Пример целей с разной степенью конкретности
а) Добиться узнаваемости новой торговой марки у клиентов целе
вого сегмента.
б) Добиться того, чтобы 60% клиентов, относящихся к целевому
сегменту, устойчиво отличали нашу новую торговую марку.
в) Добиться того, чтобы 60% клиентов, относящихся к целевому
сегменту, ассоциировали новую торговую марку с нашей компанией и
положительно о ней откликались.
Подавляющее большинство исследований полностью или частично подтвердили предположение, что постановка конкретных целей при нро-чнх равных условиях ведет к большей продуктивности по сравнению с постановкой нечетких целей (продуктивность здесь понимается как получение результата в соответствии с поставленной целью). Это вполне объяснимо: человек отчетливо представляет тот результат, который он должен получить, и каждый раз сверяется с тем, насколько он подошел к цели, выявляя, надо ли ускорять или замедлять скорость своего движения, корректировать суть и направленность действий и т.п.
■ Реалистичность цели.Следует обратить внимание, что критерий
реалистичности может быть применен только к целям, которые необхо
димо достигнуть. Участники определяют реалистичность целей посред
ством самооценки своих ресурсов (своего потенциала) и соотнесения их
с содержанием цели. Психологическим аналогом «реалистичности» це
лей является уровень притязаний и его адекватность. Уровень притяза-
ний определяется как степень трудности цели, к которой стремится дан ная группа. Соответственно, цели могут быть трудными или легкими. Од новременно возникает другая очень похожая пара: сложные и просты) цели. Рассматривая эти понятия в практическом применении, необходи мо их операционализировать (какие цели считать трудными, а какие сложными).
Сложной целью можно назвать цель, которая «сложена», т.е. составлв' на из нескольких целей, взаимоограничивающих друг друга. Более того конкретизация цели может привести к ее усложнению. Продолжим рассмотрение примера с новой торговой маркой.
Пример сложной цели
«В течение первого года при инвестициях до 500 тыс. у.е. добить| ся того, чтобы 60% клиентов, относящихся к целевому сегменту, ас| социировали новую торговую марку с нашей компанией».
Данный пример демонстрирует соприсутствие в одной цели сраз>
трех целей, которые ограничивают друг друга. Основная цель — это уз<
наваемость новой марки. Одна ограничивающая цель — короткий cpoii
(один год). Другая ограничивающая цель — минимум инвестиций (дс|
500 тыс. у.е.). Таким образом, чем больше в одной цели задано другие
ограничивающих целей-условий, тем она сложнее. [
Реалистичность цели со стороны ее сложности означает принципи* альную возможность ее достижения при наличии заявленных целевых взаимоограничений. Человек или команда оценивают адекватность цели с точки зрения своей способности вписаться в узкие рамки и найти, придумать способы достижения цели, не нарушая заданных ограничений.
Трудной целью можно назвать такую цель, достижение которой требует от человека труда, регулярного приложения усилий, направленных на преодоление возникающих препятствий. Усилия в данном случае опрет деляются как количество личного и рабочего времени, эмоциональных сил, финансовых, человеческих и других ресурсов, затраченных на достижение цели. Иначе говоря, трудность или легкость цели обуславливав ет понимание объема усилий, которые потребуются для достижения цели.
Парадокс заключается в том, что сложные цели могут оказаться очень легкими в своем достижении, т.е. требовать небольшого количества усилий. Для этого необходимо найти решение, снимающее целевые взаимоограничения. Сама по себе реализация этого решения может быть очень простой. Г. П. Щедровицкий называл такой способ «проектное решение». В одной из своих лекций по методологии и философии организационно-управленческой деятельности, прочитанных в 1988 г., он описал наглядный пример сложной (со многими взаимоограничениями), но легкой (с точки зрения ресурсоемкости) цели.
В администрацию одной очень крупной фирмы стали поступать жалобы от служащих по поводу плохой работы лифтов. Количество сотрудников увеличилось, и внизу, в холле, начали возникать очереди. Была поставлена цель — предельно сократить очереди без перестройки помещений и покупки новых подъемников при минимальной модернизации имеющейся техники. Достижение этой цели оказалось достаточно легким. Было предложено убрать из лифтов зеркала и повесить их внизу, в холле, перед лифтами. Так сокращалось время пребывания сотрудников в лифте (ранее лифт задерживался на каждом этаже по 10-20 секунд и более), в холле люди становились в очередь у зеркал и не спешили к лифту.
Оценивая адекватность цели с точки зрения ее трудности, участники прежде всего определяют, хватит ли имеющихся ресурсов (как матери-нльных, так и нематериальных) для достижения поставленной цели. Таким образом, сложность цели задается количеством взаимоограничива-инцих условий, а трудность цели определяется ее ресурсоемкостью.
Придерживаясь вышеизложенных принципов, участники смогут облечь свои интересы в рациональную форму. Каждый участник должен рационально сформулировать для себя командные цели, которые ему было Г)1)1 интересно достигать. Согласование рациональных интересов предполагает прохождение нескольких шагов (анкетный материал см. в приложении 11).
1. Актуализация персональных рациональных интересов. Участники
индивидуально в письменном виде отвечают на вопрос: Какой должна
быть наша компания через ... года (лет), чтобы я работал на достижение
;|той цели, засучив рукава? Предварительно необходимо задать и объяс
нить три принципа (понятности, конкретности и реалистичности).
2. Коллективная верификация (проверка) представленных рациональ-
мых интересов на соответствие заданным принципам. Каждый участник
итучивает результаты своей работы. Команда совместно принимает ре
шение о степени соответствия предложенных целей каждому принципу.
()сновная задача — помочь участнику доформулировать свою цель так,
чтобы она отвечала заданным требованиям.
3. Поиск общих целевых оснований. Участники анализируют индиви
дуальные цели друг друга и выделяют то общее, что присутствует в каж
дой предложенной цели. Задача минимум — сгруппировать индивиду
ал ьные цели (или их элементы), найдя основания, их объединяющие. За
дача максимум — выработать разделяемый рациональный ориентир,
который был бы интересен для всех участников.
Важно отметить, что цифры, показатели, сроки, в которых формулируются рациональные интересы, возникают условно, т.е. без специальных расчетов и исследований. Точность таких прогнозов тоже всегда условна. Она определяется владением конкретными фактами о рыночной и внут-
риорганизационнои ситуации, адекватностью групповой самооценки и др. Нельзя исключать и того, что группа совместно склонна принимать более рискованные решения, чем ее члены по отдельности. Таким образом, интуиция может подвести «в деталях» и предложенные показатели окажутся недостаточными, завышенными или заниженными. Это означает, что рациональные интересы, в принципе, не могут стать стратегическими целями, которых должна достичь организация. Последние необходимо вырабатывать, уточнять и корректировать в рамках выбранной стратегии на основе специальных расчетов и исследований, но эта работа относится скорее к планированию, нежели к согласованию видений. Однако рациональные интересы могут и должны выступать в качестве критериев для определения магистрального направления движения команды. Именно они обеспечивают связь мечтаний, идеалов с фактической действительностью, в которой находится команда.