СИСТЕМА КОНТРОЛІНГУ І СУЧАСНИЙ БІЗНЕС
Бізнес— це діяльність, яка направлена на одержання прибут- ку шляхом створення і реалізації певної продукції чи послуг. Управління бізнесом (business management) — це управління ко- мерційними господарськими організаціями.
Бізнесмен— це той, хто «робить гроші», власник капіталу, який знаходиться в обороті, що приносить дохід. Ним може бути ділова людина, у підпорядкуванні якої нікого немає, або великий власник, який не обіймає ніякої постійної посади в організації,
зате є власником її акцій і, може бути, членом її правління.
Дещо більш приватний вид бізнесу — це підприємництво.
Цей вид діяльності ще більше пов’язаний з особистістю люди-
ни — підприємця, який здійснює бізнес, започатковує нову спра-
ву, реалізує деякі нововведення, вкладаючи власні кошти у нове
підприємство та приймаючи на себе особистий ризик.
Сучасний бізнес, незважаючи на те, великий він чи малий,
практично не може обійтися без контролінгу. Адже у бізнесі най-
головніше — це кінцевий виграш, тобто завжди позитивний ре-
зультат: отримання прибутку, достатній рівень рентабельності.
Сучасний бізнес характеризується ще й розширенням вироб-
ництва, сфер впливу та урізноманітненістю своєї діяльності, а не
зацикленням на одному якомусь її виді, оскільки сьогодні один
вид діяльності — надто прибуткова справа, а завтра — вже зо-
всім інший: у виграші. В умовах дії ринкових відносин зорієнту-
ватись у цьому, вміти передбачити наперед — це досить непрос-
то. Система контролінгу, яка направлена на підвищення при-
бутковості роботи, надзвичайно необхідна у сучасному бізнесі.
Знання контролінгу необхідні, перш за все, сформованим біз-
несменам, управлінцям і одночасно тим, які лише «стають на но-
ги», які роблять у бізнесі свої перші кроки. Адже запросити висо-
кокваліфікованих спеціалістів зі сторони, щоб вони розробили і
впровадили систему контролінгу, а відтак очолили відповідну
службу, багатьом невеликим і середнім фірмам просто не по ки-
шені. Такого роду послуги дорого коштують. Але навіть якщо б і
знайшлись для цього гроші, навряд чи є зміст їх витрачати на те,
що може зробити управлінський персонал підприємства само-
стійно. Звичайно, для цього потрібно досить детально розібрати-
ся в суті контролінгу, зрозуміти його особливості, врахувати спе-
цифіку роботи кожного підприємства.
Малий бізнес у зрілій ринковій економіці відіграє велику
роль. За кількістю — це понад 95 % усіх фірм, а за значенням —
це найбільша наближеність до щоденних потреб споживачів і в той же час полігон технічного прогресу та інших нововведень. Для переважної більшості населення — це ще й робота. Вміло управляти у малому бізнесі — значить вижити, вистояти, вирос- ти. Як цього досягти — це питання ефективного менеджменту, у складі якого система контролінгу посідає далеко не останнє місце.
Знаннями бізнесу оволодівають на Заході та в країнах далеко- го зарубіжжя (США, Англія, Канада) у спеціальних школах біз- несу. У США вони є найбільш розповсюдженими і є частиною
«інфраструктури управління». Нині у США офіційно зареєстро- ваних та тих, що мають відповідний сертифікат Американської асамблеї університетських шкіл бізнесу, програм у галузі бізнесу та управління налічується понад 1300, у тому числі 600 — це школи бізнесу, що самостійно діють у рамках багатопрофільних університетів. Вони дають регулярну освіту в галузі бізнесу і ме-
неджменту. Там діє понад 10 тис. консультативних фірм, не ра- хуючи десятків тисяч незалежних консультантів, які надають по- слуги з різних аспектів цієї діяльності. Понад 70 періодичних видань, більше десяти видавництв спеціалізуються на літературі з управління і бізнесу.
США — лідер науки управління, досліджень у галузі бізнесу й
менеджменту з точки зору і числа дослідників, і обсягу затрачу-
ваних коштів, і широти охоплюваних проблем, а лідером з питань
контролінгу є Німеччина.
За період з 1985 по 1990 роки у ФРН були видані 23 самостій-
ні книги, присвячені проблемам контролінгу, і велика кількість
статей. Питання контролінгу не обходять зараз ні монографії, ні
практичні посібники, які присвячені управлінню підприємством,
контролю його діяльності або обліку затрат. На підприємствах
створюються відділи і служби контролінгу, з’являються спеціа-
льні організації, які здійснюють його розробку і впровадження на
замовлення фірм, консультаційні бюро з надання допомоги тим
підприємствам, які впроваджують контролінг самостійно.
Багато спеціалістів зараз схильні до того, що сучасний бізнес
не може обійтися без системи контролінгу. Він, подібно до су-
часного навігаційного обладнання судна, надійніше орієнтує під-
приємство у бурхливому морі ринкових відносин порівняно з ко-
лишніми системами планування і обліку, які у кращому випадку
виконують роль звичайного компасу.
Доцільно всім товаровиробникам України взяти на озброєння
принцип контролінгу — «сьогодні робити те, про що інші завтра
будуть лише думати».
ВИДИ КОНТРОЛІНГУ
Розрізняють два види контролінгу — оперативний і страте- гічний. Вони досить тісно взаємозв’язані між собою і переходять від оперативного до стратегічного.
Методи оперативного контролінгудіють до так званої умо- вної лінії часового горизонту і втрачають свою силу на лінії ча- сового горизонту, а методи стратегічного контролінгу починають діяти по іншу сторону цього горизонту.
Методи оперативного контролінгу дозволяють оперативно
управляти прибутком, є засобом такого управління, а також засо-
бом вияву і ліквідації оперативних «вузьких місць «у сферах по-
стачання, виробництва, реалізації і управління, тобто у межах
(рамках) часового горизонту.
Якщо, наприклад, за технологією один вид матеріальних ре-
сурсів заміняється іншим (натуральна деревина — тирсоплитою,
стальні труби — чавунними), ненавчених співробітників, які бе-
руть участь у технологічному процесі, заміняють спеціалістами,
облік з ручного способу ведення переводиться на ЕОМ, а коли
замість механізованої вводиться електронна, інженерно-технічна
і наукова праця, то контролер застосовує методи оперативного
контролінгу.
Методи стратегічного контролінгудопомагають контролеру
при побудові роботи служби інформації з метою найбільш ран-
нього знаходження майбутніх «вузьких місць» економічного рос-
ту поза часовим горизонтом (по той бік часового горизонту).
Кінцева мета оперативних методів контролінгу — забезпечен-
ня прибутковості і ліквідності, а стратегічних методів — забезпе-
чення існування підприємства та ліквідності.
З допомогою оперативних методів контролінгу можна мати
дані про фактичні результати діяльності в різних аспектах (розрі-
зах) діяльності, здійснити аналіз слабких сторін окремих підроз-
ділів і організації в цілому, розробити програми з економії затрат,
провести розрахунки економічної ефективності і здійснити акти-
вне управління продажами і прибутком на основі даних обліку
сум покриття. Останнє здійснюється за допомогою розрахунку
міри покриття.
Дещо детальніше зупинимося на цій процедурі.
Оперативні методи контролінгу дозволяють оперативно
управляти прибутком з допомогою показників нормативної
(планової) міри покриття (сума покриття, яка виражена у від-
сотках), якщо інформація про суми покриття формується у си-
стемі обліку, що організована належним чином. На ЕОМ роз- раховується показник планової (нормативної) міри (ступеня) покриття і фактичної на кожне замовлення, і відхилення вира- жається у відсотках. Наприклад, якщо планова (нормативна) міра покриття складає 42 %, а фактична — 38 %, то відхилення становить — 4 % (38—42 %). Аналіз причин відхилень зразу ж проводиться, як правило, тоді, коли відхилення перевищують 5%.
З допомогою оперативних методів контролінгу здійснюється
активне досягнення прибутку шляхом реалізації товарів, що ма-
ють високу міру покриття. Оперативний маркетинг дозволяє ак-
тивно управляти прибутком, коли товар з фактичною мірою по-
криття, що дорівнює нормативній або перевищує її, підлягає
реалізації в першу чергу, а товар з мірою покриття менше норма-
тивної реалізується лише за бажанням клієнта або у випадку зву-
ження асортименту продукції, що випускається.
Оперативні методи контролінгу і маркетингу дають можли-
вість ліквідувати оперативні «вузькі місця» результатів діяльнос-
ті підприємства, планувати і забезпечувати досягнення таких ці-
лей, як дохід на інвестований капітал, грошові потоки, плановий
обсяг сум покриття по асортименту товарів, управляти з допомо-
гою факторів, які впливають на затрати і результати, прибутком в
межах часового горизонту.
Облік сум покриття в розрізі покупців і замовників та їх детальний аналіз дають інформацію про те, яких клієнтів потрібно ще продовжувати обслуговувати (фактична міра покриття норма- тивної), а яких — ні (фактична міра покриття нормативної (планової)).
Облік сум покриття в розрізі покупців дає можливість здійс- нювати аналіз, який дозволяє зосередити всі ресурси підприємст- ва на більш швидкому вирішенні проблем клієнтів, ніж це зроби- ли би конкуренти. Внаслідок цього сам собою зводиться міст між оперативним і стратегічним контролінгом, коли цей взаємо- зв’язок направлений на дослідження і знайдення нововведень, нових ринків збуту. В той час як в системі оперативного контро- лінгу змінюються практично лише числові показники, стратегіч- ний контролінг надає дані про зміни навколишнього середовища, тобто він — індикатор виникнення стратегічних «вузьких місць» економічного росту у майбутньому.
Стратегічний контролінгорієнтований на довгострокові пе- рспективи. Його об’єктами, а отже, і контрольованими величи- нами є такі показники, як мета, стратегії, потенціали і фактори
успіху, сильні і слабкі сторони підприємства, шанси і ризики, ру-
бежі і наслідки.
Стратегічний контролінг повинен забезпечити виживання під-
приємства, відстеження намічених цілей розвитку і досягнення
довгострокової стійкої переваги перед конкурентами.
Можна виділити найбільш важливі практичні інструменти і
принципи стратегічного управління, що використовує стратегіч-
ний контролінг:
¾ Матричні аналітичні інструменти.
¾ Алгоритми роботи з «слабкими» і «сильними» сигналами.
¾ Принципи керування попитом та пропозицією.
¾ Принципи фінансової оцінки стратегічних планів.
¾ Сценарний аналіз.
¾ Функціонально-вартісний аналіз.
¾ Стратегічне управління витратами.
Стратегічні методи допомагають контролеру при побудові ро-
боти служби інформації з метою найбільш раннього знаходження
майбутніх «вузьких місць» економічного росту.
Пошуки в галузі стратегії ведуть до успіху, як правило, лише
при різноплановій діяльності, яка дає можливість сфокусувати
приховані потенційні резерви керівних співробітників на вирі-
шенні тієї чи іншої проблеми, визначити «вузьке місце» і лікві-
дувати його без залучення зовнішньої допомоги. Використання
можливих підходів до проведення товарної політики в сукупності
з кривими життєвого циклу і плануванням інвестицій доповню-
ється аналізом ризиків і їх стимуляцією, що забезпечує, крім ін-
шого, процес стратегічного планування. Звичайно, кожна служба
контролінгу виробляє свій підхід, спосіб дій відповідно до на-
громадженого досвіду роботи.
Керівна концепція контролінгу (концепція. яка направлена на
ліквідацію «вузьких місць», орієнтована на майбутнє відповідно
до поставленої мети і завдань одержання певних результатів) до-
сягається шляхом комплексного використання методів оператив-
ного і стратегічного контролінгу та менеджменту.
Між оперативним і стратегічним контролінгом існує досить
тісний взаємозв’язок.
Як було відзначено вище, щодо кінцевої мети оперативних і
стратегічних методів контролінгу, то мета оперативних мето-
дів — забезпечення прибутковості і ліквідності, а стратегічних —
забезпечення існування підприємства та тієї ж ліквідності. Отже,
навіть виходячи з мети, видно взаємозв’язок, який проявляється у
спільній меті — забезпеченні ліквідності.
Взаємозв’язок проявляється і в тому, що без забезпечення прибутковості роботи фірми на даний момент неможливо забез- печити функціонування її у майбутньому.
Взаємозв’язок оперативних і стратегічних методів контролін- гу відбувається через погодження мети, цілей, управління цілями та досягнення мети (цілей).
Управління метою (цілями) здійснюється в системі ранньо- го попередження в оперативній та стратегічній галузі, аналізу планових і фактичних показників, що дозволяє своєчасно ви- явити відхилення, зміни навколишнього середовища і застосу- вати протидіючі заходи. Воно залежить від можливості прийн- яття рішення в рамках оперативного і стратегічного менеджменту.
Досягнення мети відбувається шляхом координації керівних концепцій контролінгу і маркетингу з усіма методами плану- вання, формування звітності, обліку, аналізу управління і кон- тролю з орієнтацією на вирішення проблеми «вузьких місць», на логіку з використанням прямого зв’язку з напрямком у май- бутнє.
Досягнення мети залежить від можливості реалізувати прин- ципи оперативного менеджменту і здібностей відповідних спеці- алістів.
Стратегічний контролінг надто тісно пов’язаний зі стратегіч- ним маркетингом. Шляхом поєднання сфер дії стратегічних кон- тролінгу і маркетингу розробляється загальна стратегія для за- безпечення тривалого (довгострокового) існування фірми. Як тільки починають змінюватися умови по іншу сторону часового горизонту, внаслідок взаємозв’язку стратегічного планування, стратегічного контролінгу і методів маркетингу, з’являються за- соби вирішення виявлених проблем, які більш ефективні, ніж традиційні методи вирахувань.
Наприклад, потепління клімату Землі порушує біокіберне- тичну рівновагу у природі, змінюючи тим самим умови розви- тку зимових видів спорту і впливає на їх індустрію. Лижна ін- дустрія вже сьогодні приймає ці слабкі попереджувальні сигнали і сьогодні ж здійснює відповідні заходи, розвиває нові галузі, наприклад, вкладаючи кошти в авіабудування. Вона створює умови для того, щоб за рахунок розширення географії польотів у райони зимового спорту ліквідувати «вузькі місця» цього виду бізнесу. Це яскравий і гідний приклад для всіх ви- дів служб контролінгу.