Портфель стратегій та стратегічний куб
Конкурентна боротьба за існуючі ринки має три аспекти (рис. М.2.1):
Ø Побудова взаємин з клієнтом.
Ø Побудова взаємин з конкурентом.
Ø Власний розвиток компанії.
Конкурентна боротьба за існуючі ринки
| Взаємини з клієнтами | Базові стратегії М. Портер, А.Томпсон | |||
| Компанія Продукти | Взаємини з конкурентами | Конкурентні стратегії Ф. Котлер | ||
| Власний розвиток компанії | Стратегії зростання І. Ансофф | |||
Рис. М.2.1. Три аспекти конкурентної боротьби
Докладний опис стратегій взаємин з клієнтами можна знайти в працях М. Портера, наприклад в [7-8], і А. Томпсона, наприклад в [9]. М. Портер запропонував три базові стратегії, число яких було розширене Томпсоном до п'яти (рис. М.2.2). З описом конкурентних стратегій можна ознайомитися в книгах Ф. Котлера, наприклад в [10]. Конкурентні стратегії описують можливу поведінку компанії по відношенню до конкурентів (див. рис. М.2.2). Нарешті, із стратегіями зростання можна ознайомитися в працях І. Ансоффа, наприклад в [11], і Ж. Ламбена, наприклад в [12-13]. І. Ансофф запропонував свого часу так звану матрицю Ансоффа, що описує можливі напрями зростання компанії. Можливі стратегії зростання також відбиті на рис. М.2.2.
Кожен з цих видів стратегій обгрунтований з використанням матричного інструментарію (див. дод. К.3). Стратегічний куб є формою узагальнення обгрунтованих стратегій у графічній формі.
| КОНКУРЕНТНА БОРОТЬБА ЗА ІСНУЮЧІ РИНКИ | ||||
| Взаємовідносини з клієнтами | Взаємовідносини з конкурентами | Власний розвиток компанії | ||
| Базові стратегії | Конкурентні стратегії | Стратегії зростання | ||
| Лідерство з витрат | Лідер | Внутрішнє зростання | ||
| Диференціація | Переслідувач | Диверсифікація | ||
| Оптимізація витрат | Той,що кидає виклик | Інтеграція | ||
| Фокусування на витратах | Мешканець ринкової ніші | |||
| Фокусування на диференціації |
Рис. М.2.2. Складові трьох аспектів конкурентної боротьби
Для наочної ілюстрації того, як будується стратегічний куб, необхідно намалювати тривимірну ортогональну систему координат, на одній з осей якої розташуємо стратегії по відношенню до клієнтів, на іншій — стратегії по відношенню до конкурентів, а на третій — стратегії зростання (рис. М.2.3).
Рис.М.2.3. Складові стратегічного куба
Таким чином, виходить тривимірна система, або стратегічний куб (рис. М.2.4).
Рис.М.2.4. Стратегічний куб вибору стратегій підприємства
Теорія свідчить, що компанія, яка претендує на успіх, повинна зайняти один певний сегмент в побудованому стратегічному кубі, як показано на рис.М.2.5, або, в деяких випадках, два суміжні сегменти, але ніяк не декілька сегментів, що знаходяться на відстані один від одного. У цьому і полягає техніка стратегічного куба.
Рис.М.2.5. Сегмент стратегічного куба підприємства
Після того, як стратегічний куб побудований, тобто створено портфель основних стратегій, необхідно знову повернутися до результатів стратегічного і конкурентного аналізу, у тому числі і до заповненої SWOT-матриці і викреслити з них дії, які не відповідають такому портфелю.
Приклад застосування методики побудови стратегічного куба
Серед стратегій розвитку ВАТ «ДБКК» слід обрати стратегію внутрішнього зростання, оскільки головною ідеєю даної стратегії є поліпшення характеристик свого продукту або вироблення нового, не змінюючи при цьому галузі. Конкретними типами стратегії внутрішнього зростання являються стратегія посилення позиції на ринку, стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту, стратегія розвитку продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку. Серед базових стратегій підприємству слід дотримуватись стратегію оптимальних витрат, яка дозволяє створювати винятково цінні для покупців товари, балансуючи між стратегіями низьких витрат і диференціації. Оскільки ВАТ «ДБКК» є лідером на ринку хлібобулочних виробів, то підприємству слід застосовувати одну з чотирьох стратегій конкурентної боротьби: інноваційної стратегії; стратегії закріплення; стратегію конфронтації; обрати головною метою – доставити занепокоєння конкуренту. Для наглядного зображення розробленого набору базових стратегій підприємства побудуємо стратегічний куб ВАТ «ДБКК» зображений на рис. М.2.6.
Рис.М.2.6. Стратегічний куб ВАТ „ДБКК”
Додаток Н
Стратегічне планування господарської діяльності із застосуванням «стратегічної поляни»
Між цілями та можливостями росту, що йому надає середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають „стратегічною прогалиною”(рис.Н.1).
Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі. Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані. Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають: пошук нових можливостей зростання; активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення потрібних параметрів; визначення таких сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) конкурентоспроможності всього підприємства; перерозподіл ресурсів з неперспективних та конкурентоспроможних напрямків діяльності; вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.
Для закриття (заповнення) стратегіної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг за такими параметрами:
- зовнішні характеристики: положення на ринку та конкурентоспроможність підприємства;
- 
Рис.Н.1. „Стратегічна поляна”
Таблиця Н.1
Вихідні дані для визначення „стратегічної поляни”
| Показники | Од. вим. | ||||||
| Планові дивіденди | грн. | 11.00 | 13.00 | 13.00 | 14.00 | 14.00 | 15.00 |
| Оборот при 7% зростання | млн грн. | 0.996 | 1.066 | 1.141 | 1.220 | 1.306 | 1.397 |
| Прибуток від операційної діяльності ( в середньому у 2005-2006 рр.) | млн грн. | 9.6 | 10.3 | 11.8 | 12.6 | ||
| Необхідний мінімальний прибуток | млн грн. | 21.5 | 25.4 | 25.4 | 27.3 | 27.3 | 29.3 |
| Відносно обороту | % | 2.2 | 2.4 | 2.2 | 2.2 | 2.1 | 2.1 |
| Стратегічна прогалина | млн грн. | 12.5 | 15.8 | 15.1 | 16.3 | 15.5 | 16.7 |
- внутрішні характеристики: рентабельність, ефективність виробництва, можливості розвитку (в тому числі з урахуванням стадії життєвого циклу підприємств), завершеність дослідження та розробок.
Тільки при комплексному підході до вдосконалення функціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку можна розв’язати проблему заповнення стратегічної прогалини за рахунок розробки обгрунтованих взаємопов’язаних стратегій, тобто «стратегічного набору».
Приклад подання стратегічного планування
методом „стратегічної поляни”
"Стратегічної поляна" являє собою «поле стратегічних рішень» щодо отримання певних, попередньо визнгачених результатів, в межах обраної стратегії. Верхня межа діаграми дає подання за запланованим значенням збільшення обсягу прибутку підприємства на попередні роки, нижня границя - фактичне значення обсягу реалізації. Поле між верхньою й нижньою межами діаграми є "полем стратегічних рішень" підприємства, тобто рішень, які повинні прийняти керівники ВАТ «ДБКК» для розв’язання проблем з метою наближення наявних тенденцій в бажані параметри розвитку підприємства (рис.Н.2)
Рис. Н.2. Поле стратегічних рішень ВАТ «ДБКК»
Поле стратегічних рішень позначене стрілкою між прогнозованим розвитком і величиною зростання прибутку при реалізації стратегічного плану. Отже, для заповнення "стратегічного пробілу" керівництву ВАТ «ДБКК» необхідно здійснити певний перелік заходів стратегічного характеру.
Додаток П