ПОСТРОЕНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ: ГРЕЙДИРОВАНИЕ, ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ (ЦЕЛЯМ), ЛЬГОТЫ И НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

«Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед вся суть в мотивации людей…»

Л. Якокка

Эффективно разработанная система мотивации и стимулирования достижений сотрудников определяет успех компании. Четкость и ясность целей, критерии оценки результата и прозрачный понятный расчет вознаграждения дает осознанное ответственное отношение работников организации к результатам своего труда, успешное выполнение планов, достижение целей компании.

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия.

Мотив – это внутреннее побуждение личности к определенному поведению для удовлетворения потребности.

Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые адресует предприятие работнику. Они подразделяются на материальные и нематериальные – рисунок 5.

Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.

На рисунке 5 представлена комплексная система мотивации и оплаты труда. Что бы эта система функционировала эффективно, необходимо, наличие в организации всех ее составляющих.

На сегодняшний день наибольший эффект дает совместное применение:

- системы грейдов – как метод эффективного формирования постоянной части заработной платы и создания системы профессионального и карьерного роста;

- разработка переменной части заработной платы на основе программы «Управления по целям» по принципу KPI ( Key Performance Indicators «Ключевые Показатели Эффективности»);

- формирование системы льгот (бенефитов) по принципу «Кафетерия» или «Шведского стола»

- разработка системы нематериального стимулирования на основе определения наиболее значимых для работников потребностей.

Рис. 5 Комплексная система мотивации и оплаты труда

4.1. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА И ОПЛАТЫ ТРУДА НА ОСНОВЕ ГРЕЙДИРОВАНИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ

Грейдинг (от англ. grading ) - классификация, сортировка, упорядочивание.

Грейдирование- это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной должности для предприятия.

Система грейдов- это система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода оценки сложности труда на конкретной должности.

Грейдинг – это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга – «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.

Система грейдов пришла к нам из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев.

На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения фонда оплаты труда, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д. Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.

Система оценки работ компании основана на утверждении, что в любой, даже уникальной должности, может быть определен и измерен набор общих факторов.

Принципы:

• одинаково ценные для компании специалисты должны одинаково оплачиваться.

• необходимо обратить внимание, что оцениваются должности (рабочие места), а не сотрудники их занимающие.

• оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь.

Отличия тарифной системы оплаты труда от системы, разработанной на основе грейдирования должностей представлены в таблице 25.

Таблица 25. Отличия между тарифной системой и грейдами

Преимущества грейдирования:

• формирование единых правил связи между квалификацией (Компетенцией) и должностным окладом сотрудника. Установление объективную ценность каждого сотрудника для компании;

• позволяет упорядочить заработную плату, избежать разброса зарплат внутри компании;

• повышает управляемость, т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности и что для того, чтобы получать более высокую зарплату, необходимо добиться того, чтобы работа была оценена более высоко. Этого можно достичь путем расширения должностных обязанностей, решения более сложных проблем, путем увеличения результативности, то есть взять на себя новые проекты и дополнительные обязанности;

• позволяет повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников;

• позволяет работнику получить представление о возможных изменениях его доходов при различных вариантах развития карьеры;

• позволяет увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50% за счет стандартизации, прописывания четких правил расчета и повышения окладов и большей прозрачности;

• позволяет качественно оценить персонал;

• позволяет привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда;

• понятная система грейдов повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию, снижается текучесть кадров, позволяет экономить на подборе персонала и обучении новых сотрудников

Задание 4.1.1. Оптимизация постоянной части заработной платы на основе оценки должностей и формирования сиcтемы грейдов (упрощенная методика)

Цель - освоение методики бально-факторного метода оценки рабочих мест и должностей организации по методу направляющих профильных таблиц Хея и приобретение практических навыков разработки системы должностных окладов на основе грейдирования должностей.

Постановка задачи

1) Изучить теоретическую часть.

2) Выбрать 10-12 должностей из разных категорий персонала (рабочие, руководители, специалисты, служащие).

3) Произвести оценку должностей на основе ниже представленной методике. Результаты представить в виде таблицы 29.

4) Разработать сетку должностных окладов на основе оценки должностей и рекомендации по организации служебно-профессионального продвижения работников.

5) Провести сравнительный анализ тарифной системы и грейдов, оценить эффективность предлагаемой системы оплаты труда.

Методические указания

Факторы, по которым оцениваются должности в организации представлены в таблице 26.

Таблица 26. Ключевые факторы (критерии) оценки должностей

Продолжение таблицы 26

Продолжение таблицы 26

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Например: А - 1 балл; В -2 балла; С - 3 балла; D - 4 балла; E - 5 баллов; F - 6 баллов.

Пример оценки должности генерального директора - таблица 27.

Таблица 27. Пример оценки должности

(Должность - Генеральный директор)

Пример распределение должностей по грейдам – таблица 28.

Таблица 28. Распределение должностей по нрейдам

Таблица 29. Итоговая таблица оценки должностей

Задание 4.1.2. Проведение оценки должностей, рабочих мест по балльно-факторному методу Эдварда Хэя

Постановка задачи

1) Изучить теоретическую часть.

2) Выбрать 10-12 должностей из разных категорий персонала (рабочие, руководители, специалисты, служащие).

3) Произвести бально-факторную оценку должностей на основе ниже представленной методике.

4) Результаты оценки занести в таблицу 39;

5) Проранжировать должности, объединить в группы;

6) Разработать сетку должностных окладов по грейдам (таблица 40);

7) Разработать предложения по организации служебно-профессионального продвижения работников на основе исследуемой системы;

8) Оформить работу.

Методические указания

Предлагаемая технология основана на связях оценки должности с измерением компетенций и эффективности сотрудника. Все должности в организации оцениваются на основе факторов, представленных на рисунке 6.

Рис. 6 Факторы оценки должностей

1. Фактор "Знания"

Фактор "Знания" включает все знания, навыки и способности, которые необходимы для приемлемого выполнения обязанностей на рабочем месте. Это относится не только к формальному образованию, но и ко всем ранее приобретенным знаниям. Для возможности оценки разнообразных работ определены три различных вида знаний:

• Профессиональные/предметные знания:знания практических и технических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей и профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте

• Сложность и разнообразие:эти навыки необходимы для успешной работы в сложных и разнообразных областях деятельности. Данный субфактор включает аналитические и концептуальные навыки необходимые для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработки и управлению подчиненными.

• Навыки взаимодействия с людьми:данные навыки необходимы для эффективного непосредственного межличностного взаимодействия с коллегами, командами, клиентами, общественностью, учитывая изменение уровня ответственности как внутри организации, так и вне ее.

Каждое рабочее место должно включать больше или меньше уникальных элементов знаний с различным балансом между данными тремя факторами.

1.1.Оценка по субфактору "Профессиональные/предметные знания"

Профессиональные/предметные знания охватывают знания практических процедур, специализированных технологий, профессиональных и теоретических дисциплин. Они располагаются в порядке возрастания от самых простых рутинных знаний до уникальных академических дисциплин. Профессиональные знания включают в себя навыки исследований, аналитические и мыслительные навыки. Профессиональные знания измеряются на глубину или широту,так как рабочее место может требовать обширных знаний в узкой области (глубина) или же поверхностных знаний о большом количестве вещей во многих областях (широта).

В таблице 30 описаны различные уровни Профессиональных знаний.

Таблица 30. Оценка по субфактору

«Профессиональные/предметные знания»

1.1. Оценка по субфактору "Сложность и разнообразие"

Данный субфактор включает уровень навыков, необходимый, чтобы иметь дело со сложностью и разнообразием. Он включает аналитические и концептуальные навыки, которые необходимы для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработки и управлению подчиненными.

Знания и навыки могут применяться для консультирования других людей или непосредственно для своей работы (у руководителей). Консультационная сложность и разнообразие свойственны тем рабочим местам, на которых требуется адекватно интегрировать руководящие требования, чтобы давать правильные советы и рекомендации. Работники на таких должностях часто принимают участие в планировании и проектировании изменений в содержании различных услуг, продуктов, политик, структуры и т.п.

Сложность и Разнообразие соотносятся с навыками использования ресурсов, урегулирования внутренних конфликтов и организации совместных работ по достижению общих целей. Чем больше сложность и разнообразие работы, тем больше знаний требуется для ее успешного выполнения.

Сложность и разнообразие могут увеличиваться по следующим основаниям:

• Число и объем выполняемых функций

• Число и объем оказываемых услуг

• Географические различия и специфика регионов

• Уровень применяемой технологии

• Уровень ответственности за конечный результат

Если нет потребности в интеграции функций, услуг или других элементов, за которые отвечает должность то субфактор "Сложность и Разнообразие" не используется или используется частично. Таблица 31 описывает различные уровни фактора «Сложность и разнообразие».

1.3. Оценка по субфактору "Навыки взаимодействия с людьми"

Данные навыки необходимы для непосредственного межличностного взаимодействия с коллегами, командами, клиентами, членами семьи, общественностью, учитывая изменение уровня ответственности как внутри организации, так и с другими организациями (таблица 32).

Таблица 31. Оценка по субфактору "Сложность и разнообразие"

Расчет баллов по фактору "Знания"

Расчет производится с помощью таблицы 33.

Хотя три фактора Знания имеют свои собственные шкалы, применяется эффект умножения, так как они не могут рассматриваться по отдельности. Влияя друг на друга, они увеличивают уровень их индивидуального вклада в общий уровень для фактора Знания.

Как считается общий балл для фактора Знания? Например: Если рабочее место имеет следующие оценки:

• Профессиональные знания F

• Сложность и разнообразие I

• Взаимодействие с другими людьми 3

Балл может быть рассчитан через комбинацию строки F, столбца I и глядя на 3 уровень навыка взаимодействия в этом столбце. Может быть три значения:

• 264

• 304

• 350

Рабочему месту соответствует среднее значение. Если профессиональному знанию была дана оценка F+, тогда надо выбрать большее значение. Если рабочее место имело оценку минус F (или в I) вы должны выбрать меньшее значение.

Таблица 32. Оценка по субфактору "Навыки взаимодействия с людьми"

Таблица 33. Расчет баллов по фактору "Знания"

При расчете конкретных значений баллов использовалось базовое положение метода Хея о том, что различия между уровнями субфакторов являются значимыми при шаге равном 15%. Таким образом, если значение балла для комбинации субфакторов С I 1 составляет 100 баллов, то для С I 2 = 100 + (15% от 100) = 115 баллов, а для С I 3 = 115 + (15% от 115)= 132

Таблица "Знания" также показывает какие комбинации трех субфакторов возможны (белый), маловероятны (серый) и невероятны (темносерый). Маловероятные оценки указаны в связи с тем, что опыт оценивания рабочих мест и результаты проведенного исследования, показали наличие маловероятных и практически невероятные комбинаций между тремя субфакторами. Это подтверждает, что определенный уровень "Профессиональных знаний" необходим для успешного выполнения некоторых уровней "Сложности и Разнообразия" или "Межличностного взаимодействия". Например, маловероятно, что при низком уровне "Профессиональных знаний" требуется 2 или 3 уровень "Межличностного взаимодействия"

2.Фактор «Творческий потенциал/Решение проблем»

Оценивается на основе таблицы 34.

Творческий потенциал - мера оригинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. В последнее время для обозначения творческого потенциала используется синоним Креативность (от английского термина creativity). Творческий потенциал показывает уровень самостоятельность мышления, его независимости от принятых правил и стандартов.

Творческий потенциал не используется, когда принятие решений сотрудником четко регламентировано и все принимаемые им решения должны соответствовать заранее оговоренным правилам. Творческий потенциал необходимо применять в тех случаях, когда нет однозначных правил принятия решений, например, при выполнении задач следующих видов:

Анализ Оценивание

Осмысление Подготовка выводов

Формирование гипотез Составление заключений

Разработка политик и программ

В основном творческий потенциал необходимо применять при решении проблем, т.е. ситуаций для которых нет однозначных правил разрешения. Характер проблем может быть:

• Технический

• Ориентированный на бизнес

• Ориентированный на программы

• Ориентированный на клиентов

• Исследовательский

• Административный

Фактор «Творческий потенциал/Решение проблем» имеет дело с использованием факторов «Знания» при классификации окружающей среды от строго контролируемой к неструктурированной. Творческий потенциал отражает строгие взаимоотношения между «мышлением, зависящим от окружающей среды» и «мышлением, меняющим окружающую среду». Когда мышление ограничено стандартами, охвачено прецедентами или ссылками на других, «Творческий потенциал» уменьшается. «Творческий потенциал» измеряется интенсивностью, с которой используются «Знания»: «Вы думаете тем, что вы знаете». Поэтому Творческий потенциал оценивается, как процент использования «Знаний».

Оценки уровней могут располагаться в диапазоне от 22% до 57%. От уровня к уровню оценка увеличивается с шагом 15% от предыдущего значения. Например: если первое значение 22%, то следующее будет 22+(22/100*15)=22+3,3=25,3. При этом значения процентов округляются, соответственно в таблице следующий уровень имеет значение 25%. Каждая оценка отражает значимое различие в «Творческом потенциале». Когда в ходе оценивания трудно принять решение между двумя уровнями данного фактора, то следует определить профиль по фактору «Ответственность» . Если рабочее место имеет профиль С, то следует выбрать высший из двух возможных баллов. Если работа соответствует профилю R, то надо выбрать низшее из двух значений. Это показывает значительную роль субфактора «Творческий потенциал" в работах С-профиля.

Таблица 34. Оценка фактора "Творческий потенциал/Решение проблем»

Окончание таблицы 34

Расчет балла по фактору «Творческое мышление/Решение проблем»

Между общим уровнем по факту «Знания» и процентом по фактору «Творческий потенциал» имеется значительная взаимосвязь. Чем выше творческий потенциал, тем более высокий уровень знаний ожидается, и наоборот, высокий уровень знаний предполагает высокий уровень творческого потенциала.

Отношение между факторами и расчет уровня творческого мышления в различных комбинациях показывает таблица 35.

Так как «Творческий потенциал» представляет собой процент использования «Знаний» - уровень творческого потенциала рассчитывается через умножение уровня «Знаний» на процент «Творческого потенциала». То есть, если «Знания» -100 и «Творческий потенциал» 22 %, то значение «Творческого потенциала» равно 22.

Таблица 35. Расчет балла по фактору «Творческое мышление/Решение проблем»

3.Фактор «Ответственность»

При оценке фактора «Ответственность» используется следующий принцип: оценка работы наиболее точна, когда оценщик может сделать шаг назад и рассмотреть работу в целом. Поэтому на завершающем этапе оценки рассматривают объем работы, выполняемой на оцениваемом рабочем месте, отвечая на вопрос: Почему и где она существует в организации?

Ответственность - это степень, с которой рабочее место имеет прямое влияние на конечные результаты, с учетом важности этих результатов для организации. Поэтому при оценке «Ответственности» необходимо рассматривать ее в соотношении с «Творческим потенциалом» или делать оценку «Профиля Рабочего места», который, отражает различия между аспектами работы и соотношение между «Творческим потенциалом» и «Ответственностью».

Профиль рабочего места(таблица 36)

Таблица 36. Профиль рабочего места

Профиль рабочего места говорит нам о характере работы и используется для определения точек ответственности. В организации можно выделить три типичные разновидности работы: исследование и разработка рекомендаций (творческий потенциал), получение конкретных результатов и координация совокупности работ (ответственность), а также баланс между этими двумя видами. Факторы «Ответственность» и «Творческий потенциал» располагаются по шкале от 0 до 3 с шагом 1

• ⇐ Назад
• 0
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8910
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• Далее ⇒