичности стиля организации.

В результате проведенного исследования должна возникнуть определенная социально-экономическая модель организации, которую мы сможем представить в нескольких взаимосвязанных ракурсах: от финансово-хозяйственных показателей перейдем к оценке системы мотивации персонала и представим эти показатели на фоне существующего стиля руководства в организации.

Одной из задач компании было построение сильной корпоративной стратегии как фундамента для мотивированных специалистов.

Процесс формирования стратегии также должен опираться на методический аппарат. На стадии стратегического анализа осуществляется осознание миссии организации и видения ее развития, на основе которых происходит формирование стратегических целей. Процесс определения стратегических целей является итерационным и основан на анализе внешней и внутренней среды и сводном анализе позиции организации[7].

Анализ внешней среды предполагает изучение макроокружения и рыночной среды предприятия. Организация является элементом внешней среды и успешно функционирует при условии соответствия ей. Одновременно внешняя среда является источником ограниченных ресурсов для многих субъектов хозяйствования, которые необходимы для поддержания их деятельности и внутреннего потенциала на должном уровне. Существует возможность неполучения предприятием необходимых ресурсов, что может привести к негативным для него последствиям[8].

Анализ внутренней среды вскрывает внутренние возможности и потенциал субъекта хозяйствования, на которые он может опираться в конкурентной борьбе. Составляющими внутренней среды являются производственный, финансовый, инвестиционный, маркетинговый, организационный компоненты.

Предлагаю использовать недорогие и эффективные вторичные исследования. Вторичные исследования иначе называют кабинетными, так как для их проведения не нужно выходить из собственного офиса. Для их проведения используют внутренние и внешние источники.

Предлагается использовать следующие внутренние источники — отчеты по предпринимательской деятельности, отчеты о продажах, беседы с сотрудниками, данные из книги жалоб и предложений и другая внутренняя документация и информация.

Доступные внешние источники — СМИ, публикации различных исследовательских и консалтинговых компаний, рекламные и иные материалы конкурентов, интернет-ресурсы (сайты конкурентов, тематические сайты, исследования), находящиеся в открытом доступе. В ходе исследования требуется изучить всю найденную по теме информацию и подготовить выводы[9].

Существуют методы, которые помогают сделать кабинетное исследование: STEP-анализ (или PEST), модель Портера, GAP-анализ, SWOT-анализ, матрица Ансоффа, матрица BCG.

Для исследования системы мотивации будет сформирована выборка, максимально учитывающая характер совокупности. Для этого в ней должны быть учтены все составляющие структуры персонала. Поскольку организация небольшая – то предлагается охватить все 100% персонала.

Во избежание получения неадекватных данных следует позаботиться о конфиденциальности получаемой информации, о правильной научной интерпретации полученных данных. Исследование должно быть проведено в интересах всего коллектива и компании, поэтому на начальном этапе не должно быть постановки субъективных посылок, могущих повлечь погрешности в дальнейшем. Не нужно навешивать ярлыки и выстраивать догмы – нужно получить результаты и попытаться обсудить тренды с коллективом, даже если итоги будут весьма нелицеприятны.

Руководство компании заинтересовано в непредвзятой оценке ситуации, поэтому санкционировало проведение мероприятий. Это повышает достоверность полученных в ходе исследования данных, так как работники организации будут уверены, что их мнение послужит основой для проведения позитивных реформ, в которых заинтересовано и руководство. Коммерческая организации, в отличие от склонной к стагнации российской государственной структуры в фазе нефтяного изобилия не может позволить себе остановиться в развитии. Мы видим как отражается застой в менеджменте государства на общей ситуации: цены на нефть растут а стабильность общества падает.

Поэтому проведенная диагностика должна показать пути реорганизации и изменений. После анализа всего вышеизложенного команда топ — менеджеров должна переосмыслить, разработать и принять новые корпоративные ценности: миссию, цели, задачи, стратегию развития компании и ее кадровую политику.

Роль исследователя – активная, так как на его плечи ложится проведение всех типов исследования и обработка результатов.

План проведения исследования предлагается следующий:

1. количественные исследования (данные финансовой отчетности, кадровых отчетов и т.д.)
2. Дополнительный обзор литературы с целью определения оптимальных методов опроса– 5 раб. дн.
3. Формирование тестовых методик – 2 раб. дн.
4. Запись теста в компьютерной программе – 2 раб. дн.
5. Проведение опроса – 7  раб. дн.
6. Обработка результатов– 5 раб. дн.
7. Формирование отчета по опросу – 2 раб. дн.
8. Кабинетное исследование внешней и внутренней среды фирмы – 10 раб. дн.
9. Формирование отчета по кабинетному исследованию – 3 раб. дн.
10. Генерация предложений по изменениям – 2 раб. дн.

Предполагается, что  ООО «Хартия» может использовать план защиты компании:

1) Сбытовая политика.

Цель: увеличение объемов услуг и прибыли компании, обеспечение лояльности клиентов и потребителей;

Региональная политика компании:

В компании работают опытные менеджеры по региональному развитию и брокеры и финансисты. Перед ними нужно поставить задачу повысить объем продаж в регионах.

2) Внешний PR и создание нового, более привлекательного имиджа компании.

Цель: формирование положительного общественного мнения о компании на внешнем рынке, опровержение и нейтрализация негативных слухов о компании.

Разработать и осуществить план PR- мероприятий:

• Налаживание и поддержание контактов с СМИ, подготовка и размещение пресс-релизов;
• Подготовка и публикация ряда статей в СМИ о продукции компании, ее достижениях, возможностях профессионального и карьерного роста в компании,
• Интервью с руководством компании, опровергающие распространяемые конкурентами слухи — при профессиональном подходе можно не только нейтрализовать негативную информацию, но и выставить действия конкурентов как неэтичные методы ведения бизнеса;

3) Корпоративная политика компании

Цель: выстраивание корпоративной среды, когда сотрудники не только имеют сопоставимый уровень вознаграждения, но также понимают и разделяют ценности компании, понимают свою роль и задачи, возможности своего профессионального и карьерного развития в компании, получают признание своих заслуг со стороны руководства и коллектива.

С учетом новых стратегических целей и задач компании выстраивать новую, корпоративную культуру, честную по отношению к сотрудникам:

• Разработать привлекательную систему мотивации (материальной и нематериальной) с учетом интересов сотрудников, включая систему награждения лучших сотрудников;
• Для этого поручить HR-отделу подготовить специальные анкеты для выявления мотивации сотрудников, их потребностей и профессиональных интересов;
• Выстроить эффективную систему внутрикорпоративных коммуникаций для повышения результативности работы сотрудников, повышения их мотивации и управления информацией;
• Внутренний PR и формирование положительного имиджа компании в глазах сотрудников, управление слухами: информация о целях, задачах, достижениях компании, ее подразделений и отдельных сотрудников, положительные отзывы клиентов, партнеров, награды, публикации в СМИ, участия в выставках, конференциях, профессиональных форумах, партнерских программах и т.п.
• Разработать план проведения корпоративных мероприятий, способствующих сплочению коллектива и начать формирование новых корпоративных традиций, обеспечивающих в будущем лояльность сотрудников, их вовлеченность и приверженность компании, дальнейшую трансляцию корпоративных ценностей новым сотрудникам, клиентам, партнерам компании;

4) Кадровая политика

Цель: формирование штата высокопрофессиональных, мотивированных и лояльных компании сотрудников.

В компании работают опытные сотрудники HR- отдела. Поручить им разработать новые источники привлечения перспективных сотрудников, сформировать новый отдел продаж с учетом мотивации кандидатов, разработать систему адаптации новичков, привлекательную систему мотивации, методы удержания и обеспечения защиты компании от переманивания сотрудников со стороны конкурентов, выстроить работу по обучению и планированию карьеры сотрудников с учетом потребностей компании и их личной заинтересованности. Обязать отдел персонала проводить с увольняющимися сотрудниками «Выходное интервью».

• При найме новых сотрудников необходимо оценивать их мотивацию и соответствие их личностных ценностей ценностям компании. Для этого разработать специальные анкеты, опросники.
• С учетом индивидуальных мотивирующих факторов сотрудников компании разработать систему мотивации;
• При найме новых сотрудников не следует приукрашивать ситуацию, сложившуюся в ООО «Хартия», зато нужно рассказать о возможностях и положительных моментах работы в компании.
• Планировать обучение и карьерное продвижение сотрудников с учетом их пожеланий и составлять индивидуальный план развития: они должны понимать и правильно оценивать свои карьерные возможности в компании.
• Пересмотреть отношение к бывшим сотрудникам, выявлять и анализировать причины увольнения. Для этого разработать «Анкету увольняющегося сотрудника», применять «Выходное интервью» с целью выявления проблем и нейтрализации негатива.

Перестать относится к увольняющимся сотрудникам, как к врагам. С пониманием относиться к причинам, побудившим сотрудника покинуть компанию. Расставаться с увольняющимися сотрудниками корректно, во избежание обид и распространения негативной информации. В этом случае, вероятнее всего, бывшие сотрудники не будут предпринимать действия во вред компании, где они многому научились.

Методы привлечения и удержания сотрудников:

1. Можно пригласить на работу в головной офис в качестве поощрения лучших региональных представителей. Это опытные брокеры, которые уже хорошо зарекомендовали себя в работе, знают продукцию компании и проявляют лояльность к ней. В этом случае дополнительными мотивирующими факторами для удержания этих сотрудников могут стать дотации на оплату жилья или предоставление служебной площади.
2. Привлекать на работу в компанию студентов и выпускников ВУЗов.

Поручить сотрудникам HR – отдела наладить работу с преподавателями, разработать и внедрить план привлечения молодых специалистов:

• Информировать будущих выпускников о перспективах работы в компании, ее продукции, корпоративных обучающих программах, открывающихся вакансиях и т.п.;
• Проводить стажировки, Дни открытых дверей, Дни карьеры для привлечения в компанию молодых перспективных сотрудников;
• Предоставить студентам возможность работать по «гибкому графику»;
• Предложить ВУЗам партнерские программы по дополнительному обучению будущих специалистов – привлекать на дополнительные учебные программы, «заточенные» для нужд компании учащихся, специально отобранных из числа студентов. Такое обучение помимо теоретической подготовки и тренингов может включать в себя практическую деятельность в рамках компании, а в дальнейшем – предоставление постоянной работы.

Таким образом, компания может воспитать лояльных, получивших специальное обучение и практические навыки молодых сотрудников, приверженных ее корпоративным ценностям, а студенты могут приобрести не только дополнительные знания, но и практический опыт по специальности, а в дальнейшем – работу на постоянной основе. Для удержания сотрудника можно заключить с ним договор на обучение, согласно которому компания оплачивает расходы на обучение, а учащийся обязуется отработать в компании, например, не менее полутора лет. В случае увольнения сотрудника по собственной инициативе обязать его компенсировать стоимость обучения.

 

 

Список литературы

1. Анкета помещена в книге: Пономарёв И. П. Мотивация работой в организации. — М.: Eдитopиaл УРСС, 2004.
2. Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Комплексная методика стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 16.
3. Исаев Д. Современные модели стратегического управления // Финансовая газета, 2008, N 32.
4. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические (практикум). — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010.
5. Развитие агентской сети страховой компании. Методическое пособие. Книга 1 / А.В. Брюханова, Ю.Ф. Кушелев, В.В. Перемолотов и др. М.: БДЦ-Пресс, 2006.
6. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002. С. 106.
7. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006.
8. Сироткина И.В. Вторичные маркетинговые исследования // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ, 2008, N 12.
9. Стиль руководства коллективом [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://bgumanagement2009.narod.ru/test/test_18.html, свободный. — (Дата обращения — 10.04.2012)

[1] Развитие агентской сети страховой компании. Методическое пособие. Книга 1 / А.В. Брюханова, Ю.Ф. Кушелев, В.В. Перемолотов и др. М.: БДЦ-Пресс, 2006. С. 65.

[2] Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006. С. 193–195.

[3] Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические (практикум). — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. С. 674-676.

[4] Анкета помещена в книге: Пономарёв И. П. Мотивация работой в организации. — М.: Eдитopиaл УРСС, 2004.

[5] Стиль руководства коллективом [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://bgumanagement2009.narod.ru/test/test_18.html, свободный. — (Дата обращения — 10.04.2012)

[6] Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002. С. 106.

[7] Исаев Д. Современные модели стратегического управления // Финансовая газета, 2008, N 32.

[8] Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Комплексная методика стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 16.

[9] Сироткина И.В. Вторичные маркетинговые исследования // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ, 2008, N 12.