Можливості ринку й конкуренція
Ринкова можливість це область ринку, де фірма має ринкову чинність по коштам ринкової конкуренції й конкурентних переваг.
Для визначення ринкової можливості можна скористатися спеціальною таблицею факторів, що впливають на діяльність організації на ринку. Вплив цих факторів оцінюється шкалою впливу, існують:
- сильно, що впливають фактори,
- слабко, що впливають фактори,
- фактори середнього впливу.
До цих факторів можна віднести: розмір ринку, ринковий ріст, внутрішній потенціал, капітал, популярність торговельної марки , кількість покупців, технологія виробництва, ціни, сезонність і т.д.
Оцінивши реальний вплив цих факторів, фірма починає розробляти свою конкурентну стратегію, для цього фірма повинна сформулювати конкретну мету своєї діяльності на ринку. Для успіху необхідно сконцентрувати свою увагу на вивченні своїх конкурентів, їхніх слабостях і постаратися покористуватися зі своєї чинності. Конкурентна стратегія повинна ґрунтуватися на всебічному аналізі й розумінні структури галузі й процесу її зміни.
Галузь визначається як група фірм, що прелагает виріб або групу виробів, що є друг для друга товарами-замінниками.
У будь-якій галузі економіки суть конкуренції виражається п'ятьома чинностями:
1. Погрозою появи нових конкурентів.
2. Погрозою появи товарів або послуг замінників.
3. Здатністю постачальників торгуватися.
4. Здатністю покупців торгуватися.
5. Суперництвом конкурентів між собою.
Значення кожної з п'яти чинностей міняється від галузі до галузі й припускає, в остаточному підсумку, прибутковість галузей.
П'ять чинностей конкуренції визначають прибутковість галузі, тому що вони впливають на ціни, які можуть диктувати фірми, на видатки, які їм доводиться нести, і на розміри капіталовкладень, необхідні для того, щоб конкурувати в галузі. Погроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал прибутковості в галузі, тому що вони привносять у галузь нові виробничі потужності, прагнуть роздобути частку ринку збуту, тим самим, знижуючи позиційний прибуток фірми. Запекла конкуренція знижує прибутковість, тому що за те, щоб зберегти конкурентоспроможність, доводиться платити (видатки на рекламу, організація збуту, наукові розробки) або ж прибуток “ витікає” до покупця за рахунок зниження цін. Значення кожної з п'яти чинностей конкуренції визначається структурою галузі, тобто її основними економічними й технічними характеристиками. Кожна галузь економіки унікальна й має властиву тільки їй структуру. Структура галузі відносно стабільна, але все-таки згодом змінюється. Наприклад, консолідація каналів збуту товарів, підсилює вплив покупця. Через свою стратегію організації можуть також змінювати всі п'ять чинностей конкуренції.
Існують п'ять основних типів галузевої структури.
Чиста монополія існує тоді, коли тільки одна фірма провадить певний виріб або обслуговування в певній області. Ця монополія може бути результатом указу, патенту, ліцензії.
Чиста олігополія складається з декількох компаній, що провадять по суті той же самий товар (нафта, сталь), такі компанії не можуть призначати ціну нижче поточної ціни. Кількість таких компаній обмежено.
Диференційована олігополія складається з декількох компаній, що провадять частково диференційовані товари. Диференціювання може відбуватися в напрямку: якості, відмітним зовнішнім ознакам, стилю, додатковим послугам.
Монополістична конкуренція складається з невеликої кількості конкурентів, здатних диференціювати свої пропозиції, шляхом зміни цінової політики.
Чиста конкуренція - велика кількість конкурентів, що пропонують однаковий товар однаковий товар. Ні основи для диференціювання, тому ціни будуть однаковими. Розходження в доходах продавців можуть бути лише внаслідок більше низьких витрат виробництва.
Позицію в галузі визначає конкурентна перевага. Фірми обходять своїх суперників, якщо мають міцну конкурентну перевагу. Конкурентна перевага ділиться на два основних види:
1. Більше низькі витрати.
2. Диференціація товарів.
Низькі витрати відображають здатність фірми розробляти, випускати й продавати товар з меншими витратами, чим конкуренти. У цьому випадку фірма дістає більший прибуток.
Диффренциация -це здатність забезпечити покупця унікальною й більшою цінністю у вигляді якості товару, особливих споживчих властивостей або послепродажного обслуговування. Диференціація дозволяє організації диктувати високі ціни, що за інших рівних умов з конкурентами дає більший прибуток.
Інша важлива змінна величина, що визначає позицію в галузі, це сфера конкуренції або широта мети, на яку орієнтується фірма в межах своєї галузі. Організація повинна вирішити для себе, скільки різновидів товарів вона буде провадити, якими каналами збуту користуватися, який коло покупців буде обслуговувати, у яких районах населеного пункту буде продавати свій товар і в яких родинних галузях буде конкурувати.
Одна із причин важливості сфери конкуренції полягає в тому, що галузі сегментовані. У кожній є чітко певні різновиди продукції, численні канали збуту й кілька типів покупців.
Вид конкурентної переваги й сфери, у якій воно досягається, можна об'єднати в поняття типових стратегій. Кожна із цих типових стратегій показано в таблиці 1.
Таблиця 1
Конкурентна перевага
Менші витрати Диференціація
| Лідерство за рахунок економії на витратах. | Диференціація. |
| Зосередження на витратах. | Сфальцьована диференціація. |
В основі концепції типових стратегій лежить ідея, що кожна з них заснована на конкурентній перевазі й що для того, щоб його домогтися, фірма повинна вибрати свою стратегію. Організація повинна вирішити, який тип конкурентної переваги вона хоче одержати й у якій сфері це можливо.
Конкурентна перевага досягається виходячи з того, як фірма організує й виконує окремі види діяльності. За допомогою цієї діяльності фірми створюють певні цінності для своїх клієнтів. Кінцева цінність, створена фірмою, визначається тим, скільки клієнти готові заплатити за товар, послуги, пропоновані фірмою. Якщо ця сума перевищує сукупні видатки на всю необхідну діяльність, фірма рентабельна. Види діяльності при конкуренції в галузі можна розділити на категорії, це показано в таблиці 2.
Таблиця 2
Ланцюжок цінностей.
| Інфраструктура фірми | ||||
| Керування людськими ресурсами | ||||
| Розвиток технології | ||||
| Постачання | ||||
| Забезпечення поставок сировини. | Випуск продукції. | Забезпечення збуту. | Маркетинг і продажі. | Послепродажное обслуговування. |
| Основная деятельность |
Вибрана фірмою конкурентна стратегія визначає спосіб, яким вона виконує окремі види діяльності й весь ланцюжок цінності.
Фірми одержують конкурентну перевагу, розробляючи нові способи виконання діяльності, впроваджуючи нові технології або вихідні компоненти виробництва.
Але організація, фірма- це не тільки сума всіх видів діяльності. Ланцюжок цінності фірми - це система взаємозалежних видів діяльності, між якими існують зв'язки. Ці зв'язки виникають, коли метод якого-небудь виду діяльності впливає на вартість або ефективність інших. Наявність зв'язків також вимагає узгодження різних видів діяльності. Щоб не зірвати строки поставки, наприклад, потрібно, щоб, виробництво, забезпечення, поставок, сировини, і, що комплектують, допоміжна діяльність були добре вв'язані. Узгодження зв'язаних один з одним видів діяльності знижує видатки при висновку угод, дає більше чітку інформацію й дозволяє заміщати дорогі операції в одному виді діяльності більше дешевими операціями в іншому виді.
Ретельне керування зв'язками може стати вирішальним джерелом конкурентної переваги.
Для досягнення конкурентної переваги варто підходити до ланцюжку цінності як до системи, а не як до набору компонентів. Зміна ланцюжка цінності шляхом перестановки, перегрупування або навіть виключення з її окремих видів діяльності часто приводить до істотного поліпшення конкурентної позиції.
Ланцюжок цінності фірми, обумовлена при конкуренції в галузі, входить у більшу систему діяльності, яку можна назвати системою цінностей (див. малюнок 1).
| Цепочка ценности поставщиков |
| Цепочка ценности каналов сбыта |
| Цепочка ценности покупателей |
| Цепочка ценности фирмы |
Малюнок 1. Система цінностей.
У неї входять постачальники сировини, що комплектують виробів, устаткування й послуг. По шляху до кінцевого споживача товар даної фірми часто проходить крізь ланцюжки цінності каналів збуту. Зрештою, товар стає сукупним елементом у ланцюжку цінності покупця, що використовує його за своїм розсудом.
Конкурентна перевага усе більше визначається тим, наскільки чітко фірма може організувати всю систему.
Ланцюжок цінності дозволяє краще зрозуміти джерело виграшу на рівні витрат. Виграш у витратах визначається розмірами витрат у всій необхідній діяльності (у порівнянні з конкурентами) і може виникнути на будь-якому її етапі.
Ланцюжок цінностей також допомагає зрозуміти резерви для диференціації. Організація створює особливу цінність для покупця (а в цьому укладається зміст диференціації), якщо вона дає покупцеві таку економію або такі споживчі властивості, які він не може одержати, купивши товар у конкурента. По суті, диференціація є результат того, як товар, що супроводжують послуги або інша діяльність покупця. В організації і її клієнтів багато точок дотику, кожна з яких може стати джерелом диференціації.
Концепція ланцюжка цінностей дозволяє краще зрозуміти не тільки типи конкурентної переваги, але й роль конкуренції в його досягненні. Сфера конкуренції важлива й тому, що вона визначає напрямки діяльності фірми, способи виконання цієї діяльності й конфігурацію ланцюжка цінностей.
Немаловажна причина конкурентної переваги - у тім, що фірма вибирає сферу конкуренції, відмінну від тої, що вибрали конкуренти (інші сегменти ринку, групи покупців), або з'єднуючи товари родинних галузей.
Фірми домагаються конкурентної переваги, знаходячи нові способи конкуренції у своїй галузі й, виходячи з ними на ринок, їх можна назвати одним словом - нововведення.
Нововведення ведуть до зміни лідерства в конкуренції.
Можна назвати наступні причини новацій, що дають конкурентну перевагу:
1. Нові технології. Зміна технології може створити нові можливості для розробки товару, нові способи маркетингу, виробництва або доставки й поліпшення супутніх послуг. Саме воно передує стратегічно важливим нововведенням.
2. Нові або запити, що змінилися, покупців. Часто конкурентна перевага виникає або переходить із рук у руки тоді, коли в покупців з'являються зовсім нові запити або ж погляди на те, що добре й що погано, різко міняються.
3. Поява нового сегмента в галузі. Це - можливість не тільки вийти на нову групу покупців, але й знайти новий, більше ефективний спосіб випускати товари або нові підходи до певної групи покупців.
4. Зміна вартості або наявності компонентів виробництва. Конкурентна перевага часто переходить із рук у руки через зміну абсолютної або відносної вартості компонентів: робочої сили, сировини, енергії, транспорту, устаткування, інформації, зв'язку й ін.. Фірма домагається конкурентної переваги, пристосовуючись до нових умов, у той час як конкуренти зв'язані по руках і ногам капіталовкладеннями й тактикою, пристосованими до старих умов.
5. Зміна урядового регулювання. Зміни політики уряду в таких областях, як стандарти, охорона навколишнього середовища, торговельні обмеження ще один стимул для новацій, що тягнуть за собою конкурентна перевага.
У процесі відновлення більшу роль грає інформація: інформація, що конкуренти не шукають, інформація, недоступна їм, інформація доступна всім, але оброблена по-новому.
За рідкісним винятком новації дістаються ціною величезних зусиль. Успіху в застосуванні нових або поліпшених способів конкуренції домагається та фірма, що завзято гне свою лінію, незважаючи на всі труднощі. Тут діє стратегія “ самотнього вовка”.
У результаті новації часто є результатом необхідності, а те й погрози краху: страх поразки стимулює набагато сильніше, ніж надія на перемогу.
Те, як довго можна втримати конкурентну перевагу, залежить від 3-х факторів.
Перший фактор визначається тим, який джерело конкурентної переваги. Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги з погляду їх утримуємо ості. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть одержати й конкуренти. Вони можуть легко їх скопіювати.
Переваги більше високого рівня (патентна технологія, репутація фірми, диференціація товару на його унікальності, тісні зв'язки із клієнтами) можна втримувати більше тривалий час.
По-перше, для того щоб домогтися таких переваг, потрібні більші навички й здатності. По-друге, переваги високого порядку можливі за умови довгострокових і інтенсивних капіталовкладень, Переваги більше високого порядку не тільки довше зберігаються, але й пов'язані з більше високим рівнем прибутку.
Переваги, засновані на витратах, як правило, не так стійки, як на основі диференціації. Одна із причин цього в тім, що будь-яке джерело зниження витрат, як би простий він не був, може разом позбавити організацію переваги в галузі доходів,
Друга визначальна втримуємо ості конкурентної переваги - кількість, наявних у фірм явних джерел переваги. Якщо фірма опирається тільки на одна конкурентна перевага, її конкуренти постарається позбавити її цієї переваги.
Третя й сама головна важлива причина збереження конкурентної переваги - модернізація виробництва й інших видів діяльності. Для збереження переваги необхідні зміни.
Причина того, що лише деяким фірмам вдається втримати лідерство, криється в тім, що будь-який успішно діючої організації важко міняти стратегію. Колишня стратегія знаходить ореол святості й глибоко вкорінюється у свідомості фірми.
Головне завдання - постійно поліпшувати показники фірми, щоб підсилити наявні переваги, наприклад, більш ефективно експлуатувати виробничі потужності й організувати більше гнучке обслуговування клієнтів. Тоді конкурентам буде ще сутужніше обійти її, адже для цього їм буде потрібно терміново поліпшувати власні показники, на що в них просто може не вистачити чинностей.
У розділі 1.3. будуть розглянуті ситуації вибору дій (можливих сценаріїв розвитку подій), а також змінних, що впливають на вибір дій з урахуванням особливостей ринку, конкуренції, обраній стратегії, покупців і попиту.