Типовые позиции участников обсуждения (по А.А.Романову. Грамматика деловых бесед. Тверь.1995.)
| Позиция | Способы воздействия |
| Спорщик | Позволять группе опровергать его |
| Позитивист | Поощрять участие, сознательно втягивать в дискуссию: "а как вы думаете?" |
| Всезнайка | Призвать участников занять определенную позицию к его утверждениям: "это информация к размышлению" Придерживаться повестки дня: "давайте мы вернемся к нашему вопросу" |
| Болтун | Тактично прерывать, напоминать о регламенте |
| Застенчивый | Задавать простые вопросы Укреплять уверенность: "Вы точно подметили" |
| Негативист | Оценить опыт Не противопоставлять другим во избежание конфликта |
| Пассивный | Задавать вопросы по его конкретному заданию Привести примеры из сферы его интересов |
| "Крупная шишка" | Избегать прямой критики "Да, но..." |
| Расспрашивающий | Не конфликтовать открыто Адресовать его вопросы всем участникам Замечания адресовать не ему, а всей группе |
Интерпретация характерных оборотов речи, используемых в полемике. (по А.А.Романову. Грамматика деловых бесед. Тверь, 1995.)
| Типичные фразы | Интерпретация |
| "Все идет как должно идти" "Тут уж ничего недоделаешь" | Нет своей позиции, подчинение Покорность, не берет на себя ответственность |
| "Конечно, само собой" "Разумеется, я об этом думал" | Самозащита, ожидание критики |
| "Это принципиально" "Я хотел бы сделать принципиальное замечание" | Директива, позиция судьи, принижение позиции собеседника |
| "По сути дела" "Вообще-то" "Собственно говоря" | Осмотрительность, осторожность, сокрытие своей позиции за объективно правильным "Вообще-то нужно делать так, но..." |
| "Просто..." "На самом деле" | Предпочтение ясности и четкости |
| "Кое-как, кое в чем, как-нибудь" "Так сказать, в некотором смысле" | Неуверенность в точности информации, в своей позиции |
| "Наверняка" | Успокаивает себя, снижает свою неуверенность |
| "Практически, значит..." | Непонимание деталей, ожидание директивы |
| "Ведь...", "ну, так..." | Подчинение ситуации. "Ну, так, он ведь одобряет решение" |
| "Ибо..." | Напоминание о правилах, "ибо я ваш руководитель" |
| "Пожалуй..." "Это, пожалуй, никуда не годится" | Ожидание подтверждения своей позиции |
| "Ни в коем случае, ни при каких обстоятельствах, не может быть и речи" | Авторитарность, нетерпимость к позиции другого |
• Ошибки при проведении совещания:
1. Нечетко сформулирована цель, нет четкого представления об итогах совещания
2. Участники недолжным образом относятся к своим обязанностям. Например, не подготовили доклад по обсуждаемой проблеме.
3. Руководитель проводит только свою позицию.
4. Нарушаются принципы деловой полемики
5. Не подводятся итоги, не определяются конкретные сроки и ответственные
Методы решения управленческих задач
Цель - научиться управлять групповой дискуссией с помощью различных методов, оценивать свою эффективность как руководителя дискуссии.
Источники:
1. Малышев Н.Б. Психология управления. М, 1991
2. Розанова В.А. Психология управления. М. – 1996
3. Перлаки И. Нововведения в организациях. М. – 1980
4. Устерман Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентноспособность лучшие компании. М, 1980
5. Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. – СПб, 2004
В процессе решения управленческих задач часто используются различные групповые методы обсуждения (например, «мозговой штурм»). Групповые методы обсуждения оказывают помощь в выявлении, осознании и определении проблемы, а также в нахождении способов решения этой проблемы. К.Б.Малышев выделяет следующие варианты метода «мозгового штурма»:
Метод синектики
Этот метод отличается от метода «мозгового штурма» организацией работы творческой группы, собранной для решения конкретной проблемы. Процедура применения метода синектики содержит четыре фазы работы. На первой фазе все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути еe решения. Свое решение они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях). На второй фазе — избирают своего лидера, который достаточно подробной форме излагает свое мнение по решению задачи. На третьей фазе каждый участник излагает зон соображения по поводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером.
В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. При оценке различных альтернатив, если дискуссия не приводит к оформлению общего подхода к решению управленческой задачи, используются разнообразные методы согласования. На последней, четвертой, фазе выдвинутые творческой группой соображения и модели решения анализируются группой приглашенных для этой работы специалистов-экспертов. Следует отметить, что при обсуждении решения задачи членам творческой группы разрешается присутствовать.
Метод дневников
Если решаемая задача настолько сложна, что для своего решения требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного периода времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать коллективно, а также порознь. Каждому участнику группы выдается блокнот, в который ежедневно им записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи.
Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.
Метод Гордона
Некоторые специалисты по проблемам управления считают, что метод «мозгового штурма» стимулирует активность участников творческой группы до того момента, когда группа завершает формирование модели решения задачи. После этого активность участников снижается. Автор данного метода Гордон считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу, например, как повысить производительность труда или т. п. С его точки зрения, следует очертить лишь общую проблему, а собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.
Метод Дельфы
Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или когда альтернативы задаются условиями задачи. Это также разновидность коллективного метода принятия решения. Например, решается задача по распределению премии за выполнение конкретного задания. При этом было выдвинуто несколько соображений относительно оснований, по которым его нужно провести: а) всем поровну, б) всем равный процент от оклада, в) в зависимости от занимаемой должности, г) с учетом потребностей работника, д) больше тому, кто внес больший вклад в работу, е) исходя из выслуга лет, ж) с учетом сложности выполняемой работы.
При обсуждении на общем собрании не было достигнуто единого мнения по поводу возможного премирования. После этого решили поручить трудовому коллективу найти способ решения этой задачи. Решение должно бить принято с учетом всех приводимых мнений. Для этого и был использован метод Дельфы. Применение этого метода состоит из трех основных этапов. На первом этапе каждый участник оценивает каждую альтернативу по степени субъективного предпочтения в 10-балльной системе оценок. Высшим баллом считается 1 (единица, а не 10). Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем анализируются баллы всех участников группы по всем альтернативам и для каждой подсчитывается средняя величина.
На втором этапе работы участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя величина. На третьем этапе две средние величины по каждой альтернативе перемножаются и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, т.е. одно мнение из семи предложенных по поводу распределения премии. Это будет альтернатива с наименьшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений.
Метод «635»
Одним из вариантов метода «мозгового штурма» является метод «635». В пределах одной группы обмен информацией осуществляется в письменном виде. Данный метод отвечает определенным требованиям: а) возросшей ориентации связей, имеющих место между отдельными идеями, т, к. в дальнейшем участники группы углубляют идеи, предложенные на первом этапе; б) более ограниченной свободе действия, имеющей место на нескольких этапах, следствием чего является более высокая конкретность в проработке идей.
С помощью метода «635» новые решения вырабатываются постепенно на протяжении нескольких этапов. Согласно применяемому методу должны разрабатываться только основные идеи, т. е. происходит некоторое сужение данного метода по сравнению с методом «мозгового штурма».
Метод «635» реализуется следующим образом. Основные идеи поступают поочередно к членам группы. Каждый из них добавляет еще несколько мыслей по поводу возможного решения проблемы. Обычно в группе принимают участие примерно 6 человек. Каждому участнику творческой группы раздаются специальные бланки, где отражаются все 18 идей (6 чел. х 3 идеи). После прохождения через всех участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником группы, требуется не так уж много времени — примерно 30 минут. Настоящий метод применяется при следующих условиях:
• обеспечивается неоднородность состава группы;
• проблемы формулируются до начала работы группы;
• проблемы сообщаются за 2-3 дня до начала работы;
• запрещается устный обмен информацией между участниками творческой группы.
Метод «635» может комбинироваться с другими методами, например, с методом «мозгового штурма». Идеи могут быть оформлены в виде рисунков, если есть такая необходимость. Этот метод может применяться в условиях территориальной разобщенности. Представленные на бланке идеи обоснованы и четки в большей степени, чем устные предложения. Поскольку работа проводится письменно, все участники активно работают.
Метод голосования «за—против»
Настоящий метод используется для обсуждения с помощью экспертов определенных концепций или элементов решения задачи управления, полученных при помощи метода дневников или метода «635». При применении данного метода формируется группа из 15 — 20 человек. Каждый из них представляет в схематическом виде возможные варианты решения задачи, чтобы все члены группы могли наглядно их увидеть.
Из нескольких вариантов выбираются некоторые, оцениваемые в балльной системе членами экспертной группы (жюри). К каждому обсуждаемому варианту прикрепляют по два представителя концепции «за» (т. е. защитников этого варианта решения) и два представителя «против» (отвергающих данный вариант). Все представители концепции «за» и «против» получают слово и предлагают свои аргументы, которые фиксируются экспертами на специальном табло доводов для наглядности. Продолжительность первого этапа работы — 10—15 минут. На втором этапе представители концепции «за» и «против» меняются местами и приводят дополнительные доводы «за» и «против» рассматриваемых вариантов, которые также фиксируются на табло доводов. На третьем этапе все доводы обсуждаются экспертами и, если это необходимо, дополняются новыми. После такого обсуждения эксперты распределяются на подгруппы по 4 —6 человека для дальнейшего совершенствования предложенных вариантов.
Подгруппы стремятся усовершенствовать варианты решения разными способами: методами «мозгового штурма», методом «635» или методом дневников.
Метод утопических игр
Настоящий метод предполагает активное участие каждого участника творческой группы в решении поставленной проблемы. Сущность его заключается в том, что высказываются различные идеи, которые в данное время не могут быть реализованы, кроме того, они не могут также быть в предлагаемой форме или в данном содержании идеи. Это — высказанные нереалистичные (утопические) утверждения в виде некоторых идей. Оцениваются они так, что каждый член группы не испытывает психологических барьеров в общении со своими коллегами по творческой группе. При этом стимулируется фантазия членов этой группы. Основными приемами этого метода являются следующие:
• члены группы не ориентируются на действие конкретной организации, особенностей ее функционирования и т. п.;
• не принимается во внимание также порядок планирования в данной организации;
• принятые ранее решения (целевые установки, директивы и т. п.) не влияют на работу творческой группы.
Единственным требованием, которому должны следовать члены группы, является требование перспективы. Вся группа делится на более мелкие подгруппы: по 4 —6 человек. Каждая выбирает своего «модератора». Время подачи идей составляет 20 минут. Каждая идея представляется в визуальном исполнении.
Все поданные идеи делятся на две большие категории (с помощью балльных оценок): на модель «утопий» и на модель «не утопий». В модель «утопий» попадают прогнозы желаемого будущего, а в модель «не утопий» — прогнозы не желаемого будущего. Причем, модель «утопий» дополняется факторами, препятствующими реализации утопических идей. К модели «не утопий» предъявляется список факторов, вызывающих нежелательные тенденции.
Все высказанные идеи оцениваются при помощи матрицы предпочтений. Такой способ заключается в суммировании индивидуальных оценок. Он может быть использован также в ряде других форм коллективного творчества. К методу «утопических игр» может быть подключен метод «мозгового штурма» или метод «за—против»
Метод Дельбека
Настоящий метод применяется в решении задач, требующих знаний в различных областях; при сборе информации и контроле за содержанием; при составлении прогнозов, а также при выявлении взаимосвязанности сложных задач. Данный метод предполагает активный творческий подход всех членов группы в решении проблем. Исходная задача в виде изменения организованной структуры состоит в ликвидации разрыва между желаемой и фактической стороной. Настоящий метод содержит несколько этапов: а) определение проблемы; б) выявление факторов, способствующих и препятствующих выполнению данной цели, а также установление связи между ними; в) нахождение вариантов решения проблемы и выбор оптимального варианта . Метод предполагает следующий порядок работы:
1. Каждый член группы независимо друг от друга очень кратко описывает данную конкретную управленческую ситуацию. На это отводится 15 минут.
2. Зачитываются самые характерные предложения. Модератор визуально их фиксирует.
3. С помощью вопросов и ответов модератор исправляет ошибки и неточности формулировок членов группы.
4. Фиксируется число одинаковых предложений.
5. Число отличающихся предложений сводится к минимуму или к нулю.
6. Модератор синтезирует предложения, выражающие мнение группы и выделяет фактически сложившуюся ситуацию.
7. Каждый член группы описывает в кратком виде желаемое, т.е. достижимое, положение вещей.
8. Проводится дискуссия в течение 20 минут. Ее цель — предложение, оценивающее наличную ситуацию.
9. После дискуссии каждый член группы предлагает три предложения, ранжируя их по степени важности.
10. Достижимая цель формулируется в виде предложения, с которым соглашается большинство участников.
11. Составляется список факторов, препятствующих достижению цели.
12. Определяются факторы, способствующие достижению цели.
13. Составляется план реализации организационного изменения.
• Функции руководителя дискуссии (Бакирова Г. Х.).
А — на этапе постановки проблемы
Б — на этапе решения проблемы
В — на этапе контроля
| В отношении проблемы | В отношении группы в целом | В отношении каждого участника | |
| A | 1. Ясно и четко сформулировать проблему | 1. Создать деловую обстановку. 2. Распределить функции между участниками | 1. Добиться понимания каждым участником предмета и целей обсуждения. 2. Заинтересовать каждого в решении проблемы |
| Б | 1. Удерживать ход обсуждения в заданном русле, не допускать отклонений от темы. 2. Выделять основные точки зрения 3. Подводить промежуточные итоги. 4. Не допускать повторений уже сказанного | 1. Выяснять мнения участников. 2. Пресекать споры, в которых переходят на личности | 1. Активизировать пассивных участников. 2. Выделять основные мысли в высказываниях участников |
| В | 1. Подвести заключительный итог, сравнить его с поставленной целью | 1. Поблагодарить участников за работу | 1. Отметить вклад каждого в решение проблемы |
Анкета по оценке поведения руководителя дискуссии (Бакирова Г.Х.).
1. В отношении проблемы
| 1. Просто называет проблему, не пытается заинтересовать ею участников | Заинтересовывает участников, умело разъясняя проблему | |
| 2. Не следит за ходом обсуждения, допускает | Не допускает многословия и отклонений от темы | |
| 3. Не умеет прерывать повторений | Пресекает общие повторения уже сказанного | |
| 4. Не подводит частичных итогов в итоги в ходе обсуждения | Подводит частичные итоги в ходе обсуждения | |
| 5. Неполно подводят заключительный итог, не сравнивают его с поставленной целью | Подводит заключительный итог, сравнивает его с поставленной целью |
2. В отношении отдельных участников
| 1. Не умеет выделить основную мысль в высказываниях участников | Стремится выделить основную мысль в высказываниях участников | |
| 2. Слишком рано прерывает, не умеет слушать | Умеет внимательно, не прерывая преждевременно, слушать | |
| 3. Принимает высказывания без доказательств | Способствует тому, чтобы каждое высказывание было с доказательствами | |
| 4. Недостаточно активизирует пассивных участников | Активизирует пассивных участников | |
| 5. Не умеет разрешать недоразумения, возникающие между участниками | Умеет разрешать недоразумения, возникающие между участниками |
3. В отношении группы в целом
| 1. Не вовлекает всех участников в обсуждение | Вовлекает всех участников в обсуждение | |
| 2. Не умеет создавать деловую атмосферу | Может обеспечить деловую обстановку | |
| 3. Почти не использует вносимые предложения, мысли, аргументы и замечания для решения проблем | Умеет использовать вносимые предложения, идеи, доказательства и замечания для решения проблемы | |
| 4. Много говорит сам, мало спрашивает и слушает участников | Выясняет мнения, сам говорит мало, но по существу | |
| 5. Допускает споры, в которых от темы дискуссии переходят на личности | Пресекает споры, в которых от темы обсуждения переходят на личности |
Приложения к теме «Трудности в деловом общении»
Приложение 1.
Затруднения в деловом общении
Цель:рассмотреть затруднения в деловом общении; проанализировать типы «трудных» партнеров по общению; освоить принципы, стратегии и приемы общения с ними.
Основное содержание темы:
1. «Трудные партнеры» в деловом общении; типы «трудных» партнеров по общению (по Рудольфу Дрейкусу): агрессивные, требующие внимания, пассивные, клиенты, которые нам не нравятся; особенности общения с «трудными» партнерами.
2. Затруднения при обсуждении финансовых вопросов.
Литература:
Скороходова Н.Ю. Консультирование в практике социальной работы –Петрозаводск, 1999, с.51-82
Приложение 2.
Задание. На шкалах отметьте, где, по вашему мнению, находитесь Вы в способности следовать этим правилам в своей практике.
Правило 1. Не демонстрируйте своё негативное отношение к человеку в ситуации конфронтации.
Я показываю негативное я не показываю негативное
отношение * * * * * * * * * отношение