Структурированный подход к принятию решения
В статье "Герберт Саймон" хрестоматии курса рассматриваются два аспекта принятия решений - способ, с помощью которого мы принимаем решения, и качество наших решений. Кроме того, Саймоном выделяются два типа решений - запрограммированные и незапрограммированные (Саймон обращает наше внимание на различие между проблемами, с которыми мы сталкивались ранее, и проблемами, которые являются новыми для нас. Когда мы встречаемся со знакомой нам проблемой - будь то составление рабочего графика или графика поставок, проведение аттестации подчиненного и т.д., - мы знаем, что делать, потому что с проблемами, по существу идентичными данной, мы неоднократно справлялись раньше. Можно сказать, что мы храним в голове готовый рецепт решения этой проблемы. По выражению Саймона, у нас есть программа решения проблемы: мы знаем, что надо делать.)
Исходя из этой концепции Саймона легко понять, в чем заключается основное различие между опытным менеджером и новичком (Опытный менеджер успел накопить запас соответствующих программ, т.е. набор готовых рецептов решения проблем, возникающих в повседневной работе. С другой стороны, неопытность новичка именно в том и заключается, что он не успел накопить достаточный запас таких программ. Почти каждая проблема является для него новой, и, не имея программы ее решения, он испытывает неуверенность и ищет помощи у более опытных коллег.).
Саймон подчеркивает, что большинство решений, которые нам приходится принимать, - это запрограммированные решения. Большинство проблем - обычные (Однако всегда существует опасность того, что готовый ответ окажется неправильным, поскольку ситуация может измениться с тех пор, как менеджер в последний раз сталкивался с подобной проблемой. Обстоятельства, сопутствующие "старой" и "новой" проблеме, могут существенно различаться. То, что хорошо срабатывало в прошлом, не обязательно сработает в рассматриваемом случае. Поэтому прежде чем воспользоваться готовым ответом, всегда полезно внимательно изучить текущие обстоятельства.): мы неоднократно сталкивались с ними раньше и поэтому сравнительно легко справляемся с подобными проблемами. Вот почему менеджеры способны решать громадное количество проблем.
Несмотря на то что само принятие решения часто воспринимается как единичный акт, этот процесс сложен и состоит из нескольких этапов. Согласно Саймону, таких этапов три.
На этапе обдумывания следует проанализировать проблему и собрать необходимую информацию. На этом этапе требуется также четко сформулировать критерии, которым должно удовлетворять искомое решение. На этапе проектирования осуществляется систематический поиск возможных решений проблемы. На этапе выбора среди возможных вариантов решения выбирается лучший из всех предложенных вариантов, удовлетворяющий всем критериям. При этом решение не обязательно будет очень хорошим, но оно будет самым оптимальным.
Как и в любом другом виде управленческой деятельности, качество результатов зависит здесь от времени, которое Вы можете затратить на их получение.
Принятие решения подобно поиску иглы в стоге сена, но в большинстве случаев мы ищем иглу не самую острую, а достаточно острую, чтобы ею можно было шить. (Правило 80/20 (Представьте себе, что Вы рассыпали на полу сотню монет равного достоинства. Первые 80 монет Вы отыскали достаточно легко, но каждую следующую монету приходится искать все дольше и дольше. Расход времени на нахождение следующий монеты будет возрастать, и, возможно, наступит момент, когда стоимость затрачиваемого на поиск одной монеты времени превысит ее номинальную стоимость. Вы будете продолжать поиски, только если совсем не цените время.))
Процедуру принятия решения можно разбить и на более мелкие шаги. Кроме того, представление процесса принятия решения в виде линейной схемы имеет определенные недостатки (например, если после выполнения всех этапов Вам представляется необходимым переосмыслить проблему и повторить весь цикл заново). В этом случае целесообразно применить циклическую модель процесса принятия решения.
После того как Вы примете свое решение, Вы должны проинформировать о нем подчиненных и сообщить тем из них, кто будет причастен к реализации решения, выработанные Вами критерии. Как Вы это сделаете, зависит от самого решения и от конкретных обстоятельств.