Применение SWOT-анализа в диагностике противостояния предприятий-конкурентов на исследуемом рынке

Диагностику противостояния предприятий-конкурентов можно осуществить при помощи| формата SWOT-анализа|, в соответствии с|соответственно| которым|каким| все множество факторов влияния на деятельность | предприятия группируется в четыре блока:

S (Strengths|) - сильные стороны деятельности предприятия;

W (Weaknesses|) - слабые стороны деятельности предприятия;

О (Орроrtunities) - возможности улучшения состояния|стана| предприятия;

Т (Тhreats) - угрозы, с которыми|какими| может столкнуться предприятие на пути улучшения| своей деятельности.

В рамках каждой группы необходимо сформулировать не больше|более| десяти лаконичных утверждений - выводов по результатам|по результатам| диагностики. Эти утверждения должны быть связаны|повязал| с любыми|какими-нибудь| показателями или свойствами предприятия. Например, «за текущий период ухудшились показатели оборачиваемости|обратимый|, о чем свидетельствует увеличение| длительности финансового цикла», стабильны ли «показатели маржинальной| прибыли». Важно различать сферы ответственности определенных выше групп. Пер­ши два блока S и W «отвечают» за текущее состояние|стан| предприятия, в то время как два другие - Об и Т - связаны|повязал| с прогнозом состояния|стана| предприятия на ближайшую перспективу.

Возможности и угрозыокружающей среды представлены культурными, демографическими, социально-экономическими, политико-правовыми, технологическими, общественными (поставщики, дистрибьюторы, заказчики, работники предприятия, конкуренты) факторами.

Сильные и славные стороны предприятиязаключаются в требованиях к капиталу, возможностей менеджеров, рентабельности, мощности, загрузки, вертикальной интеграции, производительности, технической компетентности, нововведений, позиции, на рынке и тому подобное.

Понимание угроз и возможностей в окружающей среде предприятия является эффективным способом разработки плана для достижения конкурентного преимущества. Таки образом, угрозы и возможности формируют|формующий| окружение предприятия, которое|какое| вынуждено искать пути их сочетания, избегая при этом угроз со стороны окружающей среды| и демонстрации собственных слабостей.

Окружение предприятиявключает:

- инвесторов, кредиторов, банкиров (источники|исток| капитала);

- поставщиков (источники|исток| исходного|выходного| сырья и компонентов);

- дистрибьюторов или заказчиков;

- наемных рабочих (носителей трудовых ресурсов);

- конкурентов;

- правовую систему, правительство, другие заинтересованы группы лиц|личности|.

Все эти переменные|изменяемые| факторы окружающей среды создают ограничение в детельности| предприятия. Поэтому предприятия вынуждены формировать|формующий| разведывательную|разведочную| сеть| для получения информации, необходимой для понимания окружающего окружения|, на основе которой|какой| они смогут определить миссию и разработать эффективную стратегию деятельности на рынке.

Прагматичная|прагматическая| целесообразность осуществления SWOT-анализа| заключается в том, что он определяет| пути конструктивного улучшения результативности деятельности предприятия| и указывает направления создания его конкурентных преимуществ на соответствующем рын­ке|. На основе SWOT-анализа| менеджмент предприятия формулирует рекомендации относительно|касательно| основных направлений улучшения деятельности. Только тогда процесс диагностики можно считать законченным|оконченным|.

Ситуационный анализ (SWOT-аналіз ли») осуществляется как для предприятия в целом, так и для отдельных видов его бизнес-деятельности. Его результаты используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга для достижения предприятием желаемой конкурентной позиции на соответствующем рынке. Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет немного составляющих, каждая из который включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяют потенциал и возможности, которые имеет организация.

Внутренняя средавключает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из который имеет свою структуру.

Кроме того, внутренняя среда полностью пронизывается|пронзает| организационной куль­турой|, которая|какая| также должна серьезно изучаться. Из-за того, что организационная культу­ра| не имеет четкого проявления, ее анализ на формальной основе крайне|вконец| усложнен. Хотя, обычно, с помощью|посредством| экспертных методов оценивают такие факторы, как наличие миссии, которая совмещает|сочетает| деятельность сотрудников; наличие общих ценностей; гордость за свое предприятие; система мотивации, согласованная с результатами работы сотрудников|; психологический климат в коллективе и тому подобное. Организационная культура способствует|содействует| потому, что предприятие является структурой, способной стойко удерживать|содержать| свои позиции в кон­курентной| борьбе. Но может произойти так, что организационная культура ослабляет предприятие, не давая ему успешно развиваться даже в том случае, когда о­но| имеет высокий технико-технологический| и финансовый потенциал.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь прогнозировать трудности|болельщика|, которые|какие| могут возникнуть на его пути в будущем|, а также новые возможности, которые|какие| могут открыться для него. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю|наружную| среду, сосредоточивает|сосредотачивающий| внимание на выяснении угроз| и возможностей в деятельности предприятия.

Методология SWOT-анализа| предусматривает выявление|обнаружение| сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей с последующим установлением цепей|цепи| связи между ни­ми|, которые|какие| являются основой|основанием| для формулировки стратегии деятельности предприятия.

Сначала с учетом конкретной текущей ситуации составляют|сдают| перечень|перечисление| слабых| и сильных сторон предприятия, а также перечень|перечисление| угроз и возможностей.

Дальше устанавливается связь между ними.

Налево|слева| выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые|какие| соответственно вносятся все обнаружены|выявляет| на первом этапе анализа сильные и слабые стороны предприятия|. Справа|направо| также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в какие вно­сяться| все обнаружены|выявляет| возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СЕМЬ» (сильные стороны и возможности|); «СИЗ» (сильные стороны и угрозы); «СЛМ» (слабые стороны и возможности); «СЛЗ» (слабые стороны и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные|четные| комбинации и выделить те, которые|какие| должны быть учтенные при разработке стратегии поведения предприятия на рынке. Для пар|пары| из|с| поля «СЕМЬ» стоит разрабатывать стратегию относительно|касательно| использования|употребления| сильных сторон предприятия с целью получения отдачи от его возможностей во внешней|наружной| среде. Для пар|пары| из|с| по­ля| «СЛМ» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет полученных| возможностей попробовать преодолеть имеющиеся в предприятия слабые стороны. Если пары|пара| находятся на поле «СИЗ», то стратегия должна предусматривать использования| сильных сторон предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар|пары|, которые находятся на поле «СЛЗ», предприятие должно проработать такую стратегию, которая|какая| бы|б| позволила ему одновременно лишиться слабостей и предотвратить угрозы.

Для успешного применения методологии SWOT| важно уметь не только раскрыть| угрозы и возможности, но и попробовать оценить|оценивать| их с точки зрения того, насколько важным для предприятия является их учет в стратегии рыночного поведения.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности в матрице можливосте.

Данная матрица строится так: сверху откладывается степень влияния возможностей| на деятельность предприятия (сильный, умеренный, слабый); со стороны | откладывается вероятность того, что предприятие сможет воспользоваться из|с| случая (высокая, средняя и низкая). Получены внутри рядовые матрицы|матрица| образуют девять полей возможностей|, которые|какие| имеют разное|различное| значение для предприятия. Возможности, которые попадают на по­ле| «ВС», «ВЗ» и «СС», имеют весомое значение для предприятия, их след обязательно| использовать. Возможности, которые попадают на поля «СМ», «НЗ» и «НМ», практически| не заслуживают внимание. В отношении возможностей, которые попали на другие поля, руководство должно принять позитивное|положительное| решение об их использовании|употреблении|, если предприятию хватает ресурсов.

Похожая матрица разрабатывается для оценки угроз. Те угрозы, которые попали на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, которые попали на поля «ВВ», «СК» и «НР», также должны находиться под вниманием высшего руководства и быть устраненными в первоочередном порядке. Что касается угроз, которые находятся на полях «НК», «СВ» и «ВЛ», здесь нужен внимательный и ответственный подход к их устранению.

Угрозы, которые очутились|оказались| на других полях, также не должны оставаться вне поля зрения руководства предприятия, ему следует внимательно отслеживать тенденции их развития|, хотя при этом не ставится задание|задача| их первоочередного устранения.

Что касается конкретного содержательного наполнения рассмотренных матриц|матрицы|, то рекомендуется проводить выявления|обнаружения| возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукция и деятельность, из|с| реализации продукции на целевых рынках (ценообразования|, товарное распределение и продвижение). Источником|истоком| возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение|смена| факторов внешней|наружной| макроэкономической| среды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, в соответствии с|соответственно| возможностями и угрозами за такими направлениями:

1.Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.

2.Длительность возможности (угрозы).

3.Сила возможности (угрозы).

4.Опасность возможности (угрозы).

5.Степень влияния возможности (угрозы).

Для анализа рыночной среды также может быть применен метод составления его профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода возможно оценить относительную значимость для предприятия отдельных факторов среды.

Метод составления|сдает| профиля среды| заключается в таком: к|до| таблице профиля среды записываются отдельные факторы влияния. Каждому фактору экспертным путем предоставляется оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - значительная важность| 2 - умеренная важность, 1 - незначительная важность. Дальше подытоживается общая| оценка, на основе которой|какой| строится рыночная стратегия поведения предприятия и определяется| |порядок последовательного охватывания|охвата| рыночного сегмента.