При портфельному аналізі діяльності підприємства

З організаційної структури ВАТ «ДБКК» видно, що до його складу входять такі СБО:

1. хлібозавод № 7, що спеціалізується на випуску бубличних виробів;

2. хлібозавод № 5, що спеціалізується на випуску хлібобулочних виробів;

3. кондитерський цех, випускає торти й тістечка;

4. пряниковий цех, випускає пряникові вироби.

Сукупність усіх СБО, які належать одному підприємству формують портфель бізнесів підприємства (корпоративний портфель). Аналіз портфеля бізнесів підприємства (портфельний аналіз) є основою стратегічного управління. Під час проведення портфельного аналізу оцінюють привабливість ринків і конкурентоспроможну можливість підприємства діяти на цих ринках за допомогою таких критеріїв: темпи зростання продажів, сила конкурсної позиції, стадія життєвого циклу, привабливість галузі й ін.

Проведемо зіставлення усіх СБО ВАТ «ДБКК» за допомогою моделі BCG (рис. К.3.1.).

Рис.К.3.1. Позиціювання СБО ВАТ «ДБКК» за матрицею BCG

Хлібозавод № 7, що спеціалізується на випуску бубличних виробів, відноситься до квадранту «зірки» - займає відносно велику частку зростаючого ринку й приносить підприємству досить високий дохід. Однак дана СБО потребує значних інвестицій задля збереження ринкової частки.

Хлібозавод № 5, що спеціалізується на випуску хлібобулочних виробів, відноситься до квадранту «сильних дійних корів», оскільки дана СБО досить тривалий час займає відносно велику частку ринку й приносить значні доходи. Необхідно підтримувати цю СБО в процвітаючому стані для використання всіх можливостей припливу фінансових ресурсів, укріплюючи та захищаючи ринкові позиції шляхом розширення й поглиблення асортименту продукції.

Кондитерський та пряниковий цехи відносяться до квадранту «сильних собак». Вони можуть забезпечити достатній приток коштів та прийнятний рівень прибутковості, тому необхідне вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою підвищення їх ринкових часток.

Визначимо конкурентоспроможність усіх СБО підприємства і перспективи розвитку ринків за факторами, наведеними в таблиці К.3.2.

Таблиця К.3.2

Оцінка привабливості ринку та конкурентоспроможності СБО ВАТ «ДБКК»

Фактори	Оцінка для СБО ВАТ «ДБКК»

Привабливість ринку
1. Місткість ринку
2. Термін росту ринку
3. Рентабельність
4. Рівень конкуренції
5. Розмір необхідних інвестицій
6. Ризик ринку
7. Наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів
8. Державне регулювання ринку
Всього привабливість ринку
Фактори	Оцінка для СБО ВАТ «ДБКК»

Конкурентоспроможність СБО
1. Якість товарів
2. Абсолютна ринкова частка
3. Відносна частка ринку
4. Привабливість асортименту
5. Ефективність каналів збуту
6. Ефективність рекламної діяльності
7. Фінансові ресурси
8. Виробничі можливості
Всього конкурентоспроможність СБО

Проведемо оцінку отриманих значень, враховуючи що 8-12 балів – слабка позиція СБО, 13-18 – середня, 19-24 – сильна. Отже СБО №1 займає сильну позицію в привабливій галузі, СБО №1,2,3 займають позиції середнього бізнесу.

Використовуючи отримані дані, проведемо аналіз СБО ВАТ «ДБКК» за допомогою матриць GE/McKinsey та Shell/DPM (рис. К.3.2 та К.3.3 відповідно)

100

Рис. К.3.2. Позиціювання СБО підприємства за матрицею GE/McKinsey

За даною моделлю СБО ВАТ «ДБКК» позиціонуються наступним чином:

- хлібозавод №7 характеризується досить високим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому.

- хлібозавод №5, характеризуються середнім рівнем привабливості галузі та середньою конкурентною позицією.

- кондитерський та пряниковий цехи характеризуються середнім конкурентним становищем у привабливій галузі.

Згідно матриці Shell/DPM СБО ВАТ «ДБКК» відповідають наступні позиції бізнесу:

- СБО №1 є лідером даного виду бізнесу, характеризується високою конкурентоспроможністю в привабливій галузі;

- СБО №2 не має особливо сильних сторін, тому займає середню позицію у галузі із середньою привабливістю.

- СБО №3,4 функціонують в привабливій галузі, але мають слабкі конкурентні позиції.

100

Рис. К.3.3. Позиціювання СБО ВАТ «ДБКК» за матрицею Shell/DPM

Використання моделі Хофера – Шендела дозволяє визначити стадії життєвого циклу ринку. При цьому як досліджувані параметри використовують такі змінні: темпи зростання ринку, темпи технологічних змін продукту, темпи технологічних змін процесу, зміни в зростанні ринку, сегментація ринку і функціональне значення (рис. К.3.4.)

Рис. К.3.4. Позиціювання СБО ВАТ «ДБКК» за моделлю Хофера – Шендела

Згідно матриці Хофера – Шендела СБО №2,3 займають середнє конкурентне положення на зрілому ринку з помірними темпами росту. СБО № 1 та 4 знаходяться на зростаючих ринках, однак СБО №1 має сильнішу конкурентну позицію на відміну від СБО № 4.

Позиціювання СБО ВАТ «ДБКК» за параметрами ціна-якість представлене на рис. К.3.5.

Рис. К.3.5. Позиціювання СБО ВАТ «ДБКК» за матрицею Ф. Котлера

«Ціна-Якість»

За матрицею Ф. Котлера «Ціна-Якість» СБО №1 знаходиться у квадранті «висока якість-висока ціна», СБО №3,4 – у квадранті «висока якість – середня ціна», СБО №2 – у квадранті «середня ціна – середня якість».

Узагальнюючи висновки, отримані в результаті портфельного аналізу ВАТ «ДБКК», можна стверджувати, що:

- найбільш перспективною та успішною СБО підприємства є хлібозавод №7, що спеціалізується на випуску бубличних виробів. Дана СБО діє в зростаючій привабливій галузі, тому підприємству необхідно зосередити значну частину фінансових ресурсів на розвиток даної СБО задля утримання високого конкурентного положення;

- хлібозавод № 5, що спеціалізується на випуску хлібобулочних виробів, являється так званою «дійною коровою» підприємства – функціонує значний період часу та постійні доходи, однак майже не має сильних сторін;

- кондитерський та пряниковий цехи діють в привабливих галузях, однак мають не досить високе конкурентне становище.