Методы управления и руководства в строительстве
В качестве объектов управления могут выступать процессы осуществления строительных программ, а в производстве – производ-
Глава 7. Производственные функции организации
ственные процессы их реализации. Объектами руководства при этом являются трудовые производственные коллективы и коллективы ап-парата управления. В ходе осуществления этих процессов использу-ются различные методы управления.
Есть три классификации методов управления:
1) по продолжительности цикла;
2) по способу циркуляции информации;
3) по способу принятия решений.
По первой классификации методы делят на:
стратегические; оперативные; краткосрочные.
В основе лежат планы: стратегические (на 10 15 лет), годовые; оперативные (на квартал и месяц);
недельно-суточные (диспетчерские) графики.
При делении по второму признаку выделяют:
межличностные связи; каналы движения бумажных источников информации;
телефонные коммуникационные связи; компьютерные видеоканалы.
При делении по третьему признаку –альтернативные и колле-
гиальные.
Методы руководстватрудовыми коллективами составляют по-будительные воздействия на людей. Для этого используются различ-ные виды мотивов, которые непосредственно связаны с потребностя-ми людей.
Именно потребности вызывают определенные запросы (физиоло-гические, социальные, моральные и психологические). Их уровень зави-сит от осознания человеком своего места в обществе и трудовом коллек-тиве, а также от соотношения объективных и субъективных факторов.
Фактор – причина, движущая сила процесса. Факторы и мотивы деятельности определяют характер мотивационной обстановки, кото-рая носит пассивный характер. Для активизации деятельности нужны стимулы.
Для стимулирования трудовой деятельности работников ис-пользуются следующие методы руководства:
организационные; распределительные;
Глава 7. Производственные функции организации
экономические; социально-психологические (социальные и психологические).
Организационные методы руководствавключают приёмы
и средства организационного влияния (воздействия) на трудовые кол-лективы. Они проявляются в виде структурных преобразований, нор-мирования и регламентирования и включают разработку и периоди-ческий пересмотр структуры организаций и иерархической структуры вышестоящих органов управления. В сферу использования этих мето-дов входит установление объёма полномочий руководителей опреде-ленного ранга, их правового положения и соотношений между линей-ными и функциональными звеньями в аппарате управления.
Распределительные методысвязаны с организационно-
техническим нормированием, они устанавливают затраты на матери-альные и энергетические ресурсы на единицу объёма работ: нормы времени, выработки, управляемости; нормативы численности, соот-ношения категорий разных видов работников; размеры рабочего дня
и отпусков.
Действенность организационного нормирования зависит от его сочетания с материальным и моральным стимулированием, а также с применением соответствующих санкций за нарушение норм.
Экономические методывоздействуют на деятельность трудо-вых коллективов и отдельных работников с помощью организацион-ных положений, постановлений, инструкций и правил, администра-тивных актов, обязательных для выполнения в течение длительного времени.
С помощью регламентирования уточняются границы деятельно-сти различных отделов и служб, налаживаются взаимоотношения меж-ду ними, устанавливаются режим и правила, регулирующие деятель-ность коллективов и отдельных должностных лиц (например, положе-ния о мастере, производителе работ, об отделах дорожной организации), составляются штатные расписания и должностные инструкции, в кото-рых прописаны функции, обязанности, ответственность, полномочия, взаимоотношения и подотчётность.
Ограничение инициативы подчиненных лишает их удовлетво-рения от работы, способствует перестраховке, излишнему формализ-му и бюрократизму. Распорядительные методы предназначены для конкретизации всех форм воздействий в процессе управления. Они позволяют регулировать выполнение планов путём устранения или локализации дестабилизирующих факторов в ходе производственного
Глава 7. Производственные функции организации
процесса. Исходными документами для применения распорядитель-ных методов руководства должны быть организационные регламенты
и планы. Без них распорядительные методы сводятся к решению раз-розненных частных вопросов, при этом решения руководителя будут основаны главным образом на его субъективных представлениях.
Распоряжения могут носить разный характер и иметь различную степень категоричности. Если они касаются только конечных целей, то это задание. Если же руководитель определяет способы достиже-ния целей, то это инструкция. Распоряжения могут содержать только задание или задание и инструкцию. Во всех случаях они должны чёт-ко формулироваться. Наиболее категоричной формой распорядитель-ного воздействия является приказ.
Экономические методызанимают центральное место в активи-зации деятельности трудовых коллективов. Они представляют собой способы воздействия, в основе которых лежат объективные экономи-ческие законы, стимулирующие заинтересованность людей в дости-жении конечных результатов ПХД. Эти методы реализуются через хозяйственный расчёт, главной особенностью которого являются дос-тижение результатов при минимальных затратах всех видов ресурсов
и условии выполнения обязательств по договору с потребителями продукции (заказчиками) об окончании строительства объекта в обу-словленный срок, с хорошим качеством и получением дохода.
Основу деятельности ДСО при экономических методах руково-дства составляют финансирование и окупаемость затрат за счёт хозяй-ственного дохода, т. е. самофинансирования и самоокупаемости. Хо-зяйственный доход является основным источником оплаты труда и ма-териального поощрения, фонда развития производства и социального развития предприятий. Стремление к увеличению дохода побуждает трудовые коллективы к экономичному ведению хозяйства, рациональ-ному расходованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Особое значение при использовании экономических методов приобретают договорная цена и кредит. Цена формируется на базе сметной стоимости, в которую включаются все расходы на строитель-ство объектов. Именно она, рассчитанная исходя из сметы и согласо-ванная с заинтересованными сторонами, является важным экономиче-ским механизмом воздействия на трудовые коллективы, так как обес-печивает возмещение расходов и получение хозяйственного дохода.
Хозяйственный доход–это разница между договорной ценойдорожной продукции и затратами на её производство. Повышение хо-
Глава 7. Производственные функции организации
зяйственного дохода возможно только благодаря уменьшению непро-изводительных затрат, повышению производительности труда, со-кращению сроков строительства и улучшению качества строительной продукции. Для увеличения дохода необходимы систематическая экономия трудовых, транспортных, материальных и энергетических затрат, а также сокращение расходов на содержание управленческого аппарата. Каждый вложенный рубль должен внести прибыль.
Образовавшаяся после уплаты налога и процентов за кредит ос-таточная прибыль поступает в распоряжение трудового коллектива. Кредит, наряду с фондами развития производства, отчисляемыми от прибыли, позволяет развивать материально-техническую базу, осуще-ствлять реконструкцию действующего производства и техническое перевооружение ДСО. Это наращивает мощности, что в последую-щем приведёт к увеличению фонда социального развития и соответ-ственно капитальных вложений в жилищное строительство, объекты социального назначения для трудового коллектива ДСО.
Социально-психологические методыруководства связаныс изучением социальных и психологических мотивов действий людей. Обычно эти методы разделяют на социальные и психологические.
Социальные методывключают изучение условий труда,ихвлияния на производственную деятельность. Главным моментом при этом является социальная среда, её объективное состояние и субъек-тивное восприятие. Под влиянием социальной среды формируются потребности и интересы личности. Эффективность методов зависит от умения руководителя воздействовать на среду с помощью соци-альных, моральных и материальных стимулов.
Социальные стимулыулучшение жилищных условий,по-вышение в должности и др.;
моральные–поощрения в виде благодарности,награжденияПочётной грамотой, занесения в Книгу почёта и др.;
материальныеразличные премии,награждение ценными по-дарками, предоставление бесплатных или частично оплачиваемых пу-тевок и т. д.
Психологические способыактивации труда опираются на по-нимание психологии людей, учёт их личностных особенностей, ис-кусство убеждения. Психология руководства, с одной стороны, связа-на с подбором работников для совместной деятельности, а с другой – воздействием на их психику через определенные формы психологи-ческого стимулирования.
Глава 7. Производственные функции организации
Психологический настрой определяет субъективные мотивы по-ступков. В зависимости от индивидуальных особенностей людей применяются следующие методы: убеждение, поощрение и принуж-дение.
При убеждении разъясняются цель и содержание того или иного решения, необходимость его выполнения в определенный срок.
При поощрении даётся положительная оценка работы, отмеча-ются достигнутые результаты.
При принуждении применяются общественные и администра-тивные меры воздействия:
к первым относятся общественное порицание; ко вторым – дисциплинарное взыскание, материальная и уго-
ловная ответственность.
Форма объявления поощрения или меры наказания имеет боль-шое значение. При объявлении наказания необходимо учитывать, на-сколько широко известен проступок. Если о нём мало кто знает, надо объявлять взыскание лично работнику, а не на собрании, и наоборот, если проступок получил широкую огласку, надо публично объявлять взыскание.
Поощрения и наказания должны быть психологически обосно-ваны, не должны задевать личность конкретного человека. Независи-мо от методов социально-психологического воздействия доводы ру-ководителя должны быть аргументированными. Необходимо доказать подчинённому свою правоту, убедить его в справедливости предла-гаемых способов.
Этика взаимоотношений руководителя и подчиненных, кон-фликты и причины их возникновения, психологическая подготовка к нововведениям (реформам) в трудовом коллективе – всё это в сово-купности определяет стиль управления.
Стили руководства
Стиль руководства–совокупность различных методов и прие-мов воздействия на рабочие коллективы и отдельных работников. Различают общий и индивидуальный стили руководства.
Общий стиль характеризуется степенью проявления коллеги-альности и единоначалия. Условно можно выделить три стиля управ-ления:
Глава 7. Производственные функции организации
авторитарный (или автократический); демократический; либеральный.
Авторитарный стильоснован на прямых приказах,указаниях,распоряжениях, не предполагающих возражений со стороны подчинен-ных. Руководители однозначно определяют, кому, что и как делать, от-дают команды и требуют докладов об их исполнении. Их указания под-чиненным кратки, строги, порой − с угрожающим подтекстом.
Автократы стремятся сами решать все вопросы (как мелкие, так
и крупные). Они уверены в себе, не сомневаются в своих способно-стях руководить коллективом, придирчивы до мелочности по отно-шению к подчинённым. На их взгляд, подчиненные всегда нуждаются в указаниях. Им по душе пусть слабый, меньше знающий, но зато по-слушный работник.
Отрицательные качества автократов особенно заметны, когда им не хватает организаторских способностей и профессиональной подго-товленности. Но у автократов есть и положительные черты: они обла-дают молниеносной реакцией, энергичны и толковы, решительно преодолевают трудности, быстро и смело принимают решения, на-стойчиво добиваются их выполнения.
Демократический стильподразумевает активное участие под-чиненных в выработке управленческих решений. Это наиболее эф-фективный стиль руководства, так как он воспитывает в подчиненных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности
и сопричастности.
Руководители-демократы не командуют, а воодушевляют, не инструктируют, а советуют. Рядом с ними работники чувствуют себя не столько подчиненными, сколько сотрудниками, ответственными за выполнение работы. Прежде чем принять решение, демократы обсу-ждают его с широким кругом сотрудников, систематически информи-руют подчиненных о положении дел в коллективе, не скрывая ни ус-пехов, ни трудностей. Они правильно реагируют на критику в свой адрес, никогда и ни в чем не демонстрируют своего превосходства, не избегают ответственности за собственные решения или ошибки под-чиненных, по заслугам хвалят или ругают, указания формулируют четко и убедительно.
Либеральный стильруководства отличается невмешательст-вом руководителей в работу подчиненных до тех пор, пока последние не попросят совета. Такой стиль допустим лишь в тех случаях, когда
Глава 7. Производственные функции организации
подчинённые по уровню квалификации выше руководителей или рав-ны им и не хуже руководителей знают основные производственные задачи коллектива.
Либералы не демонстрируют своего руководящего положения. Они не слишком активны в работе, легко поддаются чужому влия-нию, готовы отказаться от только что принятого решения. В сложных ситуациях страдают отсутствием принципиального подхода к реше-ниям и не отличаются последовательностью действий.
В строительстве предпочтение отдают демократическому стилю руководства. Автократический стиль целесообразен лишь в исключи-тельных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера под-чиненного и т. п.). Либеральный стиль может применяться в виде ис-ключения по отношению к отдельным подчиненным особо высокой квалификации.
Формируя индивидуальный стиль руководства, каждый руково-дитель должен исходить из того, что ни один из стилей не является оптимальным. Оптимален лишь динамичный стиль, меняющийся с изменением ситуации и объектов руководства. Так, руководитель авторитарного типа будет иметь несомненный успех до тех пор, пока обстановка остается острой. В спокойной обстановке высококвали-фицированные и инициативные подчиненные будут воспринимать та-кого начальника как человека грубого.
Руководитель, использующий демократический стиль, добива-ется высоких результатов в спокойной обстановке и при инициатив-ных высококвалифицированных сотрудниках, заинтересованных в общем деле. В напряженной же, острой обстановке такого началь-ника посчитают человеком нерешительным, не умеющим руководить.
Руководителя, строго придерживающегося исключительно ли-берального стиля, будут высоко ценить лишь ярко выраженные твор-ческие личности (изобретатели, исследователи, конструкторы), а на промышленном или строительном предприятии его воспримут как человека безвольного, совершенно не способного управлять.
Оптимальным может считаться индивидуальный стиль руково-дства, базирующийся на демократическом стиле, являющийся дина-мичным, превращающийся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации высту-пающий как либеральный.
При оценке индивидуального стиля особое значение придается способности руководителя находить общий язык с работниками раз-
Глава 7. Производственные функции организации
ного возраста, разных профессий, образования, семейного положения, темперамента, квалификации, ценится также умение убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных поручений, увлечь их за собой, помочь вступить в контакт. Хотя основной задачей руководи-теля является выполнение производственного плана, без работоспо-собного, сплоченного коллектива он не может этого сделать.
Важной составной частью управленческой деятельности яв-
ляется обратная связь.Подчиненные,как правило,стремятся узнатьоценку выполненной работы непосредственно от своего руководите-ля. По мнению психологов, такая обратная связь является ключевым моментом в процессе труда. Немаловажное значение имеет умение руководителя определять степень свободы действий подчиненных. Некоторые люди стремятся к самостоятельному принятию решений, других такая возможность не особенно устраивает.
Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, помогает подчиненным выработать правильную психологическую ус-тановку, чётко определить место работы в их жизни. Главное – не преувеличить и не преуменьшить эту роль. Хороший руководитель знает, как правильно отметить трудовые достижения подчиненного. Практическую ценность имеют не подготовительные этапы, а конеч-ный результат. Вместе с тем опытный руководитель, оценивая работу подчиненных, принимает во внимание как caм результат, так и эле-мент трудового состязания.
Вопросы и задания для самопроверки
1. Назовите основные производственные функции ДСО.
2. Охарактеризуйте управление как производственную функцию.
3. Охарактеризуйте организацию как производственную функцию.
4. Роль функции контроля в управлении ДСО.
5. Роль функции учёта в управлении ДСО.
6. Роль функции отчётности в управлении ДСО.
7. Планирование как основная производственная функция.
8. Анализ как функция управления. Виды анализа.
9. Регулирование как функция управления.
10. Корректировка как функция управления.
11. Основные принципы планирования производства.
12. Виды планирования. Кратко охарактеризуйте их.
Глава 7. Производственные функции организации
13. Характеристика прогнозирования.
14. Характеристика стратегического планирования.
15. Характеристика долгосрочного планирования.
16. Характеристика среднесрочного планирования.
17. Характеристика кратковременного и текущего планирования
18. Методы управления. Кратко охарактеризуйте их.
19. Стили руководства. Кратко охарактеризуйте их.
20. Что собой представляет обратная связь как составная часть управленческой деятельности?
21. Авторитарный стиль управления. Кратко охарактеризуйте его.
22. Демократический стиль руководства. Кратко охарактеризуй-
те его.
23. Либеральный стиль руководства. Кратко охарактеризуйте его.
Глава 8. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Структура и содержание планов дорожных организаций
В процессе формирования планов дорожных организаций реша-ется комплекс вопросов, определяющих оптимальную загрузку про-изводственных подразделений, выполнение заданий по вводу в дейст-вие объектов строительства, социальному развитию трудовых коллек-тивов, взаимной увязке деятельности генеральных подрядчиков
и субподрядных организаций и т. п. По своему функциональному на-значению весь комплекс задач, решаемых при разработке планов, мо-жет быть дифференцирован по следующим группам:
формирование оптимального варианта производственной про-граммы;
календарное планирование деятельности производственных подразделений;
расчёт ресурсного обеспечения производственной программы; разработка мероприятий по повышению эффективности произ-
водства; расчёт показателей, характеризующих плановые конечные ре-
зультаты деятельности строительных, ремонтно-строительных и про-мышленных подразделений и эффективность их производственной деятельности.
Рассмотрим более подробно содержание приведенных групп задач.
Производственная программа–главный раздел плана дорож-
ной организации. Она определяет конечные результаты деятельности
и служит основой для расчёта ресурсной обеспеченности, разработки мероприятий по развитию производственных мощностей, повышению эффективности производства. Производственная программа должна отражать все виды деятельности, осуществляемые дорожной фирмой, независимо от способа выполнения работ.
Программа содержит перечень объектов строительства, рекон-струкции, капитального ремонта с указанием объёмов работ, подле-
жащих выполнению в планируемом периоде на каждом объекте, а также распределения объёма работ по исполнителям, показателей
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
ввода в действие объектов (протяжённость участков, сроки ввода, стоимость основных фондов), протяженности участков обслуживае-мых дорог, подлежащих ремонту. В годовых планах учитывается объ-ём незавершенного производства на начало и конец года.
Все объекты, включаемые в программу, в зависимости от раз-личных классификационных признаков могут быть сгруппированы в соответствии с:
характером выполняемых работ (новое строительство, реконст-рукция, техническое перевооружение действующих предприятий, ка-питальный ремонт);
назначением (объекты обслуживаемой сети дорог, объекты про-изводственной базы, культурно-бытовые и жилищные);
принадлежностью (объекты для внешних заказчиков и объекты дорожного хозяйства);
источниками финансирования (объекты, сооружаемые за счёт государственных централизованных капитальных вложений или про-чих источников);
видом договоров (генеральные, субподрядные, прямые).
По срокам начала и окончания строительства объектов они подраз-деляются на вновь начинаемые и переходящие, пусковые и задельные.
Обычно при разработке производственной программы все объ-екты группируются не по одному, а нескольким признакам.
При разработке производственной программы необходимо учи-тывать:
обеспеченность объектов проектно-сметной документацией, ма-териально-техническими ресурсами, рабочими кадрами и финансами; максимальную концентрацию ресурсов без их «распыления» по множеству объектов, что увеличивает сроки производства работ и их
стоимость; создание на конец года необходимого переходящего технологиче-
ского задела для лучшего использования производственных мощностей и ритмичности производства в период, следующий за плановым;
увязку во времени и пространстве работ, выполняемых гене-ральным подрядчиком и субподрядными организациями;
сбалансированность плановых заданий с производственной мощностью ДСО.
Производственная мощность–максимально возможный годовойобъём работ, который может быть выполнен данной ДСО при полном использовании производственных ресурсов, которыми она располагает.
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
Основными факторами, определяющими производственную мощность ДСО, являются такие:
численность и квалификация рабочих кадров; наличие ОПФ и их соответствие предусмотренным планом СМР; механовооружённость труда;
наличие соответствующих производственных мощностей под-собных предприятий и обслуживающих хозяйств (энергетическая ба-за, складское хозяйство, транспорт).
При расчёте производственной мощности должна быть учтена структура выполняемых СМР, так как они имеют различную трудо-и фондоёмкость.
Сбалансированность плановых заданий с производственной мощностью ДСО предполагает решение трёх основных задач:
определение мощности, необходимой для выполнения произ-водственной программы (исходя из возможной ритмичности произ-водства, характера работ, подлежащих выполнению);
расчёт производственных мощностей, которыми будут распола-гать производственные подразделения, с учётом плановых и струк-турных сдвигов и мероприятий планового периода по наращиванию производственных мощностей и улучшению их использования;
обеспечение сбалансированности плановых заданий и производ-ственных возможностей подразделений.
Решение первой задачи заключается в планировании требуемой производственной мощности, которая определяется по формуле
Мпл = Мф + Минт ± Мч ± Мтех ± Мстр ,
где Мпл – плановая величина производственной мощности, которой ДСО располагает с учётом oрганизационных и технических меро-приятий по её увеличению и улучшению использования, тыс. руб.; Мф – фактическая мощность на начало года, исчисленная исходя из структуры работ отчётного года, тыс. руб.; Минт – прирост мощности за счёт интенсивных факторов, тыс. руб.; Мч – прирост (уменьшение) мощности в результате уменьшения численности рабочих, занятых на СМР, тыс. руб.; Мтех – прирост (уменьшение) мощности в результате изменения оснащённости строительного производства необходимой техникой, тыс. руб.; Мстр – прирост (уменьшение) мощности вследст-вие изменения структуры производственной программы планового года в сравнении с базисным, тыс. руб.
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
В связи с тем, что в состав дорожных организаций входят как дорожно-строительные, так и ремонтно-строительные подразделения, при установлении сбалансированности программы и производствен-ной мощности должны учитываться все объёмы работ, подлежащие выполнению в плановом году, независимо от ведомственной принад-лежности объектов производства работ и их целевой направленности, так как несмотря на значительную территориальную рассредоточен-ность производственных подразделений, система их материально-технического обеспечения предусматривает возможность перераспре-деления и взаимозаменяемости как дорожно-строительных материа-лов, так и необходимой техники.
Разработанный вариант производственной программы может рассматриваться лишь как исходный. Заключительным этапом реше-ния задач первой группы является проведение оптимизационных рас-чётов, обеспечивающих наибольшую реализацию имеющихся резер-вов повышения эффективности производства. Выбор критерия опти-мальности производится исходя из конкретных условий ПХД ДСО (с учётом приоритетности ресурсных ограничений и показателей, от-ражающих конечные результаты ПХД). Процессы оптимизации про-изводственной программы неразрывно связаны с использованием технологического моделирования.
Технологическая модель годовой производственной про-
граммыпредставляет собой календарный план производства работпо строительству, ремонту и содержанию дорог и увязку планов по-ставок с потреблением ресурсов по всей номенклатуре и адресностью проведения работ. Технологическое моделирование эффективно на стадии разработки проекта производственной программы, что позво-ляет получить улучшенный исходный вариант плана, окончательный вариант разрабатывается на основе оптимизационной модели.
Вторая группа задач включает календарное планирование ПХДдорожных организаций и предусматривает решение следующих во-просов:
определение перечня пусковых и задельных объектов; формирование приоритетов для включения объектов в кален-
дарный план; формирование календарного плана работ по строительству, ре-
монту и содержанию автомобильных дорог; распределение объектов и объёмов работ по исполнителям.
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
При формировании календарного плана работ одновременно с этим решается задача сбалансированности объёмов работ, распи-санных во времени и пространстве, с объёмами и сроками поставок материально-технических ресурсов, обеспеченностью рабочими кад-рами. Кроме того, календарное расписание работ должно обеспечи-вать соблюдение директивных сроков ввода в действие дорог, межре-монтных сроков службы на объектах ремонта, сезонные колебания в объёмах работ по содержанию обслуживаемой сети дорог.
Формирование календарного расписания работ должно обеспе-чивать учёт различных требований и ограничений, позволяющих ус-тановить очерёдность включения объектов и работ в производствен-ную программу исходя из их приоритетности. Приоритет для вклю-чения отдельных объектов и работ в производственную программу определяется значимостью отдельных факторов в конкретных усло-виях функционирования дорожной организации и может быть разли-чен для разных фирм.
Необходимо отметить, что при формировании календарного плана работ на объектах строительства, ремонта и содержания дорог целесо-образно использовать методы сетевого планирования и управления.
Сетевая модель производственной программы позволяет обес-печить взаимную увязку всех видов деятельности ДСО как между от-дельными исполнителями, так и между их производственными под-разделениями.
Третья группа задач по своему содержанию является наиболеетрудоёмкой и включает расчёты потребности в:
рабочих кадрах для выполнения производственной программы; денежных средствах на формирование фонда оплаты труда ра-
бочих; материальных ресурсах, необходимых для реализации плановых
заданий и затратах на их приобретение; технических ресурсах (ММО и затратах на их эксплуатацию);
автотранспортных средствах, обеспечивающих деятельность ос-новного и подсобного производства.
Кроме того, она включает расчёт плановой суммы накладных расходов.
Цель указанных расчётов – установление потребности ДСО в материальных, технических и трудовых ресурсах и её сбалансиро-ванности с возможностями по их выделению (с определением источ-ников поступления ресурсов, с одной стороны, и издержек ДСО на их
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
приобретение – с другой). Задачи этой группы неразрывно связаны с комплексом задач календарного планирования, являющегося исход-ной базой.
План работы дорожных машин определяет:
уровень механизации работ по строительству, ремонту и содер-жанию;
потребность в средствах механизации; источники покрытия потребности в средствах; плановую сумму затрат на эксплуатацию машин.
План материально-технического обеспеченияМТО опреде-
ляет:
потребность в МТР; расчёт их оптимального переходящего запаса;
источники покрытия потребностей в ресурсах; плановую величину затрат на материалы.
План МТО и комплектации разрабатывается в тесной связи с планом работы подсобных производств, обслуживающих и прочих хозяйств. Им, помимо планового выпуска продукции подсобных предприятий (асфальтобетонная и цементобетонная смеси) и издер-жек на её производство, определяются объём работ и услуг нестрои-тельных подразделений (ремонтно-механические мастерские, авто-транспортные подразделения, складское хозяйство), численность и фонд оплаты труда, себестоимость работ и услуг.
План по трудусодержит:
расчёты численности рабочих, руководителей, специалистов; фонд оплаты труда работников; показатели производительности труда.
Расчёт ресурсного обеспечения производственной программы в натуральных показателях осуществляется «прямым счётом», т. е. путём умножения производственных норм расхода соответствующего ресурса на объём работ, предусмотренный к выполнению в плановом периоде. Величина затрат определяется как произведение требуемого объёма ресурса на его цену.
В связи с необходимостью обеспечения устойчивого финансо-вого положения ДСО и организации системы её экономического сти-мулирования основным направлением планово-экономической рабо-ты является разработка организационно-технических мероприятий, нацеленных на повышение эффективности производства. Главные за-дачи при этом такие:
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
снижение себестоимости работ; повышение производительности труда;
улучшение использования производственных фондов; расчёт экономической эффективности.
Проектирование этих мероприятий образуют четвёртую группу задач.
Пятую группу задач планирования составляют расчёты:конечных результатов деятельности организации; фонда экономического стимулирования; распределения прибыли;
формирования и использования фондов экономического стиму-лирования (материального поощрения, производственного и социаль-ного развития);
дополнительных показателей, необходимых для анализа резуль-татов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности.
При установлении направлений расходования фондов экономи-ческого стимулирования должны учитываться реальные потребности ДСО по развитию производственной базы и её техническому пере-вооружению, а также развитию социальной сферы. Решение о на-правлениях расходования фондов экономического стимулирования принимает Совет трудового коллектива. Средства каждого фонда рас-ходуются по смете (на выплату премий, вознаграждений, иные формы поощрения за труд, выплату материальной помощи).
В сумму фондов материального поощренияДСО включаютсятакже:
средства, полученные от заказчиков для премирования работни-ков за ввод в действие производственных мощностей и объектов в срок и досрочно;
часть прибыли, полученной организациями при сокращении сроков ввода производственных мощностей в сравнении с утвер-жденными нормами и подлежащей направлению в установленных размерах в фонды поощрения;
отчисления от экономии, полученной за счёт совершенствова-ния проектных решений, проведения мероприятий по снижению се-бестоимости.
Организации могут направлять (по согласованию с трудовыми коллективами) часть средств фонда материального поощрения в фонд социального развития для использования в первоочередном порядке
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
на финансирование строительства жилых домов и других объектов социального назначения.
Средства фонда производственного и социального развития расходуютсяна финансирование затрат на:
проведение НИОКР и техническое перевооружение, реконст-рукцию и расширение действующего производства, строительство объектов собственной базы, погашение долгосрочных кредитов банка, уплату процентов за них;
освоение новой технологии строительного производства, вне-дрение прогрессивных технологических процессов, внедрение новых методов организации труда, производство новой продукции;
подготовку и освоение новых машин и механизмов; подготовку и повышение квалификации кадров; прирост норматива собственных оборотных средств;
строительство жилых домов, объектов социальной сферы, погаше-ние кредитов, полученных на указанные цели, уплату процентов за них; содержание жилых домов, объектов социального назначения, на-
ходящихся на балансе ДСО, социально-культурные и другие нужды. Кроме того, ДСО разрабатывают планы собственного капитально-
го строительства, социального развития, мероприятий по oxpане среды.
8.2. Оперативнопроизводственное планирование
Годовые планы ДСО предусматривают распределение плановых заданий по подразделениям с разбивкой по кварталам. Подразделения, в свою очередь, производят дальнейшую детализацию плановых показа-телей по низовым звеньям и более коротким временным этапам (месяц, декада), т. е. осуществляют низовое оперативно-производственное пла-нирование, которое является важнейшим средством планового руково-дства деятельностью ДСО и её производственных подразделений и не-отъемлемой, органичной частью единой системы планирования. Опера-тивные планы подразделений оформляются в виде месячных планов.
В состав документов месячных планов ДСО и их низовых под-разделений входят планы участков старших производителей работ (прорабов), производителей работ и мастеров, включающие кален-дарный план производства работ, графики поставки конструкций, ма-териалов и полуфабрикатов, работы дорожно-строительных машин и транспортных средств.
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
В тех случаях, когда на одном объекте работают прораб с масте-рами или несколько мастеров, месячный оперативный план по всем показателям составляется на объект в целом, при этом каждому ис-полнителю устанавливается план по производимым работам.
При наличии диспетчерской службы, а также строительстве особо важных объектов за сокращенные сроки, подготовке объектов к сдаче в эксплуатацию разрабатываются недельно-суточные и декад-но-суточные графики производства СМР и обеспечения их матери-ально-техническими ресурсами.
Графики составляются на основании месячных оперативных планов и служат для их детализации на более короткие отрезки вре-мени. Оперативные планы участков старших прорабов, прорабов и мастеров являются документами, обязательными для руководства в процессе осуществления работ, при оценке деятельности этих под-разделений и применении поощрительных систем оплаты труда, а также при составлении отчётных документов.
Исходными данными для разработки оперативных планов явля-ются следующие:
утвержденные руководителем годовые и квартальные задания; утверждённые генеральным подрядчиком годовые календарные графики производства работ по объектам или сетевые графики, со-
ставленные для соответствующих объектов производства работ; проекты производства работ и другая проектно-сметная доку-
ментация; данные об обеспеченности строительства материально-техни-
ческими ресурсами и рабочей силой на планируемый период; данные о состоянии работ на объектах к началу планируемого
периода; планово-производственные нормативы работы строительных
машин, расхода строительных материалов и другие нормативы; нормативно-лимитные карты на укрупненные комплексы работ. Оперативные планы должны быть реальными, но достаточно
напряженными. В них включаются объекты и виды работ, обеспечен-ные трудовыми и материально-техническими ресурсами, а также про-ектно-сметной документацией.
Для организации своевременного обеспечения строек матери-ально-техническими ресурсами ДСО обязаны не позднее чем за 20 дней до начала планируемого месяца предоставить уточнённые заявки.
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
В срок не позднее чем за 20 дней до начала каждого квартала дорожные организации распределяют по месяцам следующие квар-тальные задания годового плана:
объём СМР (по заказчикам и объектам); ФОТ и выработки одного работника.
Планирование строительно-монтажных работ производится ис-ходя из заданных сроков строительства и ввода объектов с учётом конкретных условий работы в планируемом месяце. Оперативные планы разрабатываются так: по каждому участку мастера и объекту; по участку производителя работ и старшего производителя работ пу-тём обобщения показателей планов мастеров; по ДСО в целом путём суммирования показателей планов участков старших прорабов и про-изводителей работ.
Главным и основным показателем оперативных планов ДСО, участков прорабов и мастеров и оценки работы является выполнение задания по вводу в действие объектов и производственных мощностей. Утвержденный годовой план ввода в действие объектов и производст-венных мощностей с поквартальной и помесячной разбивкой, а также квартальные задания по выполнению важнейших элементов и отдель-ных видов работ должны быть доведены до участков старших прора-бов, прорабов, мастеров, бригадиров, звеньевых и всех работников.
Оперативные планы содержат следующие показатели. 1. Производственная программа,включающая задания:
а) план ввода в действие объектов и производственных мощно-стей с указанием даты сдачи объектов под монтаж оборудования; для участков, выполняющих специальные работы, устанавливается зада-ние на полное окончание всего комплекса работ или этапа строитель-ства объекта, выполняемого этими участками;
б) объёмы СМР, выполняемых собственными силами; в) объёмы СМР в сметных ценах по исполнителям (объём по
генподряду, работы, выполняемые собственными силами подрядчика и силами субподрядчиков).
Основанием для разработки производственной программы служат: сетевые или линейно-календарные планы-графики производства
работ; данные о состоянии работ на объектах;
задания годового (квартального) плана ДСО.
На базе этих данных по каждому объекту определяются объёмы работ, сроки и последовательность их выполнения.
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
2. План по труду и фонду оплаты трудасодержит показателизатрат труда и основной зарплаты.
Показатель производительности труда – выработка на одного ра-ботника – определяется исходя из общей численности работников, заня-тых на строительно-монтажных работах и в подсобных производствах.
Определение численности рабочих производится на основании общей трудоёмкости всех предусмотренных планом работ (с учётом планируемого уровня перевыполнения норм, эффективности проек-тируемых мероприятий по повышению производительности труда).
Надбавки на удорожание работ, выполняемых в течение зимних месяцев, учитываются путём применения установленных нормами
и единичными расценками поправочных коэффициентов или усред-нённых поправочных коэффициентов, разрабатываемых ДСО.
В затратах труда учитывается также время, необходимое для обогрева рабочих, выполняющих работы на открытом воздухе и в не-отапливаемых помещениях.
Затраты труда и зарплата рабочих, занятых на работах, выпол-няемых за счёт накладных расходов, на внутрипостроечном транспор-те и на работах, связанных с хранением материалов на приобъектных складах, а также на не учтённых нормами работах, определяются на основании специальных нормативов и расчётов.
В состав планируемого фонда оплаты труда по участкам прора-бов и мастеров включаются такие доплаты:
бригадирам – за руководство бригадой; рабочим – за работу в ночное и сверхурочное время, выходные
и праздничные дни.
В состав оплаты труда не включаются доплата за выслугу лет, оплата отпусков и компенсации за неиспользованный отпуск. Размер доплат дифференцируется по отдельным объектам и участкам прора-бов и мастеров в зависимости от состава рабочих, получающих доп-латы, и других факторов.
Аналогичные показатели устанавливаются по низовым произ-
водственным подразделениям, выполняющим работы по ремонту и содержанию автодорог (с учётом сложившихся форм организации этих работ).
3. План потребности в производственных материальных и технических ресурсахсодержит расчёт по каждому виду материала.
Основанием расчёта служат рабочие чертежи и спецификации к ним.
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
Расчёт потребности в МТР производится следующим образом: по производственным нормам или укрупненным нормативам
расхода материалов, по составленным на их основе графикам постав-ки МТР;
по комплектовочным ведомостям МТР по группам однородных объектов, которые составляются проектными фирмами.
Расчёт плановой потребности в ресурсах должен производиться с учётом проектируемых мероприятий по сокращению расхода ресур-сов и наиболее эффективному их использованию. На основании по-объектных планов составляется сводный план потребности в МТР (план комплектации). Он увязывается с утвержденными лимитами по материально-техническому снабжению. Органы снабжения, произ-водственные предприятия, базы механизации и другие подразделения разрабатывают на основании планов, заказов и заявок ДСО свои опе-ративные планы и обязаны своевременно выполнять планы поставки необходимых материально-технических ресурсов.
4. План механизации строительных и монтажных работсо-
ставляется по объектам и видам работ по следующим показателям: общий объём СМР; объём работ, выполняемых механизированным способом;
удельный вес механизированных работ в общем объёме работ; количество машиночасов работы отдельных видов машин
с указанием сроков начала и окончания работ.
При разработке плана механизации СМР предусматриваются наиболее эффективное использование дорожных машин, механизмов и оборудования, обеспечение максимального охвата механизацией СМР и применение передовых методов производства работ.
Основанием для составления плана механизации служат проек-ты производства работ и предусмотренные ими графики работы ос-новных машин на объекте.
Количество машиносмен или часов работы дорожных машин устанавливают исходя из принятой организации работ, продолжи-тельности их выполнения и соответствующих норм производительно-сти машин.
Количество машиносмен землеройных машин устанавливают исходя из общего объёма земляных работ, выполняемых механизиро-ванным способом, и норм выработки.
5. План подсобных производств,находящихся на балансе до-
рожных организаций, устанавливается в таком же порядке, как и в слу-
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
чае строительного участка. Задание определяется исходя из потребно-сти в материальных и технических ресурсах, услугах для выполнения установленного плана СМР, в отдельных случаях – для других органи-заций. Месячные оперативные планы подсобных производств вклю-чают следующие показатели:
задание по выпуску продукции в натуральном выражении и по плановой себестоимости;
численность работников и их выработка; фонд оплаты труда работников;
потребность в материально-технических ресурсах.
Затраты труда и его оплаты по отдельным видам продукции планируются на основании плановых калькуляций, которые должны составляться на единицу продукции.
8.3. Бизнеспланирование
При планировании ПХД используются различные методы: ба-лансовый; нормативный; программно-целевой; технико-экономичес-ких факторов. Как правило, на практике используется не один метод, а весь их комплекс.
Самым распространенным методом, применяемым в организа-циях, является балансовый, предусматривающий составление сле-дующих видов балансов: материальных (топлива, энергии, материа-лов); трудовых (рабочей силы); финансовых (бухгалтерский, денеж-ных доходов и расходов).
Сущность нормативного метода заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов ис-пользования ресурсов (нормы расхода материалов, выработки, об-служивания, трудоёмкости, численности, нормативы использования машин и др.).
Программно-целевойметод необходим для реализации науч-но-технической политики предприятия (от идеи до внедрения в про-изводство).
Метод технико-экономических факторов применяется при планировании издержек производства и социального развития пред-приятия с учётом факторов внедрения новой техники, технологии, материалов, совершенствования организации производства и труда, изменения объёма СМР.
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
Финансовое планирование ДСО зависит от качества прогнозов основных показателей ПХД, рыночной конъюнктуры, состояния де-нежного обращения и курса рубля. Показатели финансового баланса (доходов и расходов) определяются источниками поступления средств, затратами и расходами и представляют собой систему, по-зволяющую в рамках каждого планового периода определять источ-ники формирования собственных и заёмных средств, их соотношение, направления использования, распределение источников средств по статьям и сбалансированность с затратами или расходами.
Кроме того, финансовый план содержит расчёты следующих па-раметров: прибыль от ПХД; амортизационные отчисления на восста-новление ОПФ; поступление средств в порядке кредитования; про-центы по банковским кредитам; финансовые результаты других видов деятельности.
В рыночной экономике обязательным рабочим документом для любой организации является бизнес-план. Это основная программа предпринимательской деятельности, включающая экономически обоснованные, перспективные организационно-технические меро-приятия и являющаяся не только внутренним документом предпри-ятия, но и инструментом привлечения инвесторов и кредиторов.
Основная цель составления бизнес-плана–чётко наметитьПХД не только на ближайший, но и на отдаленные периоды (в соот-ветствии с потребностями рынка и возможностями получения необ-ходимых ресурсов). В условиях экономической нестабильности биз-нес-план должен постоянно обновляться с учётом перемен , происхо-дящих как внутри ДСО, так и на рынке, в рамках которого действует организация, а также в экономике в целом. Бизнес-планом обоснован-но прогнозируются выгодность инвестиций, уровень и сроки получе-ния прибыли, конкурентоспособность работ. В нём же приводятся конкретные планы внедрения новых технологий, использования тру-довых и материально-технических ресурсов.
Бизнес-план помогает взаимосвязанно решить следующие задачи: определение конкретных направлений ПХД ДСО и её места на
рынке дорожной продукции; формулирование перспективных и ближайших целей ДСО,
стратегии и тактики их достижения; установка ожидаемых финансовых результатов ПХД;
составление перечня маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламе, ценообразованию;
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
оценка фактического финансового и материального положения
и расчёт объёма ресурсов, необходимого для достижения поставлен-ных целей.
Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от объё-мов производства и характера сооружаемых объектов, размеров рын-ка сбыта, наличия конкурентов, перспектив развития ДСО.
В общем виде бизнес-план включает следующие разделы:
разд. 1. Возможности организации (резюме); разд. 2. Виды товаров (работ, услуг); разд. 3. Рынки сбыта; разд. 4. Конкуренция на рынках сбыта; разд. 5. План маркетинга; разд. 6. План производства;
разд. 7. Организационный план; разд. 8. Правовое обеспечение деятельности предприятия; разд. 9. Оценка рисков и страхование; разд. 10. Финансовый план; разд. 11. Стратегия финансирования.
В первом разделеизлагаются заключительные выводы бизнес-плана с целью привлечь внимание инвесторов, компаньонов, банки-ров, собственных сотрудников. В нём лаконично в приоритетном по-рядке определяются все направления ПХД ДСО (с указанием отличия намечаемого вида работ от работ фирмы-конкурента), а также патен-тоспособность продукции, способы улучшения её качества. Здесь же приводятся ожидаемые финансовые результаты (выручка от реализа-ции, себестоимость СМР, валовая прибыль, срок возврата заёмных денежных средств, уровень прибыльности инвестиций).
Второй разделсодержит информацию о номенклатуре старых
и новых видов работ и услуг, которые ДСО может предложить заказ-чикам, описание их преимуществ, цен, возможностей усовершенство-вания технологий.
Третий разделпосвящается исследованию возможных рынковсбыта, их анализу, изучению качества работ и услуг, прогнозирова-нию сбыта. Анализ ведётся по критериям сегментации рынков и их ёмкости с указанием долей сегментов, контролируемых ДСО, с целью поиска новых рынков сбыта, расширения сферы влияния. Каждый сегмент предъявляет специфические требования к СМР. Если подряд-чик приведёт свои работы в соответствие с этими требованиями бы-стрее и лучше конкурентов, то он сможет увеличить долю своего уча-
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
стия, а следовательно, и долю прибыли. При этом важными условия-ми исследования являются ясное понимание запросов заказчиков, пу-тей приобретения популярности в их среде и выбор рациональных способов предложения своих услуг.
Четвертый разделсодержит анализ рыночной конъюнктуры,конкурентов, их стратегии и тактики, а также данные о количестве фирм, предлагающих услуги по выполнению аналогичных СМР, с указанием объемов производства и доли рынка, которой они владе-ют. Здесь же даётся оценка достоинств и недостатков технологий, ис-пользуемых конкурентами, указываются цены СМР, приводится ин-формация об авторитете (имидже) конкурента. При анализе конку-рентов нужно учитывать все факторы, влияющие на спрос заказчиков,
и постараться убедить последних в преимуществе предлагаемых тех-нологий и условий производства.
Пятый разделохватывает следующие моменты:цели и страте-гии маркетинга, ценообразование, схемы распространения работ и ус-луг, реклама, формирование общественного мнения. Решая вопросы ценообразования, нужно обоснованно выбрать одну из стратегий: «высокое качество – высокая цена»; «низкие производственные из-держки – низкая цена»; «цена зависит от цен конкурентов». Для пред-ложения своих услуг ДСО должна находить заказчиков и заключать договоры подряда в ходе переговоров с ними или подрядных торгов.
В шестом разделенаглядно показываются мощность ДСО,еёОПФ, источники и условия приобретения МТР, методы планирования производства и способы контроля качества работ, перечисляются привлекаемые субподрядчики. Главная задача раздела – доказать по-тенциальным заказчикам, что ДСО в состоянии выполнить планируе-мые объёмы работ в нужные сроки и с требуемым качеством.
В седьмом разделеуказывается следующая информация:орга-низационная структура (схема управления, состав подразделений и их функции, координация и взаимодействие служб); данные о рабочей силе, не связанной с управлением (потребность в кадрах по профес-сиям, форма привлечения, наличие рабочей силы в месте расположе-ния объектов строительства, зарплата, льготы, режим работы); состав управленческого персонала, возраст, образование, опыт, достоинства
и недостатки отдельных работников, система стимулирования труда; кадровая политика (принципы отбора и найма, система планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации кадров, продвижения работников по службе).
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
Восьмой разделобосновывает правовые вопросы создания
и ПХД фирмы. Он содержит следующие сведения: дата образования ДСО, учредительные документы; время и место регистрации; юриди-ческий адрес; форма собственности; информация о пайщиках-акционерах (с указанием доли в акционерном капитале); аспекты дея-тельности, копии лицензий на виды деятельности, предусмотренные бизнес-планом; копии договоров с другими фирмами и заказчиками.
Девятый разделпредставляет особый интерес для заказчиков,кредиторов и инвесторов, так как им важно знать, с какими трудностя-ми может столкнуться подрядчик. В этом разделе следует привести пе-речни возможных рисков с указанием вероятности их возникновения
и ожидаемого ущерба, организационных мероприятий по профилакти-ке и нейтрализации предполагаемых рисков, а также изложить про-грамму и представить документы страхования от рисков.
Десятый разделважнейшая составная часть бизнес-плана,со-держащая следующие показатели: объемы работ (услуг), прибыль, се-бестоимость, финансовые отчёты и планово-отчётные документы (оперативный план, план доходов и расходов, план движения денеж-ных средств, балансовый план).
Одиннадцатый разделвключается в состав бизнес-плана в томслучае, если принято решение о расширении фирмы. В этом разделе требуется охарактеризовать объём средств, необходимых для реали-зации предполагаемого проекта, ожидаемый размер дохода, источни-ки и форму заёмных средств, срок возврата инвестиций.
Основополагающие принципы бизнес-планирования,основ-
ными из которых являются следующие.
Конкретность(адекватность) –учёт реальных возможностей,условий и проблем ДСО. Это означает, что планы должны разрабаты-ваться на основе ПСД и увязываться с производственными ресурсами, сроками их поставки.
Стабильность–постоянство принятых планов в течение всегопериода строительства.
Эффективность–достижение максимальной прибыли(основ-ная цель) с наименьшими материальными, трудовыми и финансовыми затратами.
Демократический централизм–обсуждение проектов на всехуровнях управления.
Научность–использование достоверной информации и научнопроверенных прогрессивных методов.
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
Рациональность–нацеленность на эффективное использова-ние всех видов ресурсов.
Гибкость–адаптация к изменениям внешней и внутренней среды.Сбалансированность–координация деятельности всех произ-водственных подразделений с целью обеспечения эффективной работы.
Непрерывность планирования–систематический пересмотр
и корректировка долго- и среднесрочных планов с учётом обстоя-тельств.
Кроме того, в бизнес-плане фиксируются основные показатели плана капитальных вложений. К ним относятся следующие: ввод производственных мощностей, основных фондов, объём капитальных вложений.
Одновременно с этим планом формируются титульные списки – поимённые перечни объектов, строительство которых намечено на конкретный период. Эти списки утверждаются заказчиками. Включе-ние в них объектов равнозначно разрешению на строительство.
Титульный список–плановый документ на весь периодработ. Он не меняется, обязателен для заказчиков и подрядчиков,
служит основанием для финансирования строительства, составления
и предъявления заявок в адрес снабженческо-сбытовых фирм, а также формирования плана проектно-изыскательских работ.
На основе титульных списков подрядчик совместно с заказчи-
ком составляет внутрипостроечные титульные списки, которые не-
обходимы для распределения показателей плана капитальных вложе-ний по отдельным объектам и затратам.
Все объекты, включаемые во внутрипостроечные титульные списки, разделяются на три группы:
пусковые объекты, подлежащие вводу в планируемом году; переходящие объекты, время начала и окончания строительства
которых лежит за пределами планируемого периода; задельные объекты, строительство которых начинается в плани-
руемом году, а сдача в эксплуатацию намечена на последующие годы.
Вопросы и задания для самопроверки
1. Опишите существующую систему планирования деятельно-сти ДСО.
2. Как классифицируются плановые показатели?
Глава 8. Планирование деятельности предприятия
3. Назовите основные разделы годового плана дорожной органи-
зации.
4. Назовите основные показатели оперативных планов.
5. Дайте определение производственной программы дорожной организации.
6. Назовите основные виды деятельности дорожной организации.
7. По каким признакам классифицируются объекты, включае-мые в производственную программу?
8. Чем производственная программа отличается от мощности?
9. Дайте определение производственной мощности.
10. Что предполагает сбалансированность плановых заданий по строительству и содержанию дорог с производственной мощностью организации?
11. Какие средства формируют фонд материального поощрения?
12. На какие цели расходуются средства производственного фонда развития?
13. Оперативно-производственное планирование. Охарактери-зуйте его.
14. Зачем составляется бизнес-план? Назовите разделы этого до-
кумента.