Проанализируем работу двух дистрибуторских компаний в области поставок продуктов питания города:
- Торговый Дом DANISHN HOUSE.
- Компании ИП Атаева
Как показывает рис. 2.10 исследуемые компании вместе занимают около 5% потребительского рынка города. При этом львиная доля поставок приходится на Торговый Дом DANISHN HOUSE 4% столичного оборота. Компании ИП Атаева имеет оборот около 1% от оборота рынка столицы страны. Это достаточно крупные компании, имеющие солидную долю потребительского рынка.
Рис. 1. Место исследуемых компаний на потребительском рынке города
«Торговый Дом DANISHN HOUSE» был основана в 1996 году. За время работы «ТД DANISHN HOUSE» стал обладателем самого большого портфеля известнейших мировых и отечественных брэндов (на начало 2014 г. – более 250 контрактов), что позволило ему обеспечить максимальное покрытие розничного рынка.
Складские площади предприятия занимают 25 000 квадратных метров. Количество палетто-мест более 22 000. Ассортиментный перечень товаров – более 6500 наименований. Грузовой транспорт – 145 машин. Ежедневно обрабатывается и доставляется по назначению свыше 3000 заявок.
Компании ИП Атаева была основана в 2001 году и на сегодняшний день представляет собой мощную, динамично развивающуюся структуру, входящую в пятерку крупнейших дистрибуторских компаний в столице.
Основная отрасль компании – оптовая торговля. Поставщиками являются не только крупные заводы, но и небольшие частные предприятия
Также исследуем положение этих компаний на рынке относительно друг друга (рис. 2).
Рис. 2. Сравнение качественных показателей развития компаний (диаметр круга – объем товарооборота)
Можно констатировать, что компания ИП Атаева меньше по размерам, но более динамичная.
Обе компании активно используют информационные технологии, для чего выделяют в своем составе специализирующееся на информационных технологиях подразделение. В компании ООО «ТД DANISHN HOUSE» численность отдела автоматизированных систем управления составляет 19 человек. Это руководитель отдела, 2 ведущих программиста, 4 программиста, 2 системных администратора, 3 технических специалиста и 8 операторов печати. Специалиста отдела внедряют новые лицензионные программные средства, направленные на автоматизацию управления и обслуживания автоматизированных рабочих мест.
Уровень заработной платы ИТ-специалистов на предприятии выше среднего по городу. Это позволяет компании иметь достаточно сильный отдел профессионалов.
В настоящее время на предприятии внедрены программные продукты «1С: Предприятие»: «Абсолют дистрибуция», «Бухгалтерия» и «Зарплата и управление персоналом». Разработана собственная программа «Учет услуг». Все программные продукты 1С действуют на платформе 8.2, релиз всегда поддерживается актуальным.
В компании ИП Атаева численность отдела информационных технологий составляет 3 человека. Это старший программист, программист и системный администратор. Такой малочисленный отдел ИТ-специалистов не пригоден для разработки и внедрения новых информационных систем.
Сотрудники отдела обслуживают офисные автоматизированные рабочие места и следующие программные продукты компании: «Бухгалтерия», «Зарплата и кадры» (на платформе 1С 7.7) и «Управление торговлей» (на платформе 8.2).
Несмотря на различия в объемах деятельности и составе команды ИТ специалистов, обе компании обнаруживают схожие подходы к организации и содержанию автоматизации коммерческой деятельности.
Бухгалтерский учет ведется в бухгалтерской программе 1С и в Microsoft Excel, в которых на уровне Главной книги учитываются проводки по всем участкам учета компании:
- расчеты с поставщиками;
- расчеты с покупателями;
- банковские операции;
- кассовые операции;
- движение товаров и материалов (оборудования);
- основные средства;
- проводки по заработной плате;
- расчеты налогов;
- прочие проводки.
Для ведения бухгалтерского учета в настоящее время используется стандартный план счетов, в который были внесены дополнительные субсчета. По моему мнению, не содержится каких-либо особенностей, которые бы затруднили или не позволили бы вести учет компании с помощью другой автоматизированной системы.
Для оценки текущего состояния IT-процессов в рамках исследования было проведено выборочное обследование компаний по ключевым направлениям деятельности.
Таблица 1
Оценка текущего состояния IT-процессов исследуемых компаний
| ТД «DANISHN HOUSE» | ИП Атаева | |
| Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет; | ||
| Планирование; | ||
| Управление бюджетом; | ||
| Управление персоналом; | ||
| Управление инвестициями; | ||
| Управление основным бизнес-процессом | ||
| Управление договорами; | ||
| Взаиморасчеты с клиентами |
| имеется адекватное покрытие процесса информационными системами | |
| процесс частично автоматизирован, либо автоматизирован несколькими системами | |
| процесс не автоматизирован | |
| процесс отсутствует |
Полученная в результате обследования информационная карта исследуемых компаний, что компании существенно различаются по покрытию бизнес-процессов информационными системами. Для оценки текущего состояния технической инфраструктуры было проведено данных компаний по уровню развития IT-инфраструктуры.
Полученная в результате обследования карта IT-инфраструктуры исследуемых компаний приведена в табл. 2.
Таблица 2
Карта IT-инфраструктуры исследуемых компаний
| ТД «DANISHN HOUSE» | ИП Атаева | |
| Общий уровень IT-специалистов | ||
| Регламентация деятельности IT-служб | ||
| Планирование деятельности и развития | ||
| Серверное обеспечение | ||
| Системы резервного копирования | ||
| Локальные сети передачи данных | ||
| Внешние каналы связи |
Оценка показателей выполняется в соответствии со следующей шкалой:
| высокая оценка | |
| средняя оценка | |
| низкая оценка |
Можно выделить следующие наиболее часто встречающиеся проблемы:
- устаревший или недостаточно развитый компьютерный парк;
- недостаточная мощность серверов;
- нехватка или недостаточная квалификация IT-специалистов;
- необходимость организации локальных вычислительных сетей;
- отсутствие магистральных каналов связи представительств с главным офисом.
Основная задача – оценка готовности исследуемых компаний к изменениям с точки зрения зрелости менеджмента и использования IT в управлении бизнесом. Реализовать оценку можно пользуясь рекомендациями стандарта CobiT. «Управление и аудит информационных технологий. Особенности проведения внешнего аудита ИТ». Для проведения оценки готовности используется матрица, представленная на рис, позволяющая совместить оценку зрелости управления и IT-проникновения.
Матрица отражает принцип соответствия между уровнем развития управления и уровнем использования IT в управлении. При этом половина матрицы (под диагональю) не заполнена, поскольку уровень IT-проникновения не может быть выше, чем сам уровень развития системы управления – в противном случае IT-решения будут не востребованы руководством компании[1].
Для выявления сильных и слабых сторон использования и развития IT-технологий в компаниях было проведено выборочное тестирование по методике Е.П. Сидоренко[2]. Полученные результаты приведены в таблице 3 и 4.
Рассчитав общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности, получаем уровень удовлетворенности информационной системой в отдельности.
Е= W Вср,
где:
Е — общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности;
W — важность каждой характеристики;
Вср — средний балл, полученный каждой характеристикой.
Оценку общей удовлетворенности информационной технологией определяется путем расчета по формуле
где: S — общая удовлетворенность IT-технологией по десятибальной шкале.
Таблица 3
Удовлетворенность информационной системой в компании ТД «DANISHN HOUSE»
| Характеристики | Вср | W | Е |
| Удовлетворенность концепцией разработки | 7,5 | 5 | 37,5 |
| Организация труда | 7,8 | 6 | 46,8 |
| Взаимодействие между отделами | 6,3 | 8 | 50,4 |
| Наличие обучающих программ, курсов | 5,9 | 8 | 47,2 |
| Разработка трудовых показателей | 7,1 | 10 | 71 |
| Степень влияния на мотивацию | 2,5 | 6 | 15 |
| Уровень децентрализации | 4,6 | 7 | 32,2 |
| Итого | 50 | 300,1 |
Таблица 4
Удовлетворенность информационной системой в компании ИП Атаева
| Характеристики | Вср | W | Е |
| Удовлетворенность концепцией разработки | 6,8 | 5 | 34 |
| Организация труда | 4 | 6 | 42,6 |
| Взаимодействие между отделами | 5,9 | 8 | 47,2 |
| Наличие обучающих программ, курсов | 4 | 8 | 32 |
| Разработка трудовых показателей | 3 | 10 | 30 |
| Степень влияния на мотивацию | 7,1 | 6 | 24 |
| Уровень децентрализации | 4,1 | 7 | 28,7 |
| Итого | 50 | 238,5 |
Как показывают данные опроса, несмотря на достаточно высокий уровень развития информационных технологий в компании ТД «DANISHN HOUSE», оценка его пользователями невысокая – 6,0 из 10 возможных баллов. 4,77 в ИП Атаева показывает отставание процессов автоматизации в данной компании. Удовлетворенность концепцией разработки участники опроса выразили в 6,8-7,5 балла. При этом минимальные оценки были выставлены в ИП Атаева. Организация труда сотрудников оценена в 7,8 балла в ТД «DANISHN HOUSE» – это наивысший показатель среди всех пунктов опроса.
| Уровень зрелости системы управления | Оптимизаци-онный | |||||
| Количественно-управляемый | ||||||
| Определенный | ||||||
| Управляемый. | ||||||
| Начальный. |
|
|||||
| Начальный | Фрагментар-ный | Транзакцион-ный | Аналитический | Оптимизаци-онный | ||
| Уровень проникновения IT в управление | ||||||
Рис. 3. Матрица готовности управления исследуемых компаний к автоматизации
| Низкая степень готовности к автоматизации | |
| Средняя степень готовности к автоматизации | |
| Высокая степень готовности к автоматизации |
Основываясь на сделанном ранее анализе можно сделать вывод относительно положения компании на матрице готовности управления данных компаний к автоматизации.
Информация о бизнес-процессах, фиксируемая в IT-системах, не пользуется доверием руководителей в силу фрагментарности, противоречивости и неустойчивости.
Уровень зрелости системы управления можно оценить как управляемый. На данном уровне процессы управляемы, они планируются, выполняются, измеряются и контролируются. Есть фрагментарные описания основных процессов подразделений, но они не стандартизированы (возможно параллельное применение разных описаний двух одинаковых процедур в разных частях компании).
На основе матрицы текущее состояние системы управления предприятия может быть классифицирована как низкая степень готовности для обоих предприятий несмотря на их различия. Следует констатировать, что проблемы совершенствования управления стоят на первом месте. При этом любые преобразования надо начинать с выстраивания общей структуры управления бизнесом. Без этого реформа каждого отдельно взятого бизнес-процесса приводит к «разрушению» соседних процессов. Автоматизация невозможна до принятия принципиальных решений по построению управления бизнесом.
Проведенная в работе оценка использования информационных систем ИП Атаева и ТД «DANISHN HOUSE», основанная на анализе сильных и слабых сторон, позволяет обозначить условия развития информационных технологий в компании:
- IT-аудит готовности исследуемых компаний к автоматизации показал низкую степень готовности к автоматизации;
- Следует рекомендовать провести оптимизацию процессов управления компанией с целью достижения большего уровня определенности бизнес-процессов. Проблемы совершенствования управления и его автоматизации тогда можно решать в комплексе.
- При этом на существующем уровне можно рекомендовать разработку и принятие необходимых управленческие решения в области автоматизации, которые носят предметно-прикладной характер.
- Для достижения устойчивого развития компании, необходимо разработать стратегию развития информационных технологий, вытекающую из общей стратегии развития компании. Поскольку последняя явно не сформулирована, то в работе будет предпринята попытка создания ее основных положений.
- С целью условий развития IT-технологий исследуемых компаний, необходимо разрабатывать программы адаптации персонала к возможностям IT.
- С целью получения большего эффекта от применения информационных технологий следует провести модернизацию системы мотивации.
На основании этого можно заключить, что вопросы эффективности использования информационной системы должны занимать одно из ключевых мест в общей стратегии развития исследуемых компаний.
В компании отсутствует единая информационная система поддержки управления, компания использует большое количество разобщенных, никак не связанных между с систем, в общей своей массе не удовлетворяющих информационным потребностям и размерам компании.
Как следствие этого:
- происходит (обычно двух-трехратное!) дублирование ввода информации, что является потенциальным источником ошибок;
- на повторный ввод информации тратятся значительные усилия сотрудников компании, которые могли бы быть использованы на улучшение качества аналитической информации;
- отсутствует оперативность в подготовке информации, необходимой для управления компанией.
Существует дублирование при обработке информации о расчетах с поставщиками (счета и оплаты также отражаются в бухгалтерии и службе по работе с клиентами) (практически все операции учитываются параллельно). Есть ряд проблем методологического плана, например организация учета суммовых разниц. Не организован детализированный учет затрат.
Основные проблемы, связанные с учетом расчетов с клиентами, таковы:
- дублируется ввод счетов в бухгалтерию при выставлении дополнительного счета;
- оплата учитывается и службой по работе с клиентами и в бухгалтерии.
Основные проблемы, связанные с расчетами с поставщиками:
- дублирование информации при учете счетов;
- отсутствие экономиста, который бы вел проверку выполнения условий договоров;
- отсутствие системы учета затрат.
Основные проблемы, связанные с учетом затрат:
- отсутствует классификация затрат;
- нет системы распределения косвенных затрат;
- есть проблемы распределения затрат по периодам.
Основные проблемы, связанные с учетом оборудования:
- не введена материальная ответственность по основным средствам;
- нерегулярно поступает информация от директора о назначении приобретенного оборудования (для начисления износа), о списании (для отражения выбытия), о передаче клиенту (для отражения реализации);
- не проведена инвентаризация оборудования.
Из-за большого объема обрабатываемой информации существующие бухгалтерские, прикладные программы и программа Excel не удовлетворяет потребностям бухгалтерии.
Рекомендуется разработать и внедрить комплексную систему ведения учета товаров и услуг, удовлетворяющую сегодняшним (и завтрашним) потребностям компании. Внедрение новой системы позволит снять целый ряд проблем учета, таких как дублирование при вводе и обработке информации, снизить долю ручного труда по совместному использованию и обработке данных различных отделов. Новая система может стать центром хранения и обработки всей учетной информации. Решить эту задачу можно тремя способами:
- разработать систему самостоятельно силами своих программистов или заказать разработку системы сторонней компании;
- выбрать гибкую настраиваемую систему (так называемый «конструктор») и адаптировать ее к потребностям компании;
- выбрать стандартную систему, обеспечивающую выполнение поставленных задач, и адаптировать организацию компании к особенностям программы.
Отбор оптимального решения предлагается проводить проектным методом, последовательность мероприятий изложена в прилагаемом файле Excel.
[1] Овчаренко К. Методология комплексного консалтинга: управление и автоматизация «в одном флаконе», -М., BDO Unicon Consulting, 2010. С. 4.
[2] Сидоренко Е.П. Диагностика составляющих системы управления промышленным комплексом/Е.П. Сидоренко// Материалы 3-й международной научно-практической конференции, «Наука и инновации»,-2007.Том 2. Экономика. София. «ГРАД-БГ» ООД- с. 50-52.