ОГЛАВЛЕНИЕ
1 Осуществить выбор моделей и методов, пригодных для анализа внешней и внутренней среды.. 3
2 Осуществить выбор источников информации и метода сбора данных. 6
Введение
Прежде всего, хотелось бы высказать несколько соображений по поводу ситуации кейса. Как видно из задания, дело склоняется к формализации процедуры анализа и принятия решений по западному образцу. Однако в условиях России это может иметь особый контекст. Не случайно же у нас и демократия специальная, разработанная для российский условий. Формируется и свой рыночный механизм, так же, надо полагать адаптированный… Нужно подчеркнуть, что формализация процедуры анализа и планирования не должна привести к выхолащиванию самого процесса, так как по сути эта процедура будет механизмом обеспечения уже имеющегося стратегического мышления менеджеров. Для небольшой компании, какой является та, что мы сейчас будем пристально изучать, для выживания жизненно необходимы инстинкты самосохранения менеджеров и всех сотрудников. Город для консалтинга невелик и все его веяния при желании можно почувствовать. Другое дело если чутье не обостренное. Здесь надо отметить, что, скорее всего, формализация процедуры будет положена в основу только нарождающегося стратегического подхода в организации, обжегшейся на кризисе. Это явление положительно, независимо от побудительных причин, скажется на организационной культуре компании, для чего следует использовать методы трансляции стратегических установок на уровень персонала. В целом же, без сомнения, использование системы стратегического анализа помогает определить пути решения выявленных проблем организации, а также определить дальнейшую стратегию развития организации. Главное не довести идею до абсурда: стратегия ради стратегии и план ради плана.
1 Осуществить выбор моделей и методов, пригодных для анализа внешней и внутренней среды
На стадии стратегического анализа осуществляется осознание миссии организации и видения ее развития, на основе которых происходит формирование стратегических целей. Процесс определения стратегических целей является итерационным и основан на анализе внешней и внутренней среды и сводном анализе позиции организации[1].
Здесь надо особо подчеркнуть, что процесс выработки стратегии организации, несмотря на долгосрочность его характера, подлежит непрерывному контролю. Если ответственные за стратегию рассматриваемой компании обладают развитой интуицией, то они смогут обойтись без формализации этого этапа. Надо сказать, что турбулентность внешней среды в связи с глобализацией не позволяет даже мировым гигантам с развитыми методами анализа внешней среды делать качественные прогнозы. Это, например, пресловутые прогнозы цен на нефть, которые корректируются по рыночным (весьма трудно предсказуемым трендам). В пример можно привести очень подвижную динамику рынка сотовых телефонов, где лидерство очень неустойчиво а мода на аппараты вообще не поддается никакому разумному объяснению. Так, например, недавно компания Motorola была одним из лидеров мирового рынка мобильных телефонов, сейчас она все больше сдает позиции конкурентам. Среди проблем, осложняющих положение Motorola, эксперты называют недостаточно широкий ассортимент новых продуктов и усиление конкуренции со стороны Apple, Sprint Nextel и других компаний. Кроме того, в условиях снижения спроса на фоне кризиса всем поставщикам сотовых телефонов приходится снижать цены[2].
Таким образом, Motorola неправильно оценила факторы внешней среды и неправильно перераспределила свои внутренние ресурсы. На этой ноте определимся, какие факторы мы будем подвергать мониторингу.
Анализ внешней среды предполагает изучение макроокружения и рыночной среды предприятия. Организация является элементом внешней среды и успешно функционирует при условии соответствия ей. Одновременно внешняя среда является источником ограниченных ресурсов для многих субъектов хозяйствования, которые необходимы для поддержания их деятельности и внутреннего потенциала на должном уровне. Существует возможность неполучения предприятием необходимых ресурсов, что может привести к негативным для него последствиям[3].
Анализ внутренней среды вскрывает внутренние возможности и потенциал субъекта хозяйствования, на которые он может опираться в конкурентной борьбе. Составляющими внутренней среды являются производственный, финансовый, инвестиционный, маркетинговый, организационный компоненты.
Поскольку поставлена цель сделать процесс анализа недорогим, то следует остановиться на вторичных исследованиях. Вторичные исследования иначе называют кабинетными, так как для их проведения не нужно выходить из собственного офиса. Для их проведения используют внутренние и внешние источники.
Внутренние источники — это отчеты по вашей предпринимательской деятельности, отчеты о продажах, беседы с сотрудниками, данные из книги жалоб и предложений и другая внутренняя документация и информация.
К внешним источникам относятся СМИ, публикации различных исследовательских и консалтинговых компаний, рекламные и иные материалы конкурентов, Интернет-ресурсы (сайты конкурентов, тематические сайты, исследования), находящиеся в открытом доступе. В ходе исследования требуется изучить всю найденную по теме информацию и подготовить выводы[4].
[1] Исаев Д. Современные модели стратегического управления // Финансовая газета, 2008, N 32.
[2] Motorola увязла в убытках // http://www.sotovik.ru/news/motorola-ubitki.html
[3] Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Комплексная методика стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 16.
[4] Сироткина И.В. Вторичные маркетинговые исследования // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ, 2008, N 12.