Функции контроля, учёта и отчётности
Управлениепредполагает наличие и реализацию определенныхфункций. Функции управления – это действия, направленные на вы-явление и удовлетворение определенного класса потребностей. Про-цесс управления начинается с постановки цели на выполнение ком-
Глава 7. Производственные функции организации
плекса работ (например, устройство земляного полотна) и заканчива-ется её достижением.
Планирование–начальная функция управления,включая рас-чёт необходимых материальных, технических, людских и финансовых ресурсов, определение способов их использования во времени и про-странстве для достижения поставленных целей в установленные сро-ки. Планированием определяются последовательность действий при управлении и порядок возведения объекта; при этом согласовываются действия всех участников строительства и детализируются их обязан-ности в производственном процессе.
Процесс управленияначинается с разработки плана для дос-тижения поставленной цели. Затем создаются организационные усло-вия для успешного выполнения плана. После этого осуществляется контроль за ходом плана; при наличии помех, т. е. расхождении фак-тических показателей с плановыми , процесс регулируется; по оконча-нии цикла управления ведётся учёт результатов ПХД и их анализ.
Организация–это упорядоченность,согласованность,взаимо-действие отдельных частей целого, объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе опреде-лённых правил и процедур.
Контроль–функция управления,обеспечивающая слежение заисполнением плана и достижением цели. Эта функция предназначена для сохранения и поддержания установленного порядка выполнения ра-бот. Контроль – это наблюдения и постоянная информация о ходе запла-нированного процесса, который осуществляется в двух формах: личное наблюдение руководителя и исполнителя за процессом; постоянное по-ступление информации о ходе процесса в управляющую систему.
Регулирование–динамичный процесс.Он реализуется на ос-нове данных контроля, направляемых по линии обратной связи. Его задача – сохранить состояние упорядоченности в производственном процессе путём устранения отклонений. Руководство предприятия должно постоянно настраивать принятую систему организации и опе-ративного управления для получения продукции установленного ко-личества и качества в намечаемые сроки.
Корректировкапредполагает ликвидацию срывов и сбоев в про-изводственном процессе для выполнения целевой программы за счёт изменения промежуточных плановых показателей.
Учёт–функция,завершающая стадию управления,связаннаяс фиксацией на бумаге либо ином носителе информации о ходе про-
Глава 7. Производственные функции организации
изводственного процесса. Учёт предполагает систематическое посту-пление информации о ходе процесса и «поведении» объекта в управ-ляющую систему. Есть три вида учёта: оперативный, статистический и бухгалтерский. Через некоторые промежутки времени плановые по-казатели сравниваются с фактическими, выявляются причины сбоев
в ходе производственного процесса и возможности обеспечения его ресурсами. При учёте регистрируются абсолютные величины, харак-теризующие результаты ПХД в пределах цикла управления, в т. ч. объёмы выполненных работ, расход ресурсов, затраты труда.
Анализ–функция,связанная с рассмотрением информации о со-стоянии объекта управления (например, предприятия) и среды в про-шлом (за отчётный период), для оценки эффективности функциониро-вания объекта управления, экономических результатов и в других це-лях. Устанавливается экономическая эффективность результатов ПХД, а также определяются достижения в снижении себестоимости работ,
в конце строительства – величина прибыли. Анализ бывает трёх видов: организационный, экономический и научно-технический. Он позволя-ет определить эффективность принятого управленческого решения. Таким образом, управление производством представляет собой сово-купность трудовых усилий и творческих решений по воздействию на производственную систему в целом и её отдельные элементы при обеспечении согласованной деятельности всех участников производст-венного процесса и аппарата управления.
Отчёт (отчётность)–функция управления,связанная с предос-тавлением информации о производственном процессе. Она базируется на данных учёта и анализа за отчётный период. Начало процесса управления составляет контроль количественных и качественных по-казателей процесса производства, соответствия их требуемому состоя-нию (календарному графику, плану). Далее следует учёт как система постоянной регистрации фактического состояния дел. Эти результаты используются руководством для оперативного регулирования произ-водства с целью приведения его в рамки, определенные оперативными планами и календарными графиками производства работ.
Информация учёта, зарегистрированная документально, исполь-зуется для формирования отчётности, обобщающей данные. Эконо-мический анализ базируется на материалах бухгалтерской отчётности. Результаты анализа – необходимое условие реального планирования.
Функции управления находятся в определенной логической «связке» по стратегическому, тактическому и оперативному контурам.
Глава 7. Производственные функции организации
Контур тактического управления образует наиболее длинную цепь функций: контроль – учёт – отчётность – анализ – планирование – управление.
Оценка деятельности ДСОохватывает несколько направле-ний: выполнение производственной программы; организационно-технический уровень производства; использование зарплаты, рабочей силы, средств труда; обеспеченность финансами и МТР и эффектив-ность их применения; себестоимость СМР; прибыль и рентабель-ность; финансовое состояние, в т. ч. – ликвидность бухгалтерского баланса.
Планирование основная функция управления
Планирование–главная функция управления,которая включаетпроцесс разработки планов и показателей деятельности фирмы в усло-виях ограничений по ресурсам и времени в заданный период (месяц, квартал) для обеспечения непрерывной и равномерной работы.
Эффективность функционирования организации определяется многими обстоятельствами. Среди них : правильность установления того, что, сколько, какого качества и к какому времени производить (с учётом спроса и предложения); выбор оптимальной технологии
и организации производства; своевременное и рациональное ресурс-ное обеспечение; величина основного и оборотного капиталов; формы
и методы реализации продукции.
В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон ис-пользования этих факторов чрезвычайно широк. Поэтому каждая фирма должна стремиться к их оптимальному сочетанию. Это пред-полагает применение соответствующих форм и методов их внутрен-ней увязки. Такой формой является планирование производственно-хозяйственной деятельности организации. Опыт преуспевающих компаний промышленно развитых стран показывает, что в условиях рынка с его жёсткой конкуренцией планирование ПХД является важ-нейшим условием выживаемости, экономического роста и процвета-ния, успешной реализации принятой стратегии развития предприятия. Если ДСО предполагает дальнейшее развитие, то планирование должно предусматривать определение оптимальных путей производ-ства и реализации продукции, поскольку именно в производстве про-исходит увязка ресурсов, потенциала фирмы с целями её развития
Глава 7. Производственные функции организации
и способами их достижения. Более того, в условиях неопределенности экономического развития, наличия рисков и конкуренции, присущей рынку, оно становится практически единственным условием, вносящим устойчивость при осуществлении деятельности фирмы. Именно плани-рование позволяет на основе имеющихся внутренних возможностей ра-ционально спроектировать организацию производства и реализацию продукции с учётом изменений, происходящих в окружающей среде.
Планирование действенно,если:
даёт ответы на вопросы о том, что, когда и как может произойти; помогает осуществлять развитие на основе принятых решений; позволяет принимать решения о целях и задачах развития ДСО с учётом происходящих изменений, определять ресурсы для их дос-
тижения; обеспечивает рентабельную ПХД и максимальный объём при-
были, которые удовлетворяют собственников, учредителей, акционе-ров, государство.
Планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное. Вопросы, связанные с приобретением оборудования и характе-ром его использования, кадровой политикой, требуют рассмотрения на долговременный период. Вопросы, касающиеся текущего обеспе-чения производства сырьем и материалами, платы за энергию, воду, необходимо рассматривать на краткосрочный период. Реализация этих требований предполагает, что планирование в процессе своего
осуществления должно строиться по следующим принципам: гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изме-
нениям среды функционирования организации. Её соблюдение требу-ет корректировки плана при различных изменениях внешней и внут-ренней среды;
непрерывности, предполагающей скользящий характер плани-рования, прежде всего в части систематического пересмотра планов; коммуникативности, предполагающей координацию и интегра-
цию усилий; участия, предполагающего важность вовлечения всех возмож-
ных участников процесса в функционирование предприятия; адекватности, отражающей реальные проблемы и самооценку
в процессе планирования, т. е. реальные процессы должны моделиро-ваться с рациональной точностью;
комплексноси как взаимосвязанности и отражения в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
Глава 7. Производственные функции организации
многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из аль-тернативных возможностей достижения поставленной цели. Соблю-дение этого принципа требует разработки различных сценариев бу-дущего развития ДСО исходя из вероятностных сценариев развития окружающей среды;
итеративности, предусматривающей неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации).
На практике применяется стратегическое, долгосрочное, кратко-срочное и текущее планирование. Каждое из них имеет свои формы, ме-тоды увязки ресурсов, способов достижения целей и расчёта показателей.
Планирование и прогнозирование–важнейшие компонентыуправления организацией. Они позволяют:
предвидеть перспективу развития; рационально использовать все ресурсы; избежать банкротства;
повысить эффективность и конкурентоспособность производства; стабилизировать финансовое состояние предприятия; поднять качество на уровень, отвечающий конъюнктуре рынка.
Планирование может быть:
стратегическим; долгосрочным; среднесрочным; краткосрочным; текущим; календарным; оперативным.
Стратегическое планированиепредставляет собой действияруководства, нацеленные на достижение желаемых результатов в бу-дущем. Оно является базой для разработки практически всех управ-ленческих решений, основными из которых являются следующие: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, организацион-ное стратегическое предвидение.
Такое планирование бывает долгосрочным (свыше пяти лет), среднесрочным (от года до пяти лет) и краткосрочным, т. е. текущим (до года).
Стратегическое планирование–порождение рыночной систе-
мы хозяйствования. Это обусловливается многими обстоятельствами. Основные из них – конкуренция и НТП. Конкуренция обусловливает необходимость выработки соответствующего направления развития,
Глава 7. Производственные функции организации
что достигается принятием стратегических установок развития, а са-мо стратегическое планирование направлено на увязку ресурсов с вы-бранной стратегией и определением путей их реализации, что позво-ляет не только избежать рисков (или ослабить их негативные послед-ствия), но и обеспечить дальнейший рост.
НТП приводит к коренным преобразованиям производства
и способствует усилению конкурентоспособности организации. Если стратегия организации направлена на завоевание предприятием зна-чительных позиций на рынке товаров и услуг, реализуемых им, стра-тегическое планирование является конкретным указанием на способ достижения данного состояния.
Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, с другой – на прогнозах по различным областям общественного развития (эко-номика, наука, техника и технология). Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование – это средство реализации страте-гии предприятия. Оно направлено на поиск необходимых ресурсов
и путей достижения целей. Поскольку стратегия развития определяет-ся каждым предприятием, то принимаемая стратегия придаёт плану определённость и в то же время индивидуальность. При этом опреде-лённость не может быть неизменной, поскольку вытекает из страте-гической установки. Она может быть скорректирована в связи с изме-нением хозяйственной среды.
Стратегическое планированиецеликом и полностью являетсяпрерогативой высшего руководства фирмы. Продолжительность пла-нового периода, который охватывает стратегическое планирование,
составляет, как правило, 10 15 лет. Выбор такой длительности обу-словлен рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно отмечается сменяемость основных фондов, происходят кардинальные изменения в науке и технике, меняются вкусы населения и т. д.
Долгосрочное планированиеосуществляется на базе стратеги-ческого и охватывает ближайшие 3 5 лет. При этом виде планирова-ния установки, сделанные в ходе стратегического планирования, как бы получают своё экономическое обоснование и уточнение (с учётом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3 5 лет).
Среднесрочное планированиепроизводится на основе долго-
срочного. Его конкретным выражением являются планы развития на срок от 1 года до 3 лет. Особенность этих планов состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а вто-
Глава 7. Производственные функции организации
рого и третьего годов – каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали изменения, происходящие в экономике, политике, технике, конкуренции , и в ре-зультате повышалась бы действенность составляемых планов.
Краткосрочноепланирование производится на основе средне-срочного.
Текущее планированиенеобходимо осуществлять в силу ди-намичности процессов, происходящих в деятельности предприятия
и страны. Его результатом являются краткосрочные планы (как пра-вило, на год) с учётом текущих тенденций спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т. е. на первые три месяца уста-навливаются жёсткие, неизменные показатели, на последующие де-вять месяцев их корректируют (по мере изменения ситуации).
По сравнению с краткосрочными планами эти планы являются более детальными, особенно в части движения производства и запа-сов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т. д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия.
Текущее планирование производится с учётом показателей, на-меченных стратегическим планом. Структура текущего плана и со-став его разделов должны быть увязаны с перспективным планом
и включать также меры и приёмы контроля исполнения принятых решений. Для предприятия в целом и его подразделений детально разрабатываются оперативные планы:
выполнения строительно-монтажных работ; материально-технического обеспечения; научных исследований;
внедрения новой техники, материалов и перспективных техно-логий;
программы маркетинга.
Текущие планыпредусматривают:
реконструкцию производственной мощности организации; замену устаревшей техники и оборудования; комплектование и обучение работников;
программы реализации строительной продукции и предоставле-ние ремонтно-строительных услуг, в т. ч. и населению.
Кроме того, в состав текущих планов входят ещё и календарные планы.
Глава 7. Производственные функции организации
Календарное планированиепредполагает более тесную коор-динацию различных служб организации, период его действия состав-ляет, как правило, десять дней.
План–это программа движения продукции(работ,услуг)и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.