Маслоудың мотивациялық теориясын МакКлеланд пен Герцбергтің теорияларымен салыстырыңыз.
Қазіргі менеджмент теориясы мен практикасында ынталандыру териясын екі топқа жіктейді: мазмұндық, процестік. Мазмұндық ынталандыру теориясына бірнеше теория кіреді: Абрахам Маслоудың қажеттілік теориясы, Дэвид МакКлеландтың ынталандару теориясы, Герцбергтің екі факторлар теориясы. Маслоу қажеттіліктерді 5топқа бөледі және оны пирамидаға орналастырады.
1. ең төменгі бөлігіне адамның физиологиялық қажеттілігін жатқызады.
2. қорғаныс қажеттілігі
3.әлеуметтік қажеттелігі
4. сыйлауды қажет ету белгілері
5. жоғары деңгейдегі қажеттілігі
МакКлеланд теориясы бойынша ад/ң қажерттілігін үш топқа бөледі:
1. билік қажеттілігі
2. табыс қаж/гі
3. қатысты болу қаж/гі
Осы қаж/ге байланысты жұмыс күшін үш тоқа жіктейді. Олар: билікті қажет ететін персонал, табысты қажет ететін топ, қатысты болуды қажет ететін топ.
50ж. Ф.Герцберг ынталандыру факторы теориясын қалыптырастырады. Бұл теорияда қаж/р теориясына сүйенеді. Бұл теориялар б/ша қаж/ді екі топқа бөледі:
1. Гигиеналық н/е денсаулық факторы-комп/дағы басқару моделі, комп/ң саясаты, жұмыс орнындағы жағдай, жұмыс уақытының ыңғайлығы.
2. Ынталандырушы фактор-жұмыстың мәні, мазмұнына б/ты фактор. Жұмыстың жалақысы, лауазымды жоғарылату және т.б. факторлар жатады.
36.Бақылау үрдісінің кезеңдері.Бақылау үрдісі үш кезеңнен тұрады.Стандарттар мен критерийлер жасау оларды нақты нәтижелермен салыстыру енгізілетін қажетті түзетулерді қабылдау, олардың әрқайсысында алуан түрлі шаралар жиынтығы жүзеге асырылады.Стандарттарды белгілеу бақылауға пайдаланылатын барлық стандарттар ұйымының мақсаты мен стратегиясына орай таңдап алынуы тиіс.Бақылау үшін стандарт ретінде пайдалануға болатын мақсаттардың маңызды екі ерекшілігін атап көрсетуге болады.Олар уақыт аясының болуыменсол уақыт аралығында жұмыстың орындалуымен сипатталады.Сол арқылы жұмыстың орындалу дәрежесін бағалауға болады.Нәтижелік көрсеткіштері түскен пайда сату көлемі материалдар құны болуы мүмкін. Бұл көрсеткіштер сандық өлшеммен беріледі.Алайда ұйымда сандық өлшемге келмейтін мақсаттар мен міндеттер бар.Мұндай жағдайда арнайы тексеру сұрау салу арқылы жұмыскерлердің рухани деңгейі мен хал ахуалы туралы мәлімет алуға болады.Екінші кезең.Алынған нәтижелерді стандарттармен салыстыру. сол арқылы менеджер қол жеткен нәтижелердің стандартқа сай келуін немесе ауытқуын айқындайды.Бақылаудың осы кезеңде тиісті баға беріліп,оның өзі тиісті щещім қабылдауға негіз қалайды.Мұндағы мақсат ауытқу ауқымын, өлшемін, нәтижелерін,мәліметтердің берілуін анықтау және оны бағалау.Жоғары буын басшылары мүмкін болатын ауытқуды, сол арқылы алынған нәтиженің белгіленген нәтижеден ауытқу қауіп қатер туғызбауы тиіс.Шағын бизнесмендер де осылай істеуі мүмкін, алайда оларда ауытқу ауқымы шамалы болады.
Егер нақты нәтижені стандартпен салыстырғанда көздеген мақсатқа жеткені айқындалса, онда ештеңе қолданбауды ұсынады.Ауытқу байқалған жағдайда, сол ауытқудың себебі анықталса, онда ұйымды жоспарланған іске қайта шараларын қолданып, ауытқуды жояды.Түзету енгізуді бір ішкі ауыспалы факторлардың мәнін жақсарту, басқару қызметін немесе технологиялық процестерді жетілдіру арқылы жүзеге асырады.
Стандарттар жоспарларға негізделеді, ал мұның өзі болашақ болжамы ғана болып саналады.Сондықтан стандарттар нақтылы болмаса, онда жоспар да, стандарт та қайта қаралады.Бақылаудың экономикалық тиімділігін арттыру үшін ерекшелік принципі бойынша бақылау тәсілін қолданады,мұндайда стандарттан едәуір ауытқу байқалғанда ғана бақылау жүйесі іске кіріседі.
Нәтижелерді өлшеу бақылаудың қиын да, қымбатқа түсетін элементі.
Ұйымның мақсатына жетуді көздейтін күллі бақылау, кәсіпорынның қызметіне сәйкес келетін өлшем бірліктерін,жылдамдық,жиілік және дәлдік өлшемдерінің қолайлы бірліктерін таңдап алуды қамтамасыз етеді.
Аудиторлық тексерудің және материалдық қорларды түгендеудің кезеңділігі белгіленеді.Бақылау өлшемі үшін компьютерлерді пайдалану мұндай тексеруді жедел,арзан,әрі дәл жүргізуге мүмкіндік береді.
Бақылаудың тиімділігін қамтамасыз етуде мәліметтерді берудің және таратудың зор рөлі бар.Бақылау жүйесі тиімді әрекет ету үшін міндетті түрде тиісті жұмыскерлерге белгіленген стандарттарды,қол жеткен нәтижелерді хабарлап отыру қажет.Бұл мәліметтер дәл болуы,уағында келіп түсуі және де қажетті шешімдер мен әрекеттер жасау үшін басшыларға дер кезінде беріліп отыруы тиіс.Стандарттар қызметкерлерге барынша түсінікті болсын.
Алынған нәтижелер туралы мәліметтерді салыстырып бағалаудың қорытынды кезеңінде менеджер алынған мәліметтерді бағалайды және алдағы іс әрекеттері жайлы шешім қабылдайды
37.Жоспарлау мен бақылаудың өзара байланысы.Жоспарлау мен бақылау процестерін іске асырудың негізгі шарты мәліметтер ағылысы болып табылатындықтан бақылау жүйелері мәліметтер жүйесі ретінде қарастырылады.Жоспарлаумен бірге бақылау қажеттілігі басқарудың мәліметтер жүйесін жобалауда және құрудағы негізгі фактор болып табылады.Қазіргі жағдайда ұйымның әр бәлімдерінің жоспардан және нормалардан ауытқуының жан жақты және дәл талдауына мүмкіндік беретін автоматтандырылған мәліметтік қызмет орындарын құру үлкен рөл атқарады.Оның көмегімен басты міндет информация өңдеу уақытын мейлінше азайту және тез кері байланыс принципін іске асыру шешіледі;әртүрлі ауытқулар тез табылып және мүмкіндігінше тез және дәл талданады.Информациялық технология аумағындағы жаңа жетістіктердің бірі нақты уақыт масштабында мәліметтерді талдау үзіліссіз бақылауды іске асыруға және пайда болған оқиғалар мен құбылыстар туралы мәліметтер негізінде шешім қабылдауға мүмкіндік береді.Осының арқасында түпкі нәтижелердің анықталуын тоспай ақ жұмыс барысына сай іс әрекетті бақвылау және реттеу мүмкіндігі жасалады.Бақылау нақты уақыт масштабында жасалынып іс әрекетті түзетуге ең бастысы әрекеттің тиімділігін жоғарылату үшін қосымша резервтерін табуға мүмкіндік туғызады.мәліметтер жүйелкі бақылау аумағында өте тиімді болды.Әсіресе оперативті бақылауда өйткені бақылау функциясы өте егжей тегжейлі болады және программалануға көбірек көнеді.
Мәліметтер жүйесі құру кезінде басқарудың әр деңгейдегі мәліметтер қажеттілігін нақты анықтау керек.Бұл қажеттіліктер басшылардың өздері бақылау және жоспарлау көлеміне сай анықталу керек.Әр басшы бұл қажеттіліктерді анықтай алу керек.Оның мазмұны және көлеміне сүйеніп информациялық жүйені жобалаушыларға өз талабын қою керек.
38.Бақылау түрлері.Бақылаудың негізгі үш түрі бар: алдын ала, күнделікті және қорытынды. Бұлардың жүзеге асыру нышаны бір біріне ұқсас, көздейтін мақсаттары бірдей: нақты алынған нәтижелердің талап етілетін нәтижелерге жетуіне ықпал ету.
Алдын ала бақылау. Бұндай бақылауды жүзеге асырудың негізгі құралдары белгіленген ережелерді, процедураларды және жүріс тұрыс линиясын іске асыру. Жүріс тұрыс ережесі мен линиясы жоспарды орындауды қамтамасыз ету үшін жасалатындықтан оны мүлтіксіз сақтау бұл жұмыстың белгіленген бағытта дамитындығына көз жеткізудің әдісі. Осы секілді егер қызмет міндеттері айқын жазылса, мақсат тұжырымдамалары бағыныштыларға нақты түсіндірілсе, басқарудың әкімшілік аппаратына білікті адамдар алынса, осының барлығы ұйымдық құрылымның ойлаған мақсатта жұмыс істеуі мүмкіндігін арттыра түседі. АЛдын ала бақылау үш салада адамдар материалдық және қаржы ресурстары тарапында жүзеге асырылады.
Адам ресурстары саласында алдын ала бақылау белгілі бір қызмет міндеттірін орындауға қажетті кәсіптік білімі мен шеберлігін мұқият талдау және біршама дайындығы мен біліктігі бар адамдарды таңдау арқылы жүргізіледі. Жұмысқа қабылданушылардың өздеріне жүктелген тапсырмаларды немесе міндеттіерді орындай алатындығына көз жеткізу үшін жалданушылардың осыф саладағы тиісті білім дәрежесін немесе жұмыс стажын айқындап олардың құжаттраы мен мінездемелерін тексеру қажет. Ұйымғм білікті жұмыскерлеерді тартуда әрі тұрақтандыруда оларға еңбек ақысы мен өтемін әділ белгілеудің сондайақ жұмыскерлер жалдар алдында әңгіме өткізудің зор маңызы бар. Көптеген ұйымдарды адам ресурстарын алдын ала бақылау жұмыскерлерді жалдағаннан кейін де жұмысқа баулу арқылы оларға негізгі міндеттеріне кіріспес бұрын тағы да нені үйрету қажеттілігін білуге мүмкіндік береді.
Фирмадағы пайдаланып отырған материалдық ресурстарды алдын ала бақылағанда материал сапасының стандарттарға сәйкестігі жаңадан келіп түскен материалдардың жай күйі жарамдылығы айқындалады.
Қаржы ресурстарын алдын ала бақылаудағы маңызды буыны бюджет (яғни ағымдағы қаржы жоспары), мұның өзі де жоспарлау қызметін жүзеге асыруға мүмкіндік береді.Бюджет алдын ала бақылаудың механизмі болып саналады.
Күнделікті бақылау. К.Б жұмыс барысында жүзеге асырылады, оның объектісі көбінесе бағынышты қызметкерлер, ал мұны жүзеге асырушы тікелей басшы.К.Б нақты жұмысты орындаумен бір мезетте жүргізілмейді.Оның өзі жұмыс орындалғаннан кейінгі нақты нәтиженің өлшемін білуге ойланған мақсатқа жетуге негізделеді.К.Бды жүзеге асыру үшін бақылау аппаратына ақпараттар яғни кері байланыс қажет. Кері байланыс жүйесі алынған нәтижелер туралы деректер.Кері байланыстың қарапайым мысалына басшының қарамағындағы адамның қанағаттанарлықсыз жұмысы туралы хабарын айтуға болады.Кері байланыс жүйесі басшыға көптеген күтпеген проблемаларды айқындауға, соған сәйкес тиісті шаралар қолдануға қойылған мақсаттан ауытқуды дер кезінде болдырмауға мүмкіндік береді.Кері байланыстың барлық жүйесі (биологиялық және ұйымдық) бірден бір іргелі элементтерден тұрады, әрі бірден бір принциптермен жұмыс істеуді.Кері байланыстың барлық жүйесінде: мақсаты болады, сыртқы ресурстарды пайдаланады, сыртқы ресурстарды ішкі ресурстарға пайдаланады.Белгіленген мақсаттың едәуір ауытқуын қадағалайды, белгіленген мақсатқа жету үшін осы ауытқуларға түзету енгізіледі.
Қорытынды бақылау.Мұның маңызды екі қызметі бар.Бірінші қызметі: егер жоспарлауға қажетті ұқсас жұмыстарды алдағы уақытта атқару ұсынылған жағдайда, қорытынды бақылау басшыға ақпаратты ұйымдастыруға мүмкіндік бередеі.Нақты алынған нәтиже мен талап етілетін нәтижені салыстыру арқылы басшының жоспардың қаншалықты дәл жасалатындығын бағалауға мүмкіндік болады.Қ.Бды екінші қызметі мотивацияға ықпал етеді.егер ұйым басшысы мотивациялық көтермелеуді белгілі бір нәтижелік деңгеймен байланыстыратын болса, ондай жағдайда әрине нақты қол жеткен нәтижені дәл әрі әділетті бағалау қажет.
39.Тиімді бақылаудың сипаттамасы. Бақылай білудің зор маңызы бар.Кейде жөн жосықсыз бақылау салдарынан басқа біреудің жұмысына килігу наразылық туғызу кездеседі.Кейбір қызметкерді дұрыс бұрысына қарамастан, үнемі сынай беруден де шығатын нәтиже шамалы.Кімде кім бақылауды талапқа сай жүргізгісі келсе ең әуелі ол өзін өзі бақылауды өріскел қателіктерге жол бермеуі тиіс.Зигерд пен Ланг наразылық туғызатын жеті түрлі қатені атап көрсетеді1)бақылау қақтығыспен шектелмеуі тиіс;2)жаппай бақылау ұқыпсыздыққа ұшыратады; 3)жасырын бақылау реніш туғызады;4)тек жауапты учаскені бақылаумен шектеуге болмайды;5)сенбегені үшін бақылауға болмайды;6)бақылау сырт көзге көріну үшін істелмейді;7)өз қорытындыңды іште сақтама.
Мінез құлық ғылымының өкілі Ньюмен бақылау тиімділігін арттыру үшін менеджерлерге бірнеше ұсыныс айтады.1.Қызметкерлерге қолайлы ойластырылған стандартты белгіле2екі жақты қарым қатынасты белгіле3 өрескел бақылауға жол берме4стандарттарды қатаң бірақ жеткілікті белгіле5стандартқа жеткені үшін мадақта.
Бақылау барынша қарапайым болған жөн.Тиімді бақылаудың келесі сипаттамасы үнемділік.Бақылауда көптеген жанама шығындар болады.Мәселен жұмыс уақыты мен ресурстар бөлу.
40.Бақылаушылардың мінез-құлық астарлары.Бақылауда адамның мінез-құлқы маңызды. Менеджер бақылау жүріп жатқандықтан жұмыскерлер жақсы жұмыс істеуге тырысатынына үміттенеді.Бақылаудағы мінез-құлық. Жұмыскерлер – басшылар олардың результаттарын салыстырып бақылау жүргізетінін біледі. Сондықтан сол тексеріс соңында олардың жұмыс нәтижесіне байланысты сыйақы немесе сөгіс беретіндігін де біледі. Яғни жұмыскерлер - басшылар не көргісі келеді (нені тексереді) сол жұмысты ғана жақсы істеп, басқа жақтарын ойдағыдай істемейді, «қалай сыйақы алсам?», «қалай сөгіс алмасам?» деген жолмен жұмысқа онша қарамайды. Бұдан жұмысшылар тексеретін жақты ғана жақсы орындап бәрі жақсы істелінгендей мән бермей жүре береді. Сондықтан мақсатқа жету жолына қойған талаптарына сай келмей жатады.
Керек емес информацияның алынуы. Мысалы: Бақылаушылар мақсатқа жету үшін қандай және қанша ресурс қажет екенін білмеуі мүмкін. Бұл ұйым дамуын тежеуі мүмкін немесе менеджерлер төмен мақсаттар қойып, нәтиже бойынша оларға жетуді көбейтіп сыйақы алуды көздейді.
41.Хоторн экспериментінің басқару теориясына қосқан үлесі.Хоторн эксперименті қызметкерлермен қолайлы қарым-қатынас орнату керек екендігін дәлелдеді. Хоторн зерттеулерінде ұйымдасқан түрде ықпал етудің жетілдірілуіне бірінші рет ғылыми түрде адам мінез құлық қолданылды. Бұл зерттеу тұтынушылардың экономикалық қажеттіліктерін ғана емес олардың әлеуметтік қажеттіліктерін де қарастырды. Жұмысшылардың әр біреуін әлеуметтік жеке тұлға ретінде қарастырған. Хоторн экспериментіне сүйене отырып Скотт және Митчел былай деп жазды: Бұл ғалымдар классикалық теорияда жақсы жоспарланған ұйымның өзіндеде жүріс тұрысы ұйым мақсатынасәйкес келмейтін шағын топтар мен жекелеген тұлғалар қалыптасатынын дәлелдеді. Әрине Хоторн экспериментінің де кемшіліктерін айтуға болады, алайда біз Хоторн экспериментінің арқасында еңбек коллективінде кездесетін ресми және биресми ұйымдардың пайда болуы мүмкіндігін білеміз.
42.Ресми және бейресми ұйымдар.Ресми ұйымдар дегеніміз – мақсатты орындауда басқару процесін жүйелі үйлестіретін нақтылы құрылымға ие болатын басшылық еркімен құрылған адамдар тобы. Ресми ұйымдарда нақтылы міндет қызметкерлер арақатынасы тағайындалған және ресмиленген басшылық органы орын алады. Ресми ұйымның қызметкерлері шешетін міндеттердің, тапсырмалардың сипаты оларды әрқашанда бір- бірімен араласып, өзара іс-әрекеттер жасауға итермелейді. Ресми ұйымдардың ерекшелігі- олардың алдын-ала жоспарланған түрде құрылуы. Адамдардың ресми ұйымдарға кіруінің негізгі себептері: ұйым мақсатына жету үшін өз үлесін қосқысы келеді, үлкен табыс іздейді, осы ұйымда жұмыс істеу беделіне қызығады. Ресми ұйымның құрылымы мен түрі басшы органдарымен саналы түрде жобалаудың көмегі арқылы жасалынады. Ресми ұйым лидері- ресми түрде берілген өкілеттіктерді қолдану арқылы нақты көрсетілген салада қызмет жасайды.Бейресми ұйым – ішкі себептермен пайда болған, белгілі бір мақсатқа жету үшін жүйелі түрде өзара қарым–қатынаста болатын және өзара пайда болған адамдар тобы. Бейресми ұйымдардың ерекшелігі – олардыңішкі көзқарастарға байланысты болып құрылуы. Адамдардың бейресми ұйымдарға кіруінің себептері: тиістілік сезімі, өзара көмек, өзара қорғау, өзара тығыз қарым-қатынас пен қызығушылық. Бейресми ұйымның құрылымы мен түрі әлеуметтік қарым-қатынастар нәтижесінде қалыптасады. Бейресми ұйым лидерінің сүйеніші – оны топ мүшелерінің қадірлеуі мен ардақтауы болып табылады.
43.Ресми ұйым: командалық және жұмыс топтары, комитеттер.Топдегеніміз – екі немесе одан да көп адамдардың, әрбір басқа адамдарға ықпал етіп және өздері де басқалардың ықпалында жүретіндей бір– бірімен қатынас жасауы. Өндірістік процесті ұйымдастыру үшін басшылық еркімен құрылған топтар – ресми топтар деп аталынады.Ресми топтардың алғашқы қызметі нақты мәселені шешіп, нақты мақсаттарға жету болып табылады. Ұйымдарда ресми топтардың үш негізгі түрі бар: Басшы топтары; өндірістік топтар; комитеттер.Басшы топтары – басшыдан және оның тікелей бағынушыларынан тұрады, ол бағынушылар өз кезегінде топтың басқа мүшелеріне басшы бола алады. Компания президенті мен оның вице– президентінің басшы тобына мысал ретінде келтіруге болады.Өндірістік топтар – бұлар жұмысшы немесе мақсаттықт топтар деп те аталады. Бұл топтар негізінде бір тапсырманы орындап жатқан адамдардан құралады. Олар бір басшыға бағынышты болғанымен де басшы топтарынанайырмашылықтары бар, яғни олардың жоспарлау кезінде де және өз еңбегін жүзеге асыруда көп мөлшерде дербестіктері бар.Комитеттер – бұл қандай да бір тапсырманы немесе тапсырмалар кешенін орындауға өкілеттігі бар ұйым ішіндегі топ. Кейде оларды кеңестер, мақсатты топтар, комиссиялар деп те атайды. Бірақ олар қарастырған жағдайлардың барлығында да шешім қабылдау мен оны жүзеге асыру іс-әрекеттерін топ болып шешеді. Ұйымдарда комитеттердің негізгі екі түрі жұмыс жасайды:арнаулы комитет; тұрақты комитет.Арнаулы комитет– бұл нақты ,белгілі мақсаттарды орынедау үшін құрылған топ.Тұрақты комитет– бұл ұйым ішіндегі нақты белгіленіп көрсетілген мақсаты бар, үздіксіз қызмет жасайтын топ.
Жоғарыда көрсетілген үш топтың қызметі– ұжым жұмысын сипаттайды.
44.Бейресми ұйымдардың артықшылықтары мен кемшіліктері.Бейресми ұйымдар-қызмет барысындағ әлеуметтік қатынастарға ішкі себептерге байланысты ойламаған жерлен құрылатын адамдар тобы.Командалық жұмыстың артықшылықтары. Командалардың әлеуеті менеджмент топтың барлық мүшелерінің жоғары өнімділігін ынталандырған жағдайда неғұрлым толық ашылады: еңбек интенсивтілігі артады, қатысушылардың жеке қанағаттану дәрежесі, олардың қабілеттері мен мүмкіндіктерін біріктіру дәрежесі және ұйымдық икемділік арта түседі.Команда кемшіліктері. Командалар даусыз артықшылықтарға ие болғанымен, олардың жеке тұлғалар мен ұйымға қатысты қауіп-қатер туғызатын кемшіліктері де бар. Менеджменттің бұл қауіп-қатерлерді болдырмау мүмкіндігі бар, яғни ұйым басшылығы әлеуетті қатерлерге мұқият болуы керек: жеке мақсаттарға талпыну, уақыт ресурсының жоғары мөлшері, команда мүшелерінің ішінен біреуінің басым болуы, конформизм және ойдың топтасуы, өзін-өзі басқарушы топтарды артық бақылау, билік балансының өзгеруі.
45.Топ жұмысының тиімділігін анықтайтын факторлар.Топтың тиімді жұмыс жасауына ықпал ететін негізгі факторлар қатарына мыналар жатады: көлемі; құрылымы; Топ ережелері; Бірлігі мен ұйымшылдығы; Топ пікірлестігі; Қайшылықтар; Топ мүшелерінің мәртебесі; Топ мүшелерінің ролі. Көлемі.Зерттеушілердің қорытындысы бойынша 5-11 мүшеден тұратын топ – тиімді топ болып табылады. Бұл кезде топтың әрбір мүшесіне деген жауапкершілік арта түседі. Ал егер топтағы адам санын көбейтсек мынадай қиыншылықтар туады: Қарым – қатынастың нашарлауы, топ қызметі мен оның міндеттерінің орындалуына байланыстысұрақтардың шешілу жолдарының қиындауы, бейресми топтардың бірнеше кішкентай бөлімшелерге жіктелу мүмкіндігінің артуы, ол өз кезегінде мақсаттардың үйлесімділігіне кері ықпал етеді.Құрылымы.Көтерілген мәселе бойынша топ мүшелерінің шешім қабылдауының маңызды себебі ретінде әр түрлі көзқарастарды қолдану арқылы ең тиімді шешімді іздестіру қарастырылады.Топ ережелері. Бұл ережелер топ мүшелеріне олардан қандай тәртіп пен жұмыстың талап етілетінін көрсетеді. Бұл ережелерді төмендегідей жіктеуге болады, яғни: Ұйымға деген мақтаныш пен абырой; Мақсатқа жету; Бірлескен еңбек; Жоспарлау; Бақылау; өте жоғары деңгейдегі мамандарды дайындау; жаңалықтар енгізу; тұтынушыларға көңіл бөлу; адалдықты қорғауы.
46.Лидерлік, билік және ықпал ету. Басқару үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін билік керек. Билік – бұл басқалардың жүріс-тұрысына ықпал ету мүмкіндігі. Билік орындаушылардың белсенді талаптарына ықпал етуге негізделген. Ықпал етудің барлық нышандары басқа адамның тілегін орындауға түрткі болады. Тіпті басшының айқын белгіленген билігі бола тұрса да, қол астындағылардың күш-жігерін дұрыс бағыттай алмайтын кездері де болады. Бұл тәуелділік тікелей басқаруға болмайтын факторлар мен адамларға байланысты және де мұның өзі басқару тиімділігін қиындататын басты себепкердің бірі. Осы проблемаларды шешу үшін басшының бірден-бір қолданатын құралы – билік жүргізу, ықпал ету және жетекшілік ету. Ықпал ету мен билік жүргізу ықпал ететін жеке адамдарға, сондай-ақ нақты жағдайларға және басшының қабілетіне байланысты. Ұйымдастыру жағдайында, мәселен, билік жүргізу қызмет лауазымдарының бір-біріне бағынуына қарай белгіленеді. Мұндай жағдайда адамда биліктің қаншалықты болатындығы оның формальды өкілеттігінің деңгейіне қарай емес, басқа адамға тәуелділік дәрежесіне қарай белгіленеді. Адамдар басшыға неғұрлым тәуелді болса, оның билігі де соғұрлым көп болады. Әлеуметтік психологияда шағын топтағы лидерлер деп мақсатқа жету мақсатында топқа жетекшілік ететін, басқа топ мүшелерімен өзара қарым-қатынас орнататын адам қызметін айтады. Топ қызметінде «лидер» ұғымына сипаттама бергенде, әлеуметтік психологияда мынадай жағдайлар бөліп қарастырылады: біріншіден, лидерді қызмет орнына ресми түрде ешкім ұсынбайды, ол басшылық позицияны топтың ашық немесе жабық келісімімен атқарады; екіншіден, топ қабылдаған нормалар мен құнды бағыт-бағдарламалар жүйесі лидердің қолдауымен жүзеге асырылады; үшіншіден, топ өміріндегі арнайы, алайда біршама мәнді жағдайларда лидер тиісті рөл атқарады. Бүкіл лидерлік қасиеттер харизматикалық тұлғаның қасиеттеріне сай болады. Яғни олар:
· білімділік деңгейі жоғары;
· сыртқы келбеті сүйкімді;
· шыншылдық және әділеттілікке өте бейім;
· инициатива көрсетуі және белсенділігі өте жоғары;
· өзіне деген сенімділік деңгейі жоғары және т.б.
47.Биліктің және ықпал етудің негізгі түрлерінің сипаттамалары.Ықпал – жеке бір адамның келесі бір адамның мінезіне, басқалармен қарым– қатынасына, сезіміне, т.б. өзгеріс енгізетін қандай– да бір мінез – құлық әрекеті. Билік– басқалардың мінез– құлқына әсер ету мүмкіндігі. Басқаруда билік болмаса, ұйымның жұмысы алға баспайды, тәртіп нашарлайды.Биліктің бес негізгі түрі бар:1)Мәжбүр етуге негізделген билік: орындаушы ықпал етушінің әрекеттерінен жасқанады, аса үлкен қажеттіліктерді қанағаттандырмай тастау мүмкін деп ойлайды; 2) Марапаттауға негізделген билік: орындаушы ықпал етушіден өз еңбегінің жемісі үшін жақсы сыйлық аламын деп сенеді, одан жақсылық күтеді; 3) Сараптау билігі: орындаушы ықпал етушінің белгілі бір қажеттілікті қанағаттандыруына мүмкіндік беретін білімі бар деп сенеді; 4) Эталондық билік ( үлгі билігі):орындаушы үшін ықпалдың сипаты мен қасиеттері өте жағымды, сондықтан ол ықпал етушіге ұксағысы келеді; 5) Заңды билік: орындаушы ықпал етушінің бұйрық беруге құқығы бар, ал оны орындау өзінің парызы екендігіне сенеді.Орындаушы бағынған кезде ғана қажеттіліктер қанағаттандырылатынын түсінеді де дәстүр бойынша ықпал етушіге бағынады. Сондықтан заңды билікті көбінесе дәстүрлі билік деп те атайды.Ықпал ету түрлері:1)Үрейлендіру арқылы ықпал ету(мәжбүрлеу арқылы билік), яғни басшылар өз бағыныштыларын жұмыстан шығарамын деп үрейлендіру арқылы айтқанын істетеді. Бірақ үрейлендіру арқылы үнемі мақсатқа жете беру мүмкін емес, өйткені ол теріс ықпалын тигізуі мүмкін: кек алу, келемеждеу сияқты сезімдер бағыныштыларды басшылықпен қарама-қарсы қатынасқа итермелейді; 2) Оң, дұрыс ықпалды күшейту арқылы ықпал ету(марапаттауға негізделген билік), яғни басшы бағыныштылардың жұмысқа ынтасын арттыру үшін марапаттау мен мадақтауды пайдаланады; 3) Дәстүрлер арқылы ықпал ету(заңды билік) тек бағыныштының белгілі бір құндылықтарды игеру кезінде ғана жүзеге асады, олар мәдениет пен қалыптасқан дәстүрді сыйлағандықтан өз жұмысын дұрыс атқарады; 4) Харизма арқылы ықпал ету(эталондық билік) орындаушының өз басшысына деген құрметі мен сүйіспеншілігіне негізделген орындаушы өз басшысымен өзін салыстырып көз алдына көптеген ұқсастықтарын келтіре алады; 5) Салихалы сенім арқылы ықпал ету(сараптау билігі) бағынышты адам басшыға сенім арта отырып оның көмегіне жүгінеді,яғни өз басшысының белгілі бір проблема бойынша сарапшылық билігі бар деп сенеді.Бағыныштыны белсенді байланысқа шақыратын ықпал етудің екі түрі бар: 6) Сендіру– басқа адамға ықпал ету үшін өз көзқарасын ұтымды түрде жеткізе алу, яғни басшы өз бағыныштысының белгілі бір қасиетіне сенеді де оған билік береді; 7) Қатынасу– басшы орындаушының күш жігерін белгілі бір бағытқа бұрып ақпараттармен еркін алмасуды қамтамасыз етеді яғни бағынушы басқарушымен бірге басқаруға қатысады.
ырмай оларды 2 кезеңде аныұталған стандарттармен салыстыра отырады.
48.Сендіру арқылы ықпал етудің күшті және әлсіз жақтары.Сендіру – басқа адамға ықпал ету үшін өз көзқарасын ұтымды түрде жеткізе алу, яғни басшы өз бағыныштысының белгілі бір қасиетіне сенеді де оған билік береді.Сендіруді тиімді ұйымдастыру үшін басшы бағыныштының сеніміне ие болуы керек және оның интеллектуалдық деңігейіне байланысты міндеттерді лайықтап қоя білуі қажет.Сендіру арқылы ықпал етудің күшті жақтары:сендіру арқылы ықпал ету кезінде ұйымдардағы адамдар берілген тапсырманы дәл, тиянақты, бұлжытпай, тиімді орындайды, бұл жұмысты басшының бақылауынсыз жасайды, себебі жұмысшының жеке басының қабілеттілігі осы жұмыстың тиімділігі бойынша – барлық басқару деңгейлерінде насихатталып жарияланады.Сендіру арқылы ықпал етудің әлсіз жақтары: өте нашар немесе бәсең екендігі белгісіздігі, екіұштылығы, сонымен бірге ықпал етудің бұл түрі тек бір– ақ рет әсерін тигізеді.
49Лидерліктің тұлғалық теориясы немесе ұлы адамдар теориясыБұл тәсіл көшбасшылықты жүйелі түрде зерттеудің алғашқы талпыныстарының бірі. 1900-ші жылдардың басында көптеген ғалымдар келесі сауалға өз назарларын аударды: адамның қандай қасиеттері оны ұлы көшбасшыға айналдырады? Мысалы: Наполеон Бонапарт, Абрахам Линкольн, Махатма Ганди және т.б. Бұл теория «ұлы адамдар» теориясы деген атау алды. Ол бойынша адамдар нағыз көшбасшы болып қалыптаспайды, олар көшбасшы болып туады. Бұл теория бойынша басқарушылардың таңдаулылары жеке адамдардың барлығына қатысты қасиеттерге ие болғандары анықталған, егер адамдар бұл қасиеттерді өз бойларынан таба білсе, онда олар бұл қасиеттерді тәрбиелей алар еді және осымен бірге тәжірибелі жетекші бола алар еді. Бұл ерекшеліктер мынадай: интеллект пен білім деңгейі; әсерлі сыртқы келбет; адалдық; дұрыс бағыттағы ақыл; экономикалық және әлеуметтік білім; өзіне деген сенімділік.
50.Лидерліктің мінез– құлық тәсіліБұл тәсіл көшбасшының жеке қасиеттеріне емес, оның мінез-құлығына көп көңіл бөледі: олар не істейді, қалай істейді. Бұл тәсіл лидерліктің көздеген мақсатының алға жылжуына үлес қосқанымен, оның кемшілігі бар – басқарудың жалғыз оптималды стилінің бар екендігі. Мінез-құлықтық тәсіл талдау жасау мен басқару стильдерін жіктеп құрауға көмек көрсетті, дәлірек айтқанда, бұл – басқарушының қол астындағы бағынушыларымен ара қатынасы. Зерттеушілердің ойынша көшбасшылық мінез-құлықтың екі негізгі типіне негізделеді: тапсырмаға бағытталған мінез-құлық және бағыныштылармен қарым-қатынасқа бағытталған мінез-құлық. Тапсырмаға бағытталған мінез-құлық,яғни бұл жерде жұмысқа көңіл бөлетін басшылар қызмет етеді, ол бәрінен бұрын жобалау мақсатының қамын ойлап, сыйақы арқылы еңбек өнімділігін көтеру жүйесін ойластырады. Бағыныштылармен қарым-қатынасқа бағытталған мінез-құлық:мұнда адамға көңіл бөлетін басшылар қызмет етеді, олар еңбек өнімділігін көтеруде, адамдардың арасындағы қарым-қатынасты жетілдіру жолына көп көңіл бөледі. Мұндай басшы өзара көмекке сүйенеді, жұмысшылардың шешім қабылдауына, қатысуына толықтай мүмкіндік береді. Басқарушы түрлері. Автократ өте төменгі деңгейдегі бағынушыларының қажеттілігін әрқашанда өтеуге тырысады. Автократ негативтік күштеуден қашқалақтап, оның орнына сыйақы қолданып, ол игілікті автократ атағына ие болады. Игілікті автократ бағынушылардың көңілі мен амандығы жағынан белсенді қамқорлық көрсетеді, бірақ шешімді өзі қабылдау мен орындау билігін сақтап қалады. Демократиялы басшы өте жоғары деңгейдегі қажеттілікке сүйенетін әсер ету механизмін қалайды. Ол қажеттіліктер: керек– жараққа қажеттіліктер;жоғары мақсатты қажеттілік; автономиялар;өзінше ойын жеткізу қажеттілігі. Демократиялы басшы бағынушыларға өзінің еркін күштеп міндеттеуден қашады.Либералды басқарушылық – басқарушының неғұрлым сирек қатысуымен сипатталады, ал топтың өзіндік шешім қабылдауға толықтай мүмкіндігі бар.
51. Лидерліктің жағдайлық тәсіліБасқару, әкімшілік ету мен лидерлік мәселелерін бір-бірімен шатастырып, кейде ағат ұқсастырылады. Сондықтан да олардың арасындағы айырмашылықты анық білу керек. Басқарушы жұмысына формальды көзқарас. Басқару бұл ғылым әрі фирманың адам және материалдық ресурстарымен тиімді жұмыс істеу арқылы ойластырылған ұйым мақсаттарына жету өнері. Сөйтіп, басқару дегеніміз –корпорация, шіркеу, түрме- я болмаса аурухана болсын, әр ұйымға тән процесс.
Басқарушының жұмысы алдымен не істеу қажеттігін анықтауда, одан кейін іс жүзінде асырылғанын қадағалау. Ол өзекті мақсаттарға жетуге қажетті бірлескен күш –жігерлердің жұмасалуына жауап береді, бүкіл ұйым жұмысы ұтымды болатындай етіп үйлестіреді. Бұдан басқа, басқарушы өнімділікті арттырып, өзі басқаратын топтың кәсіптік қасиеттерін жақсартуға көмектесетін жаңалықтарды енгізуші фактор ролін атқарады.Лидерліктің жағдайлық тәсілі.Лидерліктің оптималды стилі жағдайға байл.өзгеріп отыруында.П.Херси және К.Бланшар құрған жағдайлық тәсіл аса кең тараған. Бұл теория бойынша әрбір жағдай көшбасшылықтың әр түрлерін қажет етеді. Сондықтан да тиімді көшбасшы болу үшін жеке тұлғаның стилін әр жағдайдың талаптарына бейімдеу қажет. .Херси және К.Бланшар лидерліктің жағдайлық теориясын зерттеп шығарған. Олар оны өмірлік цикл теориясы деп атаған. Осыған байланысты лидерлік стильдің нәтижелігі орындаушының білімділігіне байланысты. Жеке адамдар мен топтардың білімділігі өзінің тәртібіне деген жауапкершілікті алып жүру қабілетін, алға қойған мақсатқа жетуді армандау және де білім мен тәжірибеге деген нақты міндет қатынасының орындалуын түсіндіреді. Орындайтын міндеттеріне байланысты жеке адамдар мен топтардың салыстырмалы білімділігіне байланысты өзінің тәртібін де ауыстырып отыруы мүмкін. Авторлар орындаушының нақты білімділік деңгейіне сәйкес келетін лидерліктің төрт стилін атап көрсеткен: нұсқау беру– басшының үлкен дәрежесін міндетке бағыттап және азын адамгершілік қатынасқа үйлестіруін талап етеді, ол төменгі деңгейлі білімділігі бар бағынушылармен сипатталады; сату – басқарушы стилі тең және жоғары дәрежеде міндетке де, қатынасқа да бағытталған болып табылады, ол бағынушылардың орта деңгейлі білімділігі бар жағдайға тәуелді; қатысу – бағынушылардың жоғары деңгейлі білімділігімен сипатталады, бұл жағдайда міндеттің орындалуына бағынушылардың шамалары жетсе де, жауап бергілері келмейді; бөлу – бағынушылардың жоғары деңгейлі білімділігімен сипатталады, мұнда жауапкершілікті бағынушылар ала алады және оны алып жүргілері келеді.
52. Макгрегордың Х және У теориясы бойынша басшылардың айырмашылығы Дуглас МакГрегор автократикалық басқарушының «Х» теориясының жұмысшыларына қатынасын айтқан. «Х» теориясы бойынша: 1) адамдар әуелден бастап жұмыс істегілері келмейді және ыңғайы келгенде жұмыстан қашады; 2) адамдардың бәрі бірдей адалдықты мұрат тұтпағандықтан, олар жауапкершіліктен құтылуға тырысады, сонымен қатар, өздерін басқаруын қалайды; 3) көп адамдар қорғалғанды жақсы көреді; 4) адамдарды еңбек етуге баулу үшін, еріксіз көндіруді, байқау мен қолдануды қолдану өте қажет. Автократ өте төменгі деңгейдегі бағынушыларының қажеттілігін әрқашанда өтеуге тырысады. Автократ негативтік күштеуден қашқалақтап, оның орнына сыйақы қолданып, ол игілікті автократ атағына ие болады. Игілікті автократ бағынушылардың көңілі мен амандығы жағынан белсенді қамқорлық көрсетеді, бірақ шешімді өзі қабылдау мен орындау билігін сақтап қалады. Ал демократиялық басшының автократтан айырмашылығы бар. Оны МакГрегор «Ү» теориясымен атаған: 1) еңбек – табиғи процесс, егер жағдай қолайлы, жақсы болса, онда адамдар жауапкершілікті өздеріне алып қана қоймай, олар оған ұмтылуға тырысады; 2) егер адамдар ұйымдық мақсатқа араласып, оны білген болса, олар өзін– өзі басқару мен өзін – өзі байқауды қолданады; 3) мәселені шығармашылық жолмен шешу қабілеті жиі кездеседі, ал орташа адамның интеллектуалды потенциалы бөлшектеп қана қолданылады. Демократиялы басшы өте жоғары деңгейдегі қажеттілікке сүйенетін әсер ету механизмін қалайды. Ол қажеттіліктер: керек– жараққа қажеттіліктер;жоғары мақсатты қажеттілік; автономиялар;өзінше ойын жеткізу қажеттілігі. Демократиялы басшы бағынушыларға өзінің еркін күштеп міндеттеуден қашады.