Деловые игры и предметно-функциональное позицирование в команде
Команды формируются для совместного решения профессиональных задач, поэтому вряд ли можно говорить о полноценном командообразо-иании, если не моделируются условия, в которых группа сможет пройти 11 редметную деловую сыгровку.
Существует множество определений понятия «деловая игра». Одно из i юрвых описаний сущности подобных игр было предложено М. М. Бирштейн, которая являлась разработчиком и участником едва ли не первой в мире деловой игры, проведенной в 1932 г. на Лиговском заводе пишущих машин: «Деловая игра — это средство развития творческого, прбфессио-11ального мышления, в ходе ее человек приобретает способность анализировать специфические ситуации и решать новые для себя профессиональные задачи. Деловая игра имитирует вполне конкретные условия i гроизводства, деятельность и отношения работающих. Ее участники должны ставить на первый план не игровую цель, а познавательную (точнее, еамовоспитательную). Выполнение участниками игровых правил и следование профессиональным нормам — необходимая предпосылка индивидуальных и совместно принимаемых решений в рамках отведенной каждому роли. Наконец, участники создают, разыгрывают и разрешают проблемные ситуации, общаясь друг с другом» [Бельчиков, Бирштейн, 1989. С. 17].
Деловые игры, таким образом, позволяют моделировать существенные стороны совместной управленческой или проектной деятельности, те проблемы и задачи, с которыми команде приходилось, приходится или ещё придется столкнуться. Именно имитация реальной совместной деятельности позволяет активизировать процессы внутреннего предметно-функционального позиционирования. Решая новые актуальные профессиональные задачи, участники вынуждены выстраивать или пересматривать структуру предметно-функционального взаимодействия, способы принятия решений, принципы распределения благ.
Участвуя в деловых играх, члены команд с удивлением обнаруживают, что малоприятные в межличностном общении люди демонстрируют профессионализм и самоотверженность, спасая команду от неминуемой гибели (проигрыша, развала, расформирования). Случается и обратное: коллеги, всегда откликавшиеся на предложения вместе покурить или пообедать, те, с кем было интересно обсудить корпоративные новости и бытовые проблемы, оказываются слабыми в профессиональном плане и к тому же не желающими этого признавать. Именно имитация деловой сферы жизнедеятельности команды и актуальных рабочих задач провоцирует участников проявлять свои профессиональные амбиции, способности, свое отношение к работе и к команде. Ведь для взрослого человека его профессиональная позиция нагружена глубокими личностными смыслами, имеет ценностную подоплеку. Данный тезис особенно применим к управленцам и проектным специалистам, для которых профессионализм является ядром их Я-концепции. Как ни странно, такие люди сильнее обижаются на фразу «Ты никчемный специалист» или «Твой профессиональный вклад абсолютно бесполезен», чем на высказывание «Ты никчемный человек».
Чтобы преодолеть смоделированные в игре затруднения и проблемы, участникам приходится выходить за рамки своей профессиональной деятельности, «вступать» на профессиональную территорию друг друга. Это провоцирует возникновение предметно-функциональных конфликтов, когда каждый участник стремится «защитить» свою предметную область от посягательства других членов команды. Конфликты иного рода возни- i кают, когда каждый участник понимает, что та или иная проблема лежит? за рамками его компетенций и профессиональных интересов. Участники^ не могут договориться о том, кто же возьмет на себя ответственность за| решение задач, в которых никто из присутствующих не разбирается. \
Только в деловых играх возникает возможность настоящего предмет-1 но-функционального позиционирования членов команды. Игроки стал-1 киваются с внутренними противоречиями совместной деятельности. Кого отправлять на презентацию проекта, на переговоры о покупке информации и т.н.? Того ли, кто лучше разбирается в содержании проблемы, но
i юдостаточно коммуникативен, или того, кто является отличным перего-норщиком, но слабо понимает в предмете? Как принимать такие и другие решения — всем вместе или делегировать полномочия члену команды, компетентному? Разрешая подобные противоречия, команда порождает систему компенсаторных механизмов. Одним из них будет, к примеру, работа членов команды в парах, когда достоинства одного участника сглаживают недостатки другого.
Зачастую предметно-функциональные конфликты между членами команды имеют скрытые, малоосознаваемые истоки. В деловых играх участникам приходится действовать на пределе своего профессионализма, ставя его под сомнение, выходя за его рамки, т.е. выявлять и переустанавливать границы профессионального самосознания. Иначе говоря, осуществляется переосмысление всех элементов Я-концепции, включая мотивы, ценности, идеалы, которые определяют персональные и коллективные решения, поступки, выбор. Именно деловая игра, точнее, итоговая рефлексия произошедших в ней событий позволяет выйти на открытое обсуждение ценностных оснований использованных в игре форм принятия решений, типов лидерства и руководства, принципов оценки персонального вклада и распределения вознаграждений, а также многих других командных «ответов» на «вызовы» игры.
Хотя деловые игры используются с целью командообразования довольно часто и имеются в арсенале большинства наиболее авторитетных консультантов в области формирования управленческих и проектных команд, они далеко не всегда проектируются в качестве возобновляемой технологии. Зачастую игры разрабатываются «под заказ» и неотторжимы от ситуации, под которую были созданы. Одна и та же деловая игра не может быть повторена дважды. Деловые игры прежде всего имитируют содержание конкретной проектной, управленческой действительности со свойственными только ей правилами, процедурами, контрагентами, подструктурами, проблемами. Одна и та же игра просто не сможет быть адекватной новым (другим) условиям. Участники такой игры, а точнее, ее заказчик, скажут, что она «не про нас», «у нас все по-другому». Каждая деловая игра имеет оригинальный сюжет. Тем не менее наиболее знаменитые и технологичные игры находят освещение в литературе. Примерами могут служить «Тимополия» М. Белбина [Белбин, 2003. С. 3-14] или «Пивная игра» Слоуновской школы менеджмента [Сенге, 2003. С. 51-73].
Несмотря на уникальность деловых игр, имеется некоторый минимальный игротехнический набор процедур и приемов, которые переносятся из одной деловой игры в другую.
Игровые группы, их члены, а также процедуры и правила взаимодействия обычно объединены здесь единой сюжетной линией. Это означает, что между собой взаимодействуют не просто группы и люди (как, напри-
мер, в стратегических играх), а отделы, комитеты, комиссии, фирмы, об-!
щественные организации, и их деятельность регулируется гласными и (или) ■;
негласными правилами, которые копируются из действительности. \
Деловые игры строятся на чередовании этапов работы в группах и; этапов межгруппового взаимодействия. В конце каждого игрового этапа команды представляют и защищают свои решения, предложения, проекты, которые своим появлением воздействуют на моделируемую систему и вызывают изменение ее исходного состояния. Сведения об изменениях через систему оценивания деятельности участников и команд поступают обратно. Иначе говоря, победивший проект становится исходным материалом для других групп на следующем этапе игры при решении новых проблем. В этой связи система оценивания продуктов командной работы служит ключевой точкой, через которую происходит управление игрой и процессом командообразования. Сложность заключается в том, что оценивать приходится такие «умозрительные» продукты, как аналитические справки, бизнес-планы, стратегии, прогнозы, организационные: структуры, модели управления, которые зачастую невозможно проверить в рамках игры. Более того, деловые игры всегда многовариантны, и по этой причине в них не может существовать одного эталонного, правильного решения. Если в стратегических играх работоспособность технологии или конструкции легко увидеть собственными глазами, а в коммуникативных играх можно зафиксировать наличие факта договоренности между командами, то в деловых играх продукты деятельности команд могут быть оценены только экспертным путем.
Процесс экспертизы состоит из нескольких этапов.
Пока другие команды выполняют игровую задачу и разрабатывают проекты, решения, прогнозы, игровой экспертный орган(исходя из своей игровой роли) формирует список критериев и индикаторов, по которым будут оцениваться продукты деятельности команд. Сразу следует отме-. тить, что экспертная комиссия обязательно «вписывается» в сюжетную > канву игры и существует в виде того или иного социального института с соответствующими полномочиями, задачами и правилами функциониро-: вания. Критерии оценки могут свободно представляться всем командам или продаваться за игровую валюту в зависимости от сюжета игры. Однако вне зависимости от форм информирования о критериях оценки сам процесс оценки должен обязательно опираться на критерии, протоколироваться и представляться командам в виде обратной связи по ходу игры.
Затем команды представляют продукты своей деятельности на рассмотрение экспертному совету, комментируют и обосновывают свои решения.
Результатом экспертизы является выбор одной из команд, бизнес-решение которой признается лучшим и становится входным материалом
для других команд при выполнении новых заданий. Иначе говоря, команда, чей бизнес-проект экспертная комиссия сочтет лучшим, побеждает на данном этапе игры.
Таким образом, экспертному органу часто отводится эксклюзивное право выносить подобного рода вердикты, которые не должны ставиться под сомнение и быть безоговорочно приняты всеми участниками. В свя-;ш с этим игроки должны полностью доверять экспертам не только в профессиональном, но и в личном плане. Поэтому процедуре создания экспертного органа отводится особое внимание.
Самый простой способ сформировать экспертный орган — включить и него вышестоящее руководство, которое хочет понаблюдать, как образуют команду из его подчиненных, не принимая в нем активного участия. Однако командообразование — процесс интимный, личностно нагруженный, иногда приближающийся по своей сути (но не по форме!) к тренингу личностного роста, и в нем, как известно, нет места зрителям, там все участники. Становясь членами экспертного органа, руководители входят в игру в соответствующих ролях, сохраняя свой прежний статус и выполняя привычную работу — оценивая деятельность подчиненных, но по новым правилам и принципам. Таким образом, через высокий игровой статус экспертного органа обеспечивается «психологическая безопасность» руководства, желающего присутствовать на процедурах командообразо-вания.
Зачастую экспертов целесообразно формировать из самих игроков, однако этот процесс должен быть специально продуман. Помимо того что в экспертный орган должны войти участники, наиболее компетентные в теме деловой игры, другие игроки должны официально выразить им вотум доверия. Процесс создания экспертного органа одновременно должен решать три задачи: 1) выявление компетентных лиц; 2) утверждение высокого игрового статуса института экспертизы; 3) обеспечение его формальной и неформальной легитимности. Все три задачи, включая и погружение участников в деловую игру, можно решить за счет собственно выборов представителей в экспертный орган и проведения предвыборной кампании.
Предвыборная кампания начинается с того, что ведущий в контексте игрового сюжета объявляет статус, функцию, задачи, которые будут стоять перед экспертным органом. Далее инициируется процедура выдвиже-и ия и самовыдвижения кандидатов. Количество кандидатов должно быть как минимум на два человека больше, чем число мест в экспертном орга-i ie. Такой принцип обеспечивает не только возможность выбора, но и «психологическую безопасность» участников, которые не будут избраны в .жсперты (единственный проигравший может воспринять ситуацию примерно так: «Я хуже всех: всех выбрали, а меня не выбрали»). Если проиг-
равших участников как минимум двое, то ситуация ими воспринимается] не так категорично: «Я не один такой».
Существует несколько способов выдвижения кандидатов. Предло-,
жить кандидатуры может ведущий на основе рейтинга результатов пред-i
варительного тестирования профессиональных знаний и опыта, которые:
будут требоваться от участников в игре. Выдвигать кандидатов могут сами:
игровые группы. Здесь важно отметить, что выдвижению кандидатов'
должна предшествовать некоторая групповая работа на материале, близ
ком к будущим игровым проблемам. Только в этом случае члены каждой;
команды смогут адекватно оценить друг друга и выдвинуть достойную |
кандидатуру. В паре с другими способами можно также использовать про
цедуру самовыдвижения, когда каждый участник имеет право предло
жить собственную кандидатуру. Процедура самовыдвижения несет в себе
мощный игродинамический заряд. Она включает каждого участника в
игровой процесс, заставляя задуматься над вопросом «А готов ли я при
нять вызов и участвовать в предвыборной борьбе?». :
Вне зависимости от того, какие процедуры выдвижения кандидатур используются, необходимо обеспечить возможность самоотвода. Перед тем как список кандидатов будет утвержден и начнется предвыборная борьба, необходимо дать каждому претенденту возможность отказаться от участия в выборах. Процедура самоотвода минимизирует шанс того, что в экспертном органе окажутся участники без необходимой игровой мотивации. Ведь именно эксперты во многом будут являться образцом игрового поведения для всех остальных участников.
После того как список кандидатов в экспертный орган закрыт, начинается предвыборная борьба и агитация избирателей, которыми являются остальные игроки.
Предвыборная борьба обычно проводится в несколько этапов. Кандидаты готовятся к публичному выступлению перед избирателями. Тема доклада должна быть непосредственно связана с содержанием проблем, которые будут подниматься на игре. В это время другие участники или команды (если игровые группы уже сформированы) готовят список вопросов к докладчикам по заданной теме. Затем начинаются выступления кандидатов, после чего они отвечают на вопросы друг друга и избирателей. Прения завершаются всеобщим тайным голосованием. Если до начала предвыборной кампании были сформированы команды, то участники получают право голосовать за любого кандидата, кроме представителя своей группы (в противном случае их голоса не засчитываются). Подсчет голосов целесообразно проводить в присутствии наблюдателей от игроков (команд), чтобы избежать возможных обвинений в подтасовке результатов.
Проведя такую процедуру формирования экспертного органа, можно надеяться, что он будет не только состоять из квалифицированных участ-
инков, которые обеспечат содержательное развитие игры на качественном уровне, но и обладать высоким статусом и легитимностью.
Кроме игротехнических целей, подобный способ формирования экспертного органа позволяет решать собственно командообразующие задачи.
Во-первых, в команде появляются участники с признанной позицией ипутренних экспертов, к которым можно обращаться с вопросами и после .твершения игры. Возникает возможность использования экспертной власти, когда подчинение решению построено на основе его признания как более компетентного.
Создается прецедент переживания множественной идентичности. Члены экспертного совета вынуждены оценивать и сравнивать результаты работы как своих команд (членами которых они когда-то были), так и других групп. Эксперты стоят перед необходимостью выработки способов объективной оценки продуктов деятельности команд, которые бы минимизировали (усредняли) влияние «предпочтений собственной группы». Эксперты, которым не удалось доказать другим участникам свою беспристрастность, переизбираются.
Процесс перевыборов занимает много времени и случается довольно редко. Однако такая принципиальная игровая возможность необходима, поскольку именно она заставляет экспертов думать об обеспечении объективности своих оценок. Немаловажную роль в решении этой задачи играет принцип критериальности оценок, когда проекты, прогнозы, решения сравниваются и оцениваются экспертами по разработанным критериям. Таким образом, участники создают и осваивают нормы обсуждения, оценки и выбора одного решения из нескольких альтернатив, предложенных разными группами.
После формирования экспертного органа начинается основная часть деловой игры. Каждая команда получает свое техническое задание, вводную информацию и приступает к их исполнению. Как уже было сказано ранее, деловые игры создаются под конкретные ситуацию, команду и цели и следовательно, описать типовую деловую игру практически невозможно. По этой причине в качестве «истории одного случая» приведем описание сюжета и этапов деловой игры, которая была проведена для руководителей департаментов региональных отделений отечественного банка.
Пример деловой игры
Игра должна была способствовать скорейшему вхождению новой команды топ-менеджмента (членов правления) в систему сложившихся межличностных и деловых отношений, которые существовали в среде высшего управленческого состава банка. Кроме того, стояла цель продемонстрировать и задать ценность партнерского и открытого обсуждения различных точек зрения на проблему предстоящих
преобразований. Игра проходила в течение трех дней и заняла более 24 астрономических часов. Общее число участников, не считая организаторов игры, составляло 31 человек (26 человек — руководители департаментов, начальники отделов филиалов и центрального офиса, 5 человек — члены правления банка).
Игра моделировала основные этапы работы высшего управленческого звена по выведению нового, стратегически значимого продукта на рынок банковских услуг. Были заданы три игровые позиции. Члены правления вводились в игру в качестве сотрудников консалтинговой компании, которая помогает игровому банку выбрать новый стратегический продукт и вывести его на рынок. Участники игры, успешно прошедшие процедуру выборов в экспертный орган, становились членами правления игрового банка. Их основная функция заключалась в разработке критериев оценки, в самой оценке результатов работы команд, а также в распределении игровых бюджетов в соответствии с этими оценками. Остальные игроки были сформированы в пять межфилиальных рабочих групп, которые разрабатывали стратегию и тактику вывода перспективного, с их точки зрения, банковского продукта на рынок.
Игровая денежная система позволяла командам получать различные бюджеты в зависимости от рейтинга их проектов, который присуждался правлением банка. Бюджеты можно было тратить на покупку консультаций, отчетов и аналитических записок у консалтинговой фирмы, а также перераспределять свой бюджет в пользу других рабочих групп и правления, если команда считала, что чьи-то подсказки, помощь и информация помогут им в решении задачи. Оставшаяся сумма распределялась между членами команды в соответствии с их персональными вкладами. Функциональная необходимость консультаций обеспечивалась тем, что рабочие группы состояли из участников близкой специализации. Для выполнения поставленных игровых задач им требовались консультации у другого типа специалистов, которые находились в соседних группах или в консалтинговой компании.
Игра начиналась с введения игрового мифа. Участникам сообщалось, что с этого момента они являются руководителями высокого ранга в коммерческом банке под названием «КБ СТИКС», который очень похож на «...»(здесь сообщалось название банка, в котором они работают). Далее говорилось, что их пригласили на встречу с консалтинговой компанией, которая провела общую организационно-управленческую диагностику «КБ СТИКС». Затем начиналось первое игровое действие. Директор консалтинговой компании представлял ее сотрудников (ведущий игры и его ассистенты также выступали в их числе), историю существования, причины, по которым учредители банка «КБ СТИКС» заключили с ней договор. Затем другой представитель от компании кратко докладывал основные результаты диагностики внутреннего состояния банка и внешней рыночной ситуации (данный материал готовился совместно с реальными членами правления
до начала игры и отражал итоги совместного обсуждения темы «Основные факторы, препятствующие развитию нашего банка»).
Следует сразу оговориться, что первый заместитель правления банка играл роль гендиректора консалтинговой компании, а председатель правления — роль обычного сотрудника, который выступал перед руководством игрового банка с отчетом. Такой игровой ход, с одной стороны, обеспечивал разрушение шаблона реальной иерархии, а с другой стороны, усиливал значимость игры — роль руководителя выдуманной фирмы принадлежала первому заместителю правления банка.
Затем проводился конкурс между участниками игры на право занять позицию в экспертном органе . Каждая из пяти ранее сформированных игровых команд выдвигала своего кандидата. Сам конкурс предполагал выступление конкурсантов по теме «Повышение конкурентоспособности банковских продуктов».
Далее имитировалась совместная деятельность по разработке и внедрению концепции вывода на банковский рынок стратегически значимого продукта. Рабочим группам, а также экспертному органу при содействии консультантов предстояло выработать перечень банковских продуктов, которые будут отнесены к разряду стратегически важных. Процедура состояла из трех этапов. Сначала команды проводили самостоятельную инвентаризацию продуктов и услуг, которые в настоящий период предлагает своим клиентам банк. Затем созывалась комиссия, в которую входили представители от пяти рабочих групп, экспертного органа и консалтинговой компании. Задача комиссии заключалась в том, чтобы выработать итоговый список имеющихся на данный момент банковских продуктов и услуг. Параллельно с деятельностью комиссии рабочие группы строили прогноз положения российского рынка банковских услуг спустя пять лет. По ходу игры две из пяти команд обращались в консалтинговую компанию за помощью в выработке прогнозов. Одна команда обратилась в экспертный орган за разъяснением критериев оценки предстоящих результатов работы.
Для выработки перечня стратегически значимых банковских продуктов каждой из пяти команд требовалось несколько типов разрозненной информации, которую необходимо было собрать. Во-первых, это список уже имеющихся продуктов и услуг. Во-вторых, прогноз состояния банковского рынка. В-третьих, информация от консультантов и экспертного органа. Члены команд были вынуждены не только распределить между собой задачи (кто куда идет), но и обеспечить сбор полученной информации. В результате каждая рабочая группа защищала перед экспертным органом и коллегами разработанный перечень стратегически важных продуктов. Экспертный орган, в свою очередь, по установленным им же критериям оценивал новизну и перспективность идей, а также их потенциальную воплотимость в жизнь.
Пока эксперты определяли рейтинг каждого бизнес-обоснования, каждая рабочая группа совместно с консультантами (организа-
торами игры) вырабатывала ключевые показатели эффективности внутрикомандной деятельности. Например, одна из команд к ключевым показателям отнесла не только продуктивность, но учла и социо-эмоциональный аспект. В качестве показателей продуктивности были названы степень проработки всех пунктов задания в отведенное время и бесплатно полученные консультации, полнота и употребимость принесенной информации, четкость выступления перед экспертами, точность ответов на вопросы. В качестве «психологических» показателей выступили: комфортность рабочей обстановки, включенность всех участников в выполнение задания, их инициативность и активность.
На основе таких показателей команды рассчитывали коэффициент трудового участия всех своих членов. За 100% принимался общий вклад группы в обеспечение эффективности совместной деятельности. Затем определялся количественный (в процентах) и качественный (что именно делалось) вклад каждого участника. С целью избежать «уравниловки» вводилось правило: разброс между максимальным и минимальным процентом не должен быть менее 10%. Затем представитель от каждой команды на общем собрании докладывал о результатах внедрения разработанных принципов анализа эффективности совместной деятельности и премировании членов команды. Консалтинговая компания проводила оценку результатов внедрения внутрикомандной системы управления по ключевым показателям и представляла обратную связь по ее итогам.
В результате первого этапа деловой игры появились две выигравшие команды. Одна команда получила признание экспертного органа за лучший перечень банковских продуктов, который был признан наиболее перспективным и потенциально воплотимым. Другая команда была выбрана консультантами в качестве лучшего примера широты и проработанности внутренней системы самооценки эффективности совместной деятельности. Обе команды получили наибольшие бюджеты на следующий этап работы.
Остальным командам предлагался выбор: либо принять выигравшие проекты в качестве базовых для работы на следующем этапе и получить за это 50% от основного бюджета, либо продолжить развивать свои проекты за 25% от основного бюджета. Выигравшие команды вступали в переговоры с представителями других команд с целью убедить их принять свой проект в качестве базового. В случае если условия устраивали обе стороны и между ними заключался договор, команда-победитель получала определенную сумму.
Только одна рабочая группа приняла решение использовать победивший проект (перечень перспективной продукции) в качестве исходного материала для выполнения поставленной задачи. Победившая модель оценки коэффициента трудового участия членов группы вообще не нашла признания среди других команд. Такое поведение участников во многом свидетельствовало об их вовлеченности в игру. Во главу угла ставились ценность коллективного продукта, готовность
его развивать, защищать и рисковать, а не только стремление получить дополнительные бонусы.
Второй, завершающий, этап игры был направлен на разработку бизнес-проекта по подготовке стратегически значимого продукта к его выведению на банковский рынок. Решение данной задачи потребовало от участников сосредоточения на содержательной стороне игры. При этом значимым препятствием стала особенность комплектования групп (схожесть выполняемых функций). Команды стояли перед выбором: контактировать с конкурентами или с представителями консалтинговой компании. Выбор был сделан в пользу последних. Число добровольных контактов с игровыми консультантами (настоящими членами правления банка), когда инициаторами встреч были рабочие группы, возросло минимум в три раза по сравнению с началом игры. Каждая из игровых групп обращалась к консультантам за помощью и советом минимум два-три раза. Игровой этап завершался представлением и защитой перед экспертным органом и коллегами бизнес-проекта по подготовке стратегически значимого продукта к его выведению на банковский рынок.
Участники хорошо понимали, что игра заканчивается и последний шанс поправить финансовое положение своей команды и себя лично — это провести подробный анализ результатов коллективной деятельности по ключевым показателям эффективности. Однако все-таки появилась одна рабочая группа, которая на последнем этапе игры практически скопировала ключевые показатели, выработанные на предыдущем этапе, немного изменив распределение процентов между участниками. Во многом это свидетельствовало о некотором выпадении ее членов из игровой действительности.
Вывод участников из игры (деролинг) осуществлялся через эмоциональное отреагирование игровых событий. Проводился аукцион. Участники покупали за игровую валюту сувениры от банка. После совершения покупки необходимо было назвать наиболее яркое игровое событие. Подавляющее большинство участников выделило два из них— конкурс на позиции правления банка (экспертного органа), а также публичные доклады о показателях командной эффективности и распределении коэффициентов трудового участия. Выбор этих событий вполне закономерен, ведь они предполагали внешнюю (хотя и игровую) оценку участников как профессионалов. В завершение команды получили обратную связь от организаторов игры относительно внутригрупповых и межгрупповых процессов, которые развертывались в ходе игры, и наметившихся тенденций.
Данная деловая игра представляет собой пример проведения рефлексии командных процессов без выхода участников из игрового мифа. Команды анализировали разные аспекты совместной профессиональной деятельности и «делали оргвыводы». Введение игровых позиций «членов правления банка» и «сотрудников консультативной фирмы», обеспечило профессиональную и иерархическую децентра-цию участников. Тем самым был задан партнерский формат делового
взаимодействия между новой командой правления и высшим руководством филиалов банка. Кроме того, было определено несколько стратегических линий совершенствования банковских продуктов. Полученные разработки легли в основу предложений, сформулированных руководством филиалов и высланных членам правления банка на обдумывание.
В заключение главы следует отметить, что, поскольку задачи, стоящие перед специалистами по командообразованию, весьма различны, их решение порой требует конфигурации разных игровых форм. Иногда программа сыгровки команды формируется из нескольких самостоятельных блоков, каждый из которых направлен на освоение того или иного аспекта командной жизнедеятельности. Однако наиболее часто комплексное командообразование представляет собой попытку сделать универсальную игру, в которой участники смогли бы освоить все одновременно: и внутригрупповое ролевое позиционирование, и межгрупповое взаимодействие, и предметно-функциональное позиционирование. Создать такую игру не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Однако после такой игры, кроме «событийного шока», участники командообра-зования вряд ли что-то смогут получить. Впечатление от участия в таких играх остается примерно такое: «Много что делали, малопонятно зачем, но в целом очень понравилось». Ценность же игр заключается в том, что они позволяют создавать «сильные» события — данный факт признан как организаторами игр, так и их участниками. При этом такие события должны не только оставлять эмоциональный след в памяти участников, но, самое главное, должны запускать процессы осмысления командной жизнедеятельности, которые и способствуют ее развитию.
Вопросы для обсуждения
1. В чем для участников и команд заключается ценность игрового опыта?
2. Как обеспечивается погружение участников в игровую действитель
ность?
3. Какие разновидности игровых состояний существуют и каким образом
они проявляются в поведении участников?
4. Охарактеризуйте значение конкурентных отношений между команда
ми в командообразовательных играх.
5. Какова роль групповой рефлексии в различных типах игр?
6. Что должно становиться предметом рефлексии в процессе проведения
стратегических, коммуникативных и деловых игр, а также после их
завершения?
7. В чем специфика задач командообразования, решаемых с помощью
каждого отдельного типа игр?
8. Какие проблемы возникают при выборе победивших и проигравших
команд и как они могут быть преодолены?
ГЛАВА 8