Лайкерттің 4 лидерлік стилі.
Лайкерт өзінің 4 лидерлік стилін ұсынды. Ол өзінің төрт лидерлік стилі арқылы басшылардың мінез құлқын бөлуге болады.
| 1 система | 2 система | 3 система | 4 система |
| эксплуаторлық Авторитарлы | Оңтайлы авторитарлы | Кеңесті Демократиялық | Қатысуға негізделген |
Лайкерттің лидерлік стилі
Лайкерттің 4 лидерлік стилі. Осы стильдер басшылардың тәртібін жіктеуге көмектеседі.1.Жүйенің басшылары-қанаушы-авторитарлы басшылар.2.жүйенікі-игілікті-авторитарлы.Бұл екі жүйенің басшылары бағынушыларына авторитарлы қатынасты қолдануы мүмкін,оларға шешім қабылдауға қатысуына рұқсат етіледі,бірақ шектелген жағдайда.Сыйақы беру арқылы немесе жазалау арқылы мотивация пайда болады.
3.жүйенің басқарушылары-консультативті деп аталады.Олар бағынушыларға едәуір сенімділік білдіргенімен, толықтай сенбейді.Маңызды шешімдерді жоғарғы жақта қабылдайды,ол нақты шешімдер бағынушылармен қабылданады.4 жүйе топтың шешімдері мен жұмысшылардың сол шешімдерді қабылдауға қатысуын түсіндіреді.Лайкерттің айтуы бойынша бұл жүйе нағыз қолданбалы.Бұл басшылар бағынушыларға толығымен сенеді.Олардың арсындағы қатынас сенімді және ресми.Бұл жүйенің басшылары адамға бейімделген,яғни жұмысқа бейімделген 1 жүйенің басшыларына толығымен қарама қарсы.Төменгі звено басшылары бәрінен бұрын адамгершілік аспектілерге көңіл бөледі.
54. Блейк пен Мутонның басқару теоремасы.Блейк пен М.басқару стильдерін екі өлшемдегі тор ретінде беруді ұсынды:бірінші өлшем «өнімділікке мүдделік»,екіншісі «адамдарға мүдделілік».Олар әртүрлі басшылық стилін өлшемдердің әрқайсйсының көздеген мақсатына байланысты суреттейді.Б.пен М. зерттеу нәтижелері негізінде кез келген нәтиже өндіріс пен адамдар арасындағы күш жұмсау нәтижесінде қол жететіндігін дәлелдеді.Алғашқы күш бағыты өндіріс көлемін барынша арттырып,алуан түрлі тауарлар өндірумен және қызмет көрсетумен көрінеді.Мұндағы басты мақсат пайданы барынша көп табу,өндіріс шығынын азайту.Екінші күш бағыты адамдарға арналған,мұндағы мақсат олрдың ойы мен тілегіне толық жауап беру.Адамның жақсы сезім күйі мен жұмысқа қанағаттануы-міне бұл екінші мақсат.
№55. Ұйымдағы келіспеушілікдегеніміз екі не одан да көп жақтардың (тұлға немесе топ) арасындағы келіспеушілік, бұл кезде екі жақ та бірдей дәрежеде тек өздерігің көзқарастары мен мақсаттары қабылдануы тиіс деп есептейді және үнемі қарсылас жақты жоққа шығаруғы тырысады. Әдетте келіспеушілік дегенде біздің ойға агрессия, түсінбеушілік, жанжал, соғыс, қастандық, т.б. басқа ассоциациялар келеді. Нәтижесінде келіспеушілік – әрқашан жағымсыз құбылыс, оны әрқашан айналып қту керек, оны бодлырмау керек деген көзқарастар қалыптасқан. Мұндай көзқарас ғылыми басқару мектебінің, административті мектептің авторларының, Вебердің бюракратиялық концепцияларында орын алады. Бұл теориялар нәтижелі шешімдер, ережелер, құбылыстарды, т.б. ұйымның басты құрылымдары дей келе, осылар келіспеушілктің алғышарттарын жояды, ол пайда бола қалған жағдайда кел/ті түбімен жояды деп есептеген. Адамдық қатынастар мектебінің өкілдері де к/ті болдырмауға болады және болдырмау да тиіс деген. Олар жеке мақсат пен ортақ ұйымдық мақсат арасында, сызықтық және штабты персонал арасында, өкілеттікке байланысты келіспеушілік пайда болуы мүмкін деген. Алайда олар к/ті ұйымның тиімсіз қызметі мен нашар басқарудың нәтижесі деген. Олар б/ша, ұйымның ішіндегі өзара жақсы қарым-қатынас к/тің алдын алады. Қазіргікезеңдегі көзқарас б/ша, тіпті тиімділігі ең жоғары деген ұйымдарда да келіспеушілік болуы мүмкін және ол жағымды да болады. әрине келіспеушілік әрдайым жағымды бола бермейді. Кей жағдайларда ол жеке тұлға мен бүкіл ұйымның қажеттіліктеріне кедергі болуы мүмкін. Мысалы, компания жиналыстарында бір адам үнемі қарсыласып отырса, басқа адамдар к/ті болдырмау үшін оның ойын қолдайды. Нәтижесінде бұрыс шешім қабылданып, ұйымға қауіп төнуі мүмкін. Сондықтан көп жағдайларда к/к әртүрлі көзқарастардың қарастырылуына, қосымша ақпарат жинауға, балама шешімдер, т.б. септігін тигізеді. Бұл топтың нәтижелі шешім қабылдауына, соның ішінде жеке түлғалардың билік пен құрметті сезінуіне, қанағаттануына мүмкіншілік береді. Осылайша к/к функционалдық (яғни ұйымның нәтижелілігінің артуына әкеледі) және дисфункционалдық (яғни жеке тұлғалық қанағаттанушылықтың, топтық қызмет етудің, ұйымның нәтижелілігінің төмендеуіне әкелуі мүмкін) болуы мүмкін. Әдетте к/тің рөлі оның басқаруына байдланысты. К/ті басқару үшін оның пайда болу себептерін тану керек. Көп жағдайларда басшылар к/тің себебін тұлғалар қақтығыстарынан іздейді. Алайда к/тің пайда болу себептеріне бөлу керек ресурстардың шектеулілігі, жұмыстың өзара байланыстылығы, мақсаттардың мінез-құлықтың әр түрлілігі, нашар коммуникация, т.б. жатады.
№56. Келіспеушілік түрлері.Келіспеушілік дегеніміз екі не бірнеше жақтардың (жеке тұлға не топ) арасында қалыптасатын түсінбеушілік. к/тің негізгі 4 түрі бар: тұлғаішілік , тұлғааралық, тқлға мен топ арасындағы және топаралық к/к.
Тұлғаішілік к/к жоғарыдағы к/к түсінігіне сай емес, алайда оның дисфункционалдық салдарлары басқа к/к түрлерінің салдарларына ұқсас. Бұл к/к әр түрлі формалар болуы мүмкін. Ең көп тараған форма – рөлдік к/к, бұл жерде тұлғаға оның жұмысының нәтижесіне қарама –қарсы талаптардың қойылуына байланысты к/к п.б. Мысалы, дүкендегі сауда бөлімшесін басқаратын басшы сатушыға үнемі дүкенде жүріп сатып алушыларға кеңес беріп, қызмет көрсетіп, ақпарат беруін талап етуі мүмкін. Біраздан кейін басшы сатушыға бөлімшелерді тауармен қамтамсыз етпей, көп уақытын сатып алушыларға құртады деп шағымдануы мүмкін. Нәтижесінде сатушы түсінбестікке тап болады. Сондай-ақ егер басқарушыға оның басшысы өнімнің көлемін арттыруға үкім берсе, ал басқарушы өнімнің көлемін емес сапасын арттыруды дұрыс деп есептесе, онда тұлғаішілік к/к п.б. Бірінші жағадайда к/к бір адамға бірнеше талаптың берілуіне байланысты, ал 2-жағдайда бір басшылық қағидасының бұзылуанан п.б. Сондай-ақ т.к/к өндірістік талаптар жеке қанағанттанушылық шарттарға сай болмауынан немесе жұмыстың тым көп болып кетуінен және керісіеше болуы мүмкін. Зерттеулер көрсеткендей, т.к/к жұмыспен қанағаттанушылықтың төмендігімен, өзіне және ұйымға деген сенімнің аздығына, стреспен байланысты.
Тұлғаралық келіспеушілік ең кең тараған түр десек те болады. ол ұйымдарда әр түрлі формаларда болады. әдетте бұл к/к бірдей өкілеттікке ие тұлғалар арасында болады, себебі ресурстардың, капиталдың, жұмыс орнының, жобалардың, т.б. шектеулілігі тұлғалар арасында түсінбесттіке әкеледі. Мысалы, екі дизайнер жаңа өнімнің макетін жасайды, екеуінің көзқарастары әр түрлі және екеуі де басшысын өзінің дұрыстығын сендіруге талпынады, нәт/де к/к қалыптасады. Сондай-ақ қызмет баспалдағы б/ша өсуге екі кандидатқа бір вакансия берлісе, екеуі де таласқа түсіп к/ке тап болады. Тұлғаралық к/к жеке адамдар арасындағы қақтығыс ретінде де болуы мүмкін. Мінез-құлқы, көзқарастары мен мақсаттары әр түрлі адамдар әдетте ортақ тіл таппайды.
Хоторн эксперименті көрсеткендей, өндірістік топтар мінез-құлықтық нормалар мен ережелерді қалыптастырады. Әркім осы бейресми топқа енуі үшін, соның арқасында өз қажеттіліктерін қамтамасыз ету үшін осы нормаларды сақтауы тиіс. Алайда топ пен жеке тұлғаның күтімдері әр түрлі болса, онда жеке тұлға және топ арасындағы к/к қалыптасады. Мысалы, бір тұлға көбірек пайда табу үшін нормаларды артығырақ орындайды, ал топ болса мұны теріс әрекет ретінде түсінуі мүмкін. К/тің бұл типә жеке тұлға топтың қағидаларынан тыс әрекет еткенде п.б. Мысалы, жиналыста көпшілік сатылымды бағаларды төмендету арқылы көбейтуге болады десе, бір жеке тұлға бұл керісінше сатылымды төмендетеді, және тауардың сапасы төмен не мерзімі өтіп кеткен деген тұтынушылар арасында көқарас қалыптасуы мүмкін дейді. Бұл тұлға компанияның жағдайын ойлағанымен, оны к/тің көзі деуге болады, себебі ол топ көзқарасына қарсы шығып отыр.
Ұйымдар көптеген ресми және бейресми топтардан құралады. Тіпті ең жақсы деген ұйымдарда осындай топтар арасында к/к п.б. болуы мүмкін. Бейресми қйымдар әділетсіз басшыға әдейі кері жүру үшін нормалардан төмен жұмыс істеуі мүмкін, бұл Хоторн эксперименті кезінде байқалған. Сондай-ақ администрация мен қарапайым топ арасындағы үнемі бітпейтін к/к мысал бола алады. Өкінішке орай, бұл к/тің ең таралған формасы сызықты және штабты персонал арасындағы түсінбестік б.т. Штабты персонал әдетте жасырақ және білімдірек келеді, ал сызықтық персонал өздерінің байланыстылығын қабылдағысы келмейді. Кейде сызықтық басшылар мамандардың жұмысы нәтиже алып келмейтіндей әрекет жасайды, бұл жас мамандарды орнына қою үшін жасалынады. Ал штабтық персонал болса керісінше сызықтыққа қарсы жүріп отырады. Бұл дисфункционалдық к/тің жарқын мысалы бола алады.
№57. Келіспеушіліктің пайда болу себептері. Барлық к/дің бірнеше себептері болады. К/тің негізгі себептеріне бөлуге бағытталған ресурстардың шектеулілігі, жұмыстың өзара байланыстылығы, мақсаттардың, құндылықтар мен көзқарастардың әр түрлілігі, білімділі, мінез-құқлық, т.б. ерекшеліктері, сондай-ақ нашар коммуникация б.т.
Ресурстарды бөлу. Ең үлкен деген ұйымдардың өзінде ресурстар шектеулі болады. Басшылық ұйымның мақсаттары нәтижелі болуы үшін, материалдарды, адами ресурстарды, қаражатты топтар арасында қпалай бөлу керектігін шешуі тиіс. Белгілі бір басшығы, топқа ресурстардың көп мөлшерін бөлу, басқараларға аз мөлшердің түсетінін білдіреді. Мысалы, университт қай факультетке оқу-құралдары үшін қаражатты көбірек беру немесе қай кафедра белгілі бір конференцияны өткізуге артықшылық алады деген сияқты шаралар нәтижесінде к/ке әкелуі мүмкін, себебі адамдар әрқашан көбірек алуға ұмтылады.
Тапсырмалардың өзара тәуелділігі (взаимозависимость задач) – бұл бір мақсатты жүзеге асыруды көздеген топтың өзара тәуелділігінің нәтижесінде пайда болған к/тің бір себебі. Яғни бір іс барысында белгілі адам, топ басқа адамдардың ісіне тәуелді болып отыруы к/ке әкелуі мүмкін. Мысалы, өндіріс бөлімшесінің басшысы өз қарамағындағылардың төмен нәтижелерінің себебін тез арада технологияны дұрыстамайтын жөндеу бөлімшесінен көруі мүмкін. Жөндеу бөлімшесі өз кезегінде бар кінәні уақытында керек мамандардмен қамтамасыз етпеген кадр бөлімшесінен көреді, бұл үрдіс ары қарай созыла береді. Ұйымның құрылымының ерекшеліктері де к/тің пайда болуына септігін тигізеді. Бұл әсіресе бір басшылық қағидасы сақталмайтын матрицалық құрылым кезінде ерекше айқын болады. Сондай-ақ к/к функционалдық құрылым барысында да пайда бола алады, себебі бұл жерде әр топ өз қызметін, мақсатын ғана іске асыруды көздейді. Бұл мәселені шешудегі басты жол – бар жекелей басшылар үшін ортақ бір басшының болуы.
Мақсаттардың айырмашылығы. К/тің болу мүмкіндігі ұйымның мамандануы артқан сайын және бөлімшелерге бөлінген кезде арта түседі. Маманданған бөлімшерлер өздері жеке мақсаттарды қалыптастырады, және бұл мақсатты ұйымның мақсатынан артық көруі мүмкін. Мысалы, тауармен қамтамасыз ету бөлімшесі көбірек шикізат пен материал сатып алуды мақсат етеді, сол кезде қаржы бөлімшесі өз капиталын арттыру үшін бұл қаражатты инвестицияға салғысы келуі мүмкін. Яғни ортақ бір мақсаттың болмауы к/ке әкеледі. Тағы осыған ұқсас мысал, егер тұтыну бөлімшесі бәсекелесттікке қабілетті болу және сатылымды арттыру үшін тауарлардың жаңа түрлерін шығаруды жөн көрсе, өндіріс бөлімшесі қалыптасқан номенклатурадағы тауарлар әрқашан сұранысқа ие деп есептеуі мүмкін, т.с.с.
Таным мен құндылықтардың айырмашылығы. Белгілі бір жағдай туралы таным оған жетуге деген құлшынысқа байланысты. Кейде адамдар объективті түрде міселені қарастырудың орнына, ьопқа, адамдарға қолайлы тұрғыдан мәселені бағалайды. Мысалы, тұтыну, кадрлік қызмет және тұтынушылармен байланыс бөлімдерінің басшыларын бір мәселені шешуді сұрапты, сонда олар бұл мәселені тек функционалдық бөлімше ғана шеше алады депті. Құндылықтардың әртүрлілігі – к/тің өте кең тараған себебі. Мысалы, қарапайым жұмысшы өз ойын кез келген уақытта айтуға құқылы деп ойласа, басшы тек жұмысшыға сөз бергенде сөйлеуі керек деп ойлайды, ол тек өз жұмысын адал істесе болғаны. Білімділігі жоғары персонал бостандық пен тәуелсіздікті бағалйды. Әдетте к/тің бұл себебі университеттерде, денсаулық орталықтарында, қайырымдылық қорларында, т.с.с. кең тараған.
Жеткіліксіз немесе қанағаттанбаушылық коммуникация – к/тің себебі ақпаратың нашар берілуі болатын тип. Бұл тип өзара байланысты адамдар, топтар арасындағы түсініксіз ақпараттың катализаторы сияқты. Бұл әсіресе басшы мен жұмысшылар арасында көп кездеседі.
Мінез-құлықтағы және өмірлік тәжірибедегі айырмашылықтар – к/тің пада болуына, ушығуына себеп. Әдетте үнемі кез келген сөзге қарсы жүретін, агрессивті, кекшіл адамдар болады, және осындай адамдар өз маңайында к/ті орта қалыптастырады. Зерттеулер көрсеткендей, әдетте автократты, догмалық мінезі бар адамдар өзін-өзі сыйлауға емес, к/ке бейім келеді. Сондай-ақ дүниетаным, жас аралығы, білім деңгейі, стаж, өмірлік тәжірибе, құндылық, т.б. аралықтарындағы айырмашылық к/ті тудыруға себепші болады.